Оба метода считаются равноценными и дают одинаковую величину ВНП. На основе ВНП рассчитываются взаимосвязанные показатели национальных счетов, таких как ЧНП (чистый национальный продукт), НД (национальный доход), ЛД (личный доход), РД (располагаемый доход). Чистый национальный продукт представляет собой более совершенный показатель по сравнению с ВНП, поскольку в нем не учитываются амортизационные отчисления. С помощью ЧНП можно измерить годовой объем производства, который экономика (предприятия, государство, иностранные граждане) в состоянии потребить, не сокращая производственные возможности будущих периодов. ЧНП = ВНП - амортизация. Национальный доход - показатель общего объема заработной платы, процента, прибыли и ренты, т.е. платежей, полученных при производстве ВНП в данном году. НД = ЧНП — косвенные налоги на предпринимателей. Предприятия рассматривают НД как показатель, отражающий уровень цен на факторы производства, или ресурсы.. Личный доход представляет-собой полученный доход, в отличие от НД, который является заработанным, доходом. Здесь следует отметить, что часть заработанного дохода - взносы на социальное страхование, налоги на прибыль предприятий и их перераспределение - не поступает в распоряжение населения. В то же время трансфертные платежи, которые не являются результатом хозяйственной деятельности работника, по сути, представляют часть их дохода. ЛД = НД - взносы на социальное страхование - налоги на прибыль корпораций - нераспределенные прибыли + трансфертные платежи. Система национальных счетов (СНС) позволяет в наглядной форме представить ВНП (ВВП) на всех стадиях его движения, т.е. производства, распределения и перераспределения и конечного использования. СНС отражает идею общего экономического равновесия в стране, когда наблюдается соответствие (равенство) наличных ресурсов и их использование. СНС представляет собой два уровня: сводные счета (отражают движение ВВП, НД, финансирования капиталовложений, операции с другими странами) и детализированные счета (показывают межотраслевые связи, движение доходов, их распределение и конечное потребление). Использование балансов системы национальных счетов необходимо для проведения эффективной макроэкономической политики государства, экономического прогнозирования, а также для международных сопоставлений национального дохода. 20. Инфляция и антиинфляционная политика правительства на федеральном и региональном уровнях. Инфляция — это обесценение денег, снижение их покупательной способности. Инфляция проявляется не только в повышении цен. Наряду с открытой, ценовой имеет место скрытая, или подавленная, инфляция, проявляющаяся, прежде всего, в дефиците товаров и услуг при неизменных ценах или невыплате заработной платы в срок, что означает ее последующую выплату обесцененными деньгами. Инфляция — это снижение покупательной способности денег, ко-торое проявляется чаще всего в повсеместном повышении цен. Наиболее распространенная причина инфляции — денег много товаров мало; покупательский спрос превышает товарное предложение. В основе инфляционного повышения цен могут лежать различные, как правило, взаимосвязанные факторы. При этом меняются масштабы, характер, темпы инфляции. При относительно стабильных объеме и структуре производства и постоянной скорости обращения денег основным фактором ценовых сдвигов становится изменение объема денежной массы. Если предложение денег равно спросу на них» то уровень цен остается неизменным. Увеличение количества денег в обращении приводит к повышению цен. Причина инфляционного разрыва между деньгами и товарами лежит «на поверхности», она сводится к чрезмерному росту денежной массы. К инфляционному росту цен ведет избыток денежной массы; вслед за этим, с некоторым разрывом во времени, повышаются цены. но связь между денежной массой и движением цен не только прямая, но и обратная: растут цены — увеличивается денежная масса, увеличивается количество денег в обращении — растут цены. Инфляция спроса и инфляция издержек - это две, как правило, взаимосвязанные, но неравнозначные причины инфляции: одна — со стороны спроса (избыток Денежных средств у покупателей), другая — со стороны предложения (рост производственных издержек). Инфляция спроса- это вид инфляции, порождаемый избытком совокупного спроса, за которым по тем или иным причинам не успевает производство. Избыточный спрос приводит к взлету цен. Избыток денег образуется при дефиците товаров. Инфляция издержек. - возможны два исходных момента: а) издержки начинают расти в результате повышения заработков (давление профсоюзов, требования рабочих) и в силу удорожания сырья и топлива (рост цен на импорт, изменение условий добычи, повышение транспортных расходов и т.п.); б) производители повышают цены, используя свое монополистическое положение или создавая его путем сговора. Структурную инфляцию - инфляция, сочетающая элементы инфляции спроса и инфляции издержек. В ее основе — процесс, связанный с изменением структуры спроса. В российской экономике образовался разрыв двух секторов — финансового и реального. Деньги «уплывают» в финансовые спекуляции, а реальный сектор испытывает острую нехватку денежной массы. Отсюда неплатежи, задолженность, задержки в расчетах, невыплаты в срок работной платы. Типы инфляции: Ползучая характеризуется повышением цен на 3-5% в год(не сопровождается кризисами, м.б. использована для стимулирования пр-ва) Галопирующая инфляция трудноуправляемая 10-50% характерна для стран с переходной экономикой Гиперинфляция – ежемесячно более 50% практически не управляема. Для остановки прибегают к чрезвычайным мерам. Кривая Филлипса -указывает на наличие обратной связи между движением цен (и заработной платы) и уровнем безработицы. В условиях депрессии, для которой характерно снижение или, по крайней мере, торможение цен, наблюдается рост безработицы. С наступлением подъема происходит рост цен (повышенный спрос на товары) и уровень безработицы снижается. С повышением заработной платы занятость растет, а безработица снижается. Но повышение заработной платы означает рост издержек, а следовательно, и цен. Повышение же цен, как правило, означает снижение безработицы. Рост цен (т.е. инфляция) выступает в качестве платы за сокращение безработицы. Чем выше темпы инфляции, тем ниже размеры безработицы. Чем ниже темп инфляции, тем большее число людей вы. нуждены заниматься поиском работы. На рис. представлена модифицированная кривая Филлипса. Билеты: 75 Ответов к ГОСУ кафедры Теория и практика управления УГТУ-УПИ

Подходы к решению проблемы искомого сочетания инфляции и безработицы неодинаковы: 1) стимулирование денежного спроса (небольшая инфляция) будет способствовать повышению уровня занятости; 2) равномерный рост денежного предложения и устранение бюджетного дефицита ведут к торможению инфляции, стабильному росту и «нормальной» занятости. Кривая Филлипса «работает» в относительно короткие периоды роста безработицы и снижения производства. В условиях длительного периода кривая «взлетает вверх», становится «крутой» Возникает так называемая стагфляция — сохранение высокой безработицы при одновременном инфляционном росте цен. В современной интерпретации кривой Филлипса вместо темпов прироста номинальной заработной платы принято рассматривать темпы прироста цен, т.е. инфляции. Если растет заработная плата, то обычно повышаются цены. На поведение людей, производственную активность населения оказывают влияние не только рост цен, но и ожидания. Если они рациональны, то рационально и поведение. Людей интересует не номинальная, а реальная заработная плата. Сама инфляция становится теперь зависимой от степени доверия к действиям правительства. Политика выбора между безработицей и инфляцией теряет свою актуальность. Основные акценты смещаются в сторону изучения факторов, под влиянием которых формируются ожидания. Антиинфляционная политика Для антиинфляционного регулирования используются два типа экономической политики: *политика, направленная на сокращение бюджетного дефицита, ограничение кредитной экспансии, сдерживание денежной эмиссии.; *политика регулирования цен и доходов, имеющая целью увязать рост заработков с ростом цен.

21 вопрос. Рынок труда и безработица

Рынок труда можно определить как систему социально-экономических отношений между собственниками рабочей силы, нуждающимися в работе по найму, и владельцами средств производства, предъявившими спрос на наёмную рабочую силу, по поводу вовлечения рабочей силы в общественное производство, её функционирования и воспроизводства, а также распределения и перераспределения. Субъектами спроса на рынке труда выступают бизнес и государство, а субъектами предложения - домашние хозяйства. Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте заработной платы, при прочих равных условиях, предприниматель в целях сохранения равновесия должен соответственно сократить спрос на труд, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает. Функциональная зависимость между величиной заработной платы и размером спроса на труд выражается в кривой спроса на труд.

Рис. Спрос и предложение на рынке труда: WC – равновесная зар.плата; LC – нанимаемых рабочих; S- кривая предложения; D – кривая спроса. Предложение труда также зависит от величины заработной платы, получаемой за производительные услуги. Кривая предложения труда показывает, что при повышении реальной заработной платы возрастает предложение труда, а при её снижении предложение труда уменьшается. Кривая спроса на труд и кривая предложения труда пересекаются в точке Е. Этой точке на графике соответствует определённый уровень реальной заработной платы (РЕ) и заданное этим уровнем предложение труда (LE). В точке Е спрос на труд равен предложению труда, т.е. рынок труда находится в равновесном состоянии. Это означает, что все предприниматели, согласные платить заработную плату РЕ, находят на рынке необходимое количество труда, их спрос на труд удовлетворён полностью. В положении рыночного равновесия полностью трудоустроены все работники, готовые предложить свои услуги при заработной плате РЕ. Поэтому точка Е определяет положение полной занятости. Заработная плата - это цена равновесия на рынке труда. В случае превышения реальной заработной платы уровня равновесной, предложение на рынке труда превышает спрос. В этой ситуации происходит отклонение от положения полной занятости, рабочих мест не хватает для всех желающих продать свой труд при более высокой заработной плате. Возникает избыток предложения труда. В случае снижения реальной заработной платы по сравнению с равновесной, спрос на рынке труда превышает предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места вследствие нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату. Безработица - это закономерное явление рыночной экономики, означающее неполную занятость. Безработица может быть: Добровольной - существовать при наличии свободных рабочих мест, когда потенциального работника не устраивает уровень заработной платы, либо сам характер труда. Вынужденной - это безработица связана с возникновением разрыва между спросом на труд и его предложением. Различают следующие виды безработицы: Фрикционная безработица связана с региональными, профессиональными и возрастными перемещениями работников (переезд на новое место жительства, получение новой квалификации, учёба, уход за детьми и т.д.). По своему содержанию может быть отнесена к добровольной. Структурная безработица имеет место в случае, когда спрос и предложение на рабочую силу не совпадают, причём соотношение между этими показателями для различных видов труда и в различных регионах, отраслях неодинаково. Структурная безработица - это следствие научно-технического прогресса. Часть работников в любой стране и любой экономической системе вынуждено приобретать дополнительные знания и навыки. Циклическая безработица вызвана общим снижением спроса на рабочую силу во всех отраслях, сферах, регионах вследствие спада производства. Скрытая безработица - это содержание на предприятиях и в организациях в интересах сохранения трудовых коллективов излишних работников, которые могли бы быть высвобождены в результате спада производства. Такая форма проявляется главным образом в виде вынужденного перехода на неполный рабочий день (неделю) и вынужденных отпусков (с частичной оплатой или без сохранения содержания) по инициативе администрации. Уровень безработицы (У Б) рассчитывается по формуле: У Б = количество безработных— * 100% Численность рабочей силы 22 вопрос. Сущность социальной политики госудерства. Функции государства в рыночной экономике. Рынок, представляет собой хорошо отлаженный, несмотря на свой спонтанный характер, механизм, способный решать экономические задачи, стоящие перед обществом. Это не отрицает той роли, которую призвано играть государств. Идеальная модель экономического устройства общества предполагает использование механизма государственного регулирования для решения различных проблем: 1)правовое обеспечение функционирования рыночного механизма. На гос-во возлагается защита прав производителей и потребителей, действующих на рынке. Для нормального осуществления экономической деятельности субъекты должны быть защищены законодательно. Должно быть обеспечено: право собственности, обеспеыение государственного противодействия неограниченной власти мономолии (разработано антимонопольного законодательства, ограничивающее элемент нездорового и недобросовестного соперничества), законодательство о защите прав потребителей, защиты интеллектуальной собственности, дейстельности банковской сферы и др. областей экономики, уголовное законодательство. 2)поизводство общественных товаров. Рынок в отдельных случаях оказывается неспособным обеспечить производство определенных общественных товаров и услуг – товары оборонного назначения, содержание провоохранительных органов, дороги, дорожная разметка и знаки и ряд аналогичных товаров. Гос-во финансирует сферы бюджетных средств, выделяемых на социальные нужды и на содержание государственного аппарата. Источниками являются налоги. 3)минимизация трансакционных издержек. Принимая на себя общественные блага, гос-во решает задачу минимизации трансакционных издержек. Есть товары, которые не относятся к общественным, но из-за высоких трансакционных издержек гос-ву все же выгодно взять на себя финансирование – некоторые виды страхования (стр-е н случай безработицы, по старости). 4)компенсация внешних издержек (экстерналий). Гос-ву принадлежит существенная роль в их конпенциции. Способы минимизации отрицательных эестерналий:а)принятие административных мер по отношению к тем, кто вызывает отрицат.экстерналии (виновники ухудшения или загрязнения окружающей среды), б) косвенный метод борьбы с отрицательными эктерналиями через налоговую сферу. 5)стабилизация макроэкономических колебаний. Государственное регулирование необходимо осуществлять в определенных пределах – они установлены масштабами «фиаско» рынка в целом и конкурентной экономической ситуацией. Гос.регулирование позволяет ликвидировать провалы, которые невозможно восполнить, используя исключительно рыночный механизм – цель государства состоит в том, чтобы делать для людей то, что им требуется, но они сами своим силами не могут делать вообще или не могут делать должным образом. Формы и методы вмешательства гос-ва в экономику: 1) прямое вмешательство – это и принятие законодательных актов, призванных упорядочить и развивать отношения между всми элементамирыночной системы. 2) Косвенное вмешательство. В зависимости от цели вмешательства меры экономической политики могут быть направлены на: *стимулирование капиталовложений и восстановление равновесия между сбережениями и инвестициями; *обеспечение полной занятости; *стимулирование экспорта и импорта товаров, капиталов и рабочей силы, *воздействие на общий уровень цен в целях его стабилизации и цены на некоторые специфические товары; *поддержку устайчивого экономического роста; *перераспределение доходов и др. Для проведения этих разнообразных мер государство прибегает главным образом к фискальной (бюджетной политике, проводимая путем манипулирования государственными доходами)и кредито-денежной политике (проводимая путем регулирования денежной массы в обращении и совершенствования кредитной сферы). ПЛАНИРОВАНИЕ 19 вопрос Планирование сущность, задачи, этапы и методы. Планирование – это определение желаемого будущего состояния организации и разработка действий по его достижению с учетом имеющихся в организации ресурсов и внешней среды. Основные задачи планирования: Зафиксировать положение «как есть» (определить где мы сейчас находимся). Зафиксировать положение «как надо» (определить куда мы движемся). Определить направление и порядок действий (что предпринять и что может помешать). Отличительная черта – наличие цели. Классификация целей: Внутренние и внешние; Долгосрочные (от 3-х и выше лет), среднесрочные (от года до 3-х), краткосрочные (в рамках года). Виды планирования: Стратегическое планирование – (более года) является функцией высшего звена управления. Результат –система стратегических целей, стратегия развития предприятия, программа действия на перспективный период. Основные этапы: Управленческое обследование внутренней и внешней среды (оценка сильных и слабых сторон; анализ угроз и возможностей (оценка внешней среды)). Целепологание (формулировка всей системы хозяйственных целей). Определение способов достижения поставленных целей. Организационное проектирование (выбор оптимальной организационной структуры) Текущее внутрифирменное планирование (плановый горизонт – 1 год) является функцией финансового директора (директора по экономике) и планово- экономического отдела. Результат – это система средне- и краткосрочных целей, производственная программа предприятия, расчет потребности в ресурсах всех видов и результирующие финансово-экономические показатели. Задачи: * согласованность затрат и результатов. * поиск в повышении эффективности деятельности. Стадии разработки: *Предплановая. *Плановая – где разрабатываются планы на будущий год (пример: план продаж на будущий год должен быть подан в начале ноября). Структура текущих планов: Функциональный блок. 1 р-л. План производства и реализации продукции включает: расчет номенклатуры показателей; обоснование цены; расчет незавершенного производства. 2 р-л. План организационного и технического развития включает: мероприятия по освоению новой продукции; мероприятия по повышению организационного и технического уровня производства; мероприятия по поддержанию прозводственных мощностей. Ресурсный блок. 1 р-л. Планирование производственной мощности – максимально возможный выпуск новой продукции предприятия. 2 р-л. План по труду и кадрам включает расчет: численности работающих по категориям; фондов з/п; расчета производительности труда. 3 р-л. План материально-технического снабжения и потребности в оборотных средствах. 4 р-л. Инвестиционный план. Результативный блок. 1р-л. Планирование обобщающих экономических показателей (с/с, прибыль, рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции и т.д.). На предварительной стадии используется расчетно-аналитический метод (по основным технико-экономическим факторам). На плановой стадии используют нормативно- балансовый метод или метод прямого счета. 2 р-л. Финансовый план. Составляются бюджеты движения денежных средств и балансового места, рассчитываются финансовые показатели. 3.Оперативное планирование (плановый горизонт – сутки (квартал)) является функцией планово-экономических отделов, планово-диспетчерских бюро и начальников подразделений. Результат -–система краткосрочных целей подразделений, согласованные планы цехов по запуску, выпуску продукции. Принципы планирования: 1. Комплексность (в плане должны быть отражены все аспекты деятельности предприятия).

Функциональный блок (определяем то, чем будем заниматься – установка цели)

¯ Ý

Ресурсный блок (определяем потребность в ресурсах всех видов)

¯ Ý

Результативный блок (определяем основные результирующие показатели)

Если не хватает ресурсов или не устраивают результаты, мы пересматриваем функциональный блок. 2. Непрерывность (между отдельными блоками плана должна существовать двусторонняя непрерывная связь). 3. Гибкость (возможность быстро реагирования на возмущения внутренней или внешней среды с минимальными затратами). Реализация принципа предполагает: *регулярный анализ видов и способов деятельности; многовариантность планирования (как минимум 2 варианта: оптимальный и пессимистический); *резервирование ресурсов (извлечение средств из оборота). Методы планирования: *Количественные методы (статистические, экономико-математические, методы математического моделирования и т.д.), *Качественные методы (методы экспертной оценки построения сценариев, дерево решений и т.д.) 20 вопроос. Планирование экономических и финансовых результатов. Основные плановые документы: смета затрат, калькуляция продукции, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет балансового листа. Планирование обобщающих экономических показателей. Содержание плана: *определение затрат на производство и реализацию (в целом, по видам продукции, по подразделениям, по видам затрат); *выявление резервов и расчет снижения с/с; *планирование экономических показателей эффективности (прибыль, затраты на руб. товарной прод-ции, система показателей рентабельности). Классификация затрат: По способу отнесения на с/с продукции: прямые, можно нормировать на единицу продукции (основные материалы, основная з/п основных производственных рабочих, технологическая энергия); косвенные, на весь объем за период (все остальные затраты). По характеру зависимости от объема производства (переменные, постоянные). Переменные изменяются прямо пропорционально изменению объема производства, постоянные – скачкообразно. По составу (степени однородности): элементные – статьи состоящие из однородных затрат (статьи, сметы – материальные затраты); комплексные – состоят из разнородных затрат (калькуляционные статьи – РСЭО). По степени участия в производственном процессе: основные – связаны непосредственно с выполнением производственного процесса; накладные – с обслуживанием и управлением производства. Структура сметы: *Материальные затраты (все расходы на материально-технические ресурсы); *Расходы на з/п; *Соц. Отчисления; *Амортизация; *Прочие расходы. Смета Составляется на объем. Группировка затрат производится по однородным элементам. Назначение: для составления фин. плана и анализа по видам затрат. Способы составления совокупных затрат: Сметный – основан на расчете затрат поданным отдельных разделов годового плана. Калькуляционный –основан на суммировании калькуляций умноженных на соответствующие объемы выпуска. Сводный – на определении затрат по основным подразделениям. Система учета затрат на предприятии: 1 система позволяет калькулирование полной с/с изделия. Основные способы распределения косвенных затрат на с/с отдельных видов продукции: *Пропорционально основной з/п основных производственных рабочих, *Пропорционально коэффициенту – машина – часам. *Прочие способы (пропорционально материальным затратам, пропорционально сумме материальных затрат и основной з/п). 2 система. Калькулирование переменной части с/с. Показатели системы direct costing (ДС)- вклад на покрытие или маржинальный доход, операционный рычаг, коэффициент вклада на покрытие. Расчет с использованием показателей ДС позволяет определить: *Изменение прибыли при росте объема продаж; *Изменение прибыли при изменении постоянных расходов; *Сколько продукции нужно продать для получения желаемой прибыли; *Оптимальную цена за единицу продукции. Структура бюджета: основные бюджеты: Бюджет доходов и расходов (БДР); Бюджет движения денежных средств (БДДС); Бюджет балансового листа (баланс). Основные источники информации: *Сектор логистики: регистрация дохода от продаж, движение товаров, возникновение дебиторской и кредиторской задолженностей, производство и т.д. *Сектор финансов: поступление денег от покупателей, выплаты по расходам. Сектор суждений (внутренняя учетная политика): оценка основных фондов и запасов, порядок и методы начисления амортизации, начисление з/п. Основные категории пользователей (от чего зависит формат бюджетов): *внутренние пользователи: высший управленческий персонал, владельцы, акционеры, руководители среднего и низшего звена, сотрудники. *Пользователи с прямым финансовым интересом: потенциальные акционеры, инвесторы, кредиторы, покупатели и поставщики. *Пользователи с непрямым финансовым интересом: налоговые органы, регулирующие органы, статистические органы и т.д. БДР (составляется раз в месяц). Отличие денежного потока от прибыли. При оценке дохода необходимо учитывать в какой момент должен быть признан доход. Условия: значительные риски, связанные с собственность на товар д.б. переданы покупателю. Компания не контролирует проданные товары и не ожидает получение от дополнительных экономических выгод. Сумма доходов м.д. надежно оценена. Существует большая вероятность того, что экономические выгоды от сделки поступят в компанию. Понесенные и ожидаемые затрат, связанные со сделкой также м.б. надежно оценены. в какой сумме д.б. оценен доход. Условие: доход д.б. признан по справедливой стоимости. БДДС (составляется еженедельно). СF –денежный поток, СIF – притоки, СOF – оттоки, Сн,Ск – сальдо на начало и конец. СF = СIF- СOF=Ск-Сн. Основные требование – положительное сальдо на конец. Способы составления: прямой и косвенный. Сравнительная характеристика методов:

Прямой метод	Косвенный метод
1. используется информация о приходах и расходах денежных средств по отдельным операциям и ден. счетам компании	1. используется информация об изменении счетов балансового отчета, исходя из того, что изменения денежных средств равно сумме изменений остальных счетов баланса (закон баланса)
2. показывает направление поступления и выплат денежных средств за период.	2. показывает связь между прибылью, изменением рабочего капитала и потоком денежных средств.
3. используется чаще при кратко срочном планировании, т.к. основан на конкретных денежных операциях.	3. используется при долгосрочном финансовом планировании, т.к. связан с балансом и отчетом о доходах и расходах.

Баланс. Товарно-материальные запасы и внеоборотные активы не должны учитываться выше сумм, получение которых ожидается от их использования или продажи. Товарно-материальные запасы должны оцениваться по наименьшей из величин: с/с. Чистая стоимость реализации (предполагаемая цена продажи за вычетом ожидаемых затрат по предпродажной подготовке и по осуществлению продажи). 21 вопрос. Планирование ресурсного обеспечения. Производственная мощность – максимально возможный выпуск продукции в структуре и ассортименте плана при полном использовании оборудования и площадей с учетом применения прогрессивных технологий и рациональной организации труда и производства. В натуральном выражениипроизводственная мощность определяется как отношение произведения действительного фонда времени на количество оборудования в однородной группе к трудоемкости единицы изделия Цели расчета ПМ: 1. Обоснование возможности выпуска производственной программы. 2. Определение напряженности плановой производственной программы. 3. Создание информационно-аналитической базы для разработки планов организационно-технического развития. Показатели ПМ (расчеты ведутся всегда снизу вверх: раб. место ® участок ® цех ® предприятие). ПМ на начало года а) определение ПМ по группам взаимозаменяемого оборудования. б) определение ведущего звена – наиболее важная группа оборудования от простоя которой м.б. нанесен максимальный ущерб. Критерии выделения ведущего звена:*максимальная сумма показателей амортизации и з/п; *группа с максимальной балансовой стоимостью; *группа с максимальным количеством оборудования; *группа, обеспечивающая повышенное качество изделий; *группа с минимальной пропускной способностью. в) определение ПМ участка: ПМуч. = ПМв/з г) определение ПМ цехов. д) определение ПМ предприятия = ПМ ведущего цеха. ПМ на конец года: расчет производится аналогично расчету ПМ на начало года. Среднегодовая ПМ: а)Если на предприятии в течение года не происходит никаких изменений, то можно вести расчет по упрощенной формуле: ПМ = (ПМнг+ПМкг)/2, б)При изменениях: ПМ=ПМнг+ (ПМвв*п)/12 – [Пмвыб.(12-п) ]/12 + (ПМорг-тех*п)/12 ± (ПМп*п)/12, ПМвв – прирост ПМ за счет ввода ОФ. п – количество полных месяцев работы введенных ОФ. ПМвыб.- уменьшение ПМ за счет выбытия ОФ. п- количество полных месяцев работы выбывших ОФ. ПМорг-тех – прирост ПМ за счет орг-техн. мероприятий. п – количество полных месяцев действия мероприятий. ПМн – изменение ПМ за счет номенклатурных сдвигов (изменение структуры программы). Составление баланса ПМ и разработка мероприятий по расшивке узких мест (изменение параметров режима работы, кооперация с др. цехами, введение новых ОФ, снижение трудоемкости за счет организационно-технических мероприятий). План по труду и кадрам. Выделяют 2 основные группы рабочих: ППП (промышленно-производственный персонал) основные и вспомогательные. Непромышленный персонал (те, кто не связан с производством: работники подсобных хозяйств). Планирование численности по категориям: 1.Основные производственные рабочие – определяется отношением трудоемкости работ (чел.-час.) к действительному фонду времени. Трудоемкость определяется отношением трудоемкости в нормо-часах к произведению коэффициента выполнения норм и нормы обслуживания рабочих мест одним рабочим. 2.Вспомогательные рабочие. 3 способа определения численности: *аналогично основным рабочим, если их труд нормируется; *по количеству рабочих мест; *по нормам обслуживания (производственные уборщики). 3.Младший обслуживающий персонал. Численность определяется либо по количеству рабочих мест либо по нормам обслуживания. 4.Служащие, специалисты и управленцы. Численность определяется по типовым структурам управления. Укрупненные способы планирования фонда з/п. Через среднюю з/п: фонд зарплаты определяется суммированием произведений средней зарплаты категории персонала и среднесписочной численности категории персонала. Через норматив з/п: произведение плановой товарной продукции и норматива зарплаты Уточненные способы планирования з/п: Планирование з/п основных и вспомогательных рабочих (сдельщиков и повременщиков). * планирование тарифного ФЗП (прямой з/п): сдельщики: сумма произведений сдельной расценки i-изделия и программы выпуска i-изделия повременщики: сумма произведений часовой тарифной ставки по i-изделию на среднемесячную численность рабочих и действительный фонд времени работы одного рабочего в часах. Отдельно планируют основную и дополнительную з/п. Основная з/п характеризует оплату труда за отработанное время с учетом условий труда. Определяется как фонд часовой з/п + районный коэффициент. Все остальное – это дополнительная з/п. Основная з/п основных производственных рабочих часто является базой для распределения косвенных затрат на с/с отдельных изделий. Планируется общая численность персонала. Численность по категориям работников. Определяется структура численности персонала (текучесть кадров и квалификационный состав, возрастной состав и образовательный уровень). Фонд з/п осуществляется по следующим направлениям: Разработка тарифной системы на предприятии (тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, ставки) Планирование применяемых форм и системы оплаты труда. Расчет доплат, надбавок льгот, расчет средней з/п рабочих и работающих по категориям. Подготовка кадров. Планируются показатели в соответствии с программой подготовки кадров на предприятии по отдельным категориям работников и квалификационным группам, по профессиям. Планирование потребности в материальных ресурсах. 1)Определение общегодовой потребности по видам ресурсов на производственную программу. Распределение материалов на группы с помощью метода «АВС»: А – это 10% наименований материалов составляющих около 70% всех материальных затрат (основные материалы). В – это 35% наименований, составляющих около 15% материальных затрат (наиболее важные вспомогательные материалы). С – это около 55% наименований, составляющих около 10% материальных затрат. 2)Расчет чистой потребности с учетом запасов и ожидаемых поставок с прошлого года 3)Составление баланса потребностей и источников их покрытия 4)Разработка планов поставок Порядок разработки планов ресурсного блока Существуют 2 способа планирования потребностей в оборотных средствах: укрупненный (основан на оборачиваемости) равен отношению себестоимости к оборачиваемости Оборачиваемость равна отношению длительности финансового года к длительности оборота (сумме длительности оборота материальных затрат, длительности производственного цикла и длительности реализуемой продукции) поэлементный способ (рассчитывается по элементам – товарная продукция, амортизация и т.д.) УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 1 вопрос. Основные современные направления управления персоналом Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия), представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или иным признакам. Персонал организации выступает специальным объектом управления, направленного на максимальное использование его потенциала для достижения организационных целей. Управление персоналом выступает прежде всего как профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя из этого УП – это система согласованных и реализуемых в деятельности руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и потребностей организации и ее персонала. Цели: *согласование интересов и потребностей организации с интересами и потребностями персонала; *обеспечение достижения целей организации через организацию поведения и деятельности каждого из ее сотрудников Задачи: *мотивация персонала; взаимодействие со службой управления персоналом; *развитие и использование профессионального потенциала персонала; *использование социально-психологических механизмов (явлений групповой динамики). Профессиональная компетентность: социально-психологическая; аутопсихологическая компетентность; авторитет в организации; стремление к личностному росту. Основные действия руководителя: собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников; материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др. Управление персоналом как вид профессиональной деятельности (руководитель, специалист службы управления персоналом) Функции: определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом; развитие персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Профессиональная компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о стратегии развития, задачах, структуре и потребностях организации Знание трудового законодательства. Принципы управления персоналом: * Системного подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы) * Профессионализма * Конкурентоспособность личности укрепляет конкурентоспособность организации * Соответствия и сохранения организационной культуры * Справедливости * Учета и удовлетворения потребностей и интересов персонала * Согласования потребностей и интересов персонала и др. Основные направления управления персоналом: формирование стратегии управления персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала; управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др. 2 вопрос. Управление профессиональным развитием персонала Профессиональное развитие персонала Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Профессиональное обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное обучение оказывает на развитие работника следующее воздействие: *повышается конкурентоспособность на рынке труда и появляются дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее; *развивается общий интеллект, расширяется эрудиция; *приобретается большая внутренняя свобода действий, решений, поступков, большая мобильность и социальная защищенность; *доформируется или переформируется профессиональная деятельность, профессиональное мышление, профессиональное общение, профессиональное поведение; *осваиваются новые способы решения профессиональных проблем и новые приемы профессионального мышления; *усиливается авторство своей дальнейшей профессиональной жизни, сохранение собственной индивидуальности при усвоении чужого опыта; * и др. Задачи профессионального обучения персонала: 1)обновить знания организации; 2)перестроить устаревшие установки, профессиональные менталитеты.; 3)стимулировать мотивацию к дальнейшему профессиональному саморазвитию; 4)помочь преодолеть ошибки накопленного практического опыта; 5)помочь осуществить профессиональную диагностику и самодиагностику уровня своего профессионализма, увидеть свое профессиональное развитие в целом.

Цели профессионального обучения

С позиции работодателя: *организация и формирование персонала управления, *овладение умением определять, понимать и решать проблемы *воспроизводство персонала, *адаптация, *внедрение нововведений С позиции наемного работника: *поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; *приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; *приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; *развитие способностей в области планирования и организации производства. Цели профессионального обучения должны быть: - конкретными и специфическими; -ориентирующими на получение практических навыков; -поддающимися оценке (измеримыми). Методы профессионального обучения персонала 1.Обучение как полное усвоение эталонов: Лекция - изложение большого объема материала в короткий срок; сделать необходимые акценты; требование восприятия и самостоятельного осмысливания содержания; отсутствует обратная связь, не контролируется степень усвоения материала; Инструктаж - разъяснение приемов работы непосредственно на рабочем месте, ориентированным на освоение конкретных операций, входящих в круг профессиональных обязанностей; недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций; Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков; Наставничество - патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями. 2.Обучение как исследование - стажировка на предприятии - самостоятельное обучение по специальной программе, сочетающее постановку и решение определенной проблемы профессиональной деятельности; 3.Обучение как игра: *деловые игры, * ролевые игры - моделирование обучающимися различных форм ролевого поведения в определенной профессиональной ситуации;*психологические тренинги - специальным образом организованная форма групповой работы, направленная не столько на обучение, сколько на развитие качеств личности и интеллекта; 4.Обучение как дискуссия Семинар - подготовка и выступление обучающихся по отдельным вопросам специально заданной темы с последующим групповым обсуждением; Анализ и оценка профессионального обучения Традиционные формы контроля знаний: *письменные работы, *тесты, *устные ответы Оценка знаний при использовании новых методов обучения: *оценка результатов вклада в выполнение групповых проектов, *обратная связь в процессе групповой работы, *обратная связь с тьютором, консультантом, наставником, *психологическая характеристика стиля мышления, способов групповой работы, *глубина и скорость усвоения нового учебного материала, *способность применять полученные знания в собственной деятельности, способность адаптировать полученные знания к сложившейся профессиональной ситуации и интегрировать их в личный опыт. Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Главная задача планирования заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Задачи: *достижение взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; *формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; *изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; *эффективное использование путей служебного роста; *установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе. Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации. Профессиональная (в данной профессии): 1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение прфессионального образования, 3.Профессиональная адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей, 8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий. Служебная (в организации): 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации, 4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления, 7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество Затраты на профессиональное обучение сегодня являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку. Виды резерва обычно подразделяют следующим образом: По виду деятельности: Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений ( при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий); Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности. По времени назначения: группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Преемник (дублер) - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. Хай-по - молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название - молодой сотрудник с лидерским потенциалом. Ключевые должности - должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т.д. 3 вопрос. Определение потребности в персонале. Планирование потребности и расчет численности персонала. Цель- правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д., * потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д., *потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число сотрудников в плановом периоде Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть отработаны. Виды потребностей: качественная- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, количественная- на определенный временной период, общая- суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям. Расчет численности рабочих и служащих= объем производства (млн.р.)* норматив численности (на 1 млн.р.) * поправочный коэффициент (к-т=20) Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации. На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду: Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников) Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях) Стадия стабилизации: стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности) Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда) Методы анализа деятельности: 1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные профессиональные и личные качества и др.) , * контрольная графа (ставится балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на основании присвоенных баллов) 2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу, выдающую заключение; 3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки- список задач, которые выполняет менеджер метод «интервью» и др. Нормативная документация: должностная инструкция- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность; описание основных функций работника; может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр. квалификационная карта- это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность; составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между собой штатное расписание- определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд зарплаты по аппарату управления. Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности, профессиональные способн6ности и опыт. Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции, *определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ характеристик, *собеседование, *мед.свидетельствование, *заключение трудового договора. 4 вопрос. Оценка персонала Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации включает несколько подсистем: 1) маркетинг персонала (определение потребности в персонале) 2) найм и отбор персонала 3) подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений руководитель – подчиненный, управление конфликтами и стрессами) 4) обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий труда, охраны труда и ТБ) 5) развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация, управление професс. карьерой работников) 6) мотивация персонала (управление системой оплаты труда) 7) правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде) 8) информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-методическая литература, ГОСы, стандарты, законы) 9) социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение социальных проблем) 10) организация структур управления Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т.е. содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т.е. методы оценки; в) В каком порядке оценивается, т.е. процедура оценки. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и утверждение результатов. Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, - методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, - программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации; подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.) Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации. Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2) проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных, разработка схем работы с информацией. Этап IV. Подготовка рекомендаций Этап V. Утверждение результатов. Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста. Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным), Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии (Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания,личностные черты и другие качества работников), Эталона (Сравнение с лучшим работником,принятым за эталон), Матричный (Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок -профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения оцениваемого с профилем “идеального” работника,а также сравнивать работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации), Свободного или структурированного, индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или устная само-характеристика перед коллективом) Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления, Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности (Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров), Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность, Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки) Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда. 5 вопрос. Стратегия управления человеческими ресурсами. Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть; *управление персоналом не рассматривается как стратегия и система управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда эффективен и адекватен ситуации. Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на кадровые несоответствия, т.е. по достигнутому результату, и представляет собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это было очевидно. Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития организации. Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах. Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ управления персоналом можно реализовать данную стратегию. Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих программ. Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу, обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы управления персоналом организации, формальные методы определения приоритетов). Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Типы кадровых политик: пассивная – это ситуация, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, реактивная – контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин которые привели к возникновению проблемы, активная – когда руководитель имеет не только прогнозы но и средства воздействия на ситуацию, авантюристическая – кадровая служба не располагает средствами прогнозирования, но в программу развития включены планы по развитию персонала. 6 вопрос. Формирования персонала. Оценить потребность организации в персонале - это значит поставить и найти ответы на следующие вопросы: 1) Когда и как срочно потребуется определенный кадровый состав, 2) Каков требуемый уровень квалификации сотрудников, 3) Сколько именно сотрудников потребуется, 4) Сколько средств может затратить организация на оплату запланированного персонала. Все факторы оказывают воздействие не только на количественную динамику кадрового состава организации, но и определяют существенные изменения в характере требований к персоналу. В своей совокупности эти факторы складываются в общую потребность организации в персонале. Виды потребности: *Общая -суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям, * Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период. На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо пребывает в относительной стабильности, либо приближается к спаду и последующему переформированию. Стадии развития определяют основные целевые и стратегические установки и ориентации в управлении персоналом. При этом, ряд требований к персоналу (особенно те, которые были закреплены в должностных инструкциях) остается неизменным на протяжении длительного времени, в то время как ряд ключевых квалификаций претерпевает значительные изменения. Прежде всего, это касается требований к поведению, мотивации, профессиональной направленности и мышлению работников организации. Стадии жизненного цикла организации: * Формирование – «Предпринимательская стратегия» - Работники должны быть новаторами, - инициативными, - контактными, - с долговременной ориентацией, - готовыми рисковать, - не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников; * Рост – «Стратегия динамического роста» - - Организационная закрепленность (приверженность организации), - тесное взаимодействие, - гибкость в изменяющихся условиях, - проблемная ориентация персонала; *Стабилизация – «Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)» - - Достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, - следование правилам, - сохранение стабильности; * Спад – «Ликвидационная стратегия» - Работники, не приверженные фирме, - готовые работать короткое время, - узко ориентированные, - с установкой на переобучение; «Предпринимательская и ликвидационная стратегия» - - Гибкость к изменяющимся условиям, - ориентация на долгосрочные цели, - самоотверженность, - готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников. Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров. Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда: а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации: *новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника: *новое рабочее место, соответствуя профессиональным возможностям работника в той же степени, что и старое, в большей степени его удовлетворяет, предоставляя дополнительные преимущества; *новое рабочее место требует от сотрудника приложения меньших усилий, менее утомляет, позволяет сохранять работоспособность после рабочего дня; *новое рабочее место позволяет сотруднику сочетать профессиональные и личностные интересы (более удобный график работы, близость к дому и т.д.); *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника. в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника: *работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем. Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации. 7 вопрос. Мотивация сотрудников Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение – это то что человек считает ценным для себя. Вознаграждение подразделяется на : внутреннее (дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы – самоуважение, дружба и т.д.), внешнее (дает организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.). Чтобы определить какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку нужно установить его систему потребностей и мотиваций. Вместе с появлением личностно-смыслового отношения к своей деятельности у сотрудника изменяется степень активности, повышается или снижается заинтересованность, формируется или ослабевает готовность к действиям и т.д. Только распознав это отношение сотрудника руководителю станет ясно: можно ли полагаться на этого сотрудника, с какой степень ответственности он отнесется к заданию, насколько старательно будет его исполнять. Любая задача или деятельность мотивирует человека лишь в той степени, в какой она приобретает для него личностный смысл. При этом человек может соглашаться, понимать и признавать большое значение данной деятельности, но эта позиция так и останется лишь на уровне деклараций. Реально действующими могут быть лишь мотивы, в основе которых лежит реальное отношение, суть которого может быть выражена так: “Это имеет значение для меня”. Поведение человека лишь внешне выглядит как непосредственная реакция на внутренние или внешние стимулы. Фактически же - это результат непрерывного взаимодействия ситуации и личностных диспозиций человека. Личностные диспозиции (ожидания, желания, намерения, страхи и опасения, устремления, мечты, прошлый опыт) - это все психологические факторы, которые определяют, какой и на что будет направлена активность человека. Личностные диспозиции являются промежуточным звеном между потребностями, с одной стороны, и мотивами, с другой: потребность–личностная диспозиция–мотив ИЛИ переживание нужды в чем-либо–осознание этого–побуждение к активности. Мотивацию можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Мотивационная сфера человека - сложное динамичное образование, в котором мотивы представлены в определенной иерерхии, находясь в соподчинении относительно друг друга. Любая деятельность, а тем более профессиональная, как правило, связана не с одним, а целой группой мотивов. Структура мотивационной сферы: Смыслообразующий мотив (высокая заработная плата, возможность продвижения в должности), Дополнительные мотивы (возможность профессиональной карьеры, возможность повышения квалификации), Осознаваемые мотивы, не имеющие реальной побудительной силы (осознание полезности для общества изготавливаемой продукции, возможности для творческой самореализации), Бессознательные мотивы, обладающие реальной побудительной силой (желание пообщаться). Виды мотивов: *положительные ( мотивы достижения, направленнные на осуществление деятельности): 1)Непосредственно лежащие внутри самой деятельности и ориентированные на ее процесс (интерес к содержанию работы, возможность для творческой самореализации), 2) Опосредованные, Ориентированные на результат, Продукт деятельности личной значимости (высокая зарплата, льготы и компенсации, в случае успешной деятельности, общественное признание и авторитет, удовлетворение от помощи людям) * отрицательные (мотивы избегания, направленные на избежание наказания, связанного с невыполнением деятельности) - Опасение получить выго-вор, взыскание, шраф, Страх обнаружить свою профессиональную, Некомпетентность. Мотивы, свойственные человеку в труде, могут быть охарактеризованы по двум основаниям: *ориентации мотива определяется тем, чем именно данная деятельность более привлекательна для человека: своим непосредственным содержанием, процессом, или конечным результатом, продуктом; *содержанию (Содержание мотива характеризуется тем, какого рода потребности человека удовлетворяются в данной деятельности). Когда человек начинает строить свое поведение под влиянием этих мотивов, то меняется не только характер активности человека, но и его отношение к важным, узловым моментам его профессиональной деятельности: труду, деньгам, коллективу, в котором он трудится. Мотивацией к эффективному труду для сотрудников организации должна выступать не только заработная плата, материальные интересы, выгодные условия труда, но и другие не столь очевидно мотивирующие, но все же достаточно весомые факторы организации: *модель “безофисного предприятия” - динамичное рабочее место, *модель “гибкое рабочее время” - самостоятельный выбор графика работы с обязательными присутственными часами, *возможность работать на новом оборудовании, *право руководить людьми, *делегирование полномочий, *создание благоприятных условий работы, *постановка задач, позволяющих работнику реализовать свой интеллектуальный потенциал, *профессиональное обучение, *преимущества в продвижении по службе, *перспективы развития карьеры, *включение в резерв кадров управления, *письменная и устная благодарность руководства компании, *дополнительный бесплатный отпуск 9 вопрос. Управление карьерой работников организации: виды карьеры, задачи управления карьерой. Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Понятием карьеры обозначают сегодня продвижения в самых различных профессиональных сферах. Классификация видов карьеры: По характеру динамики: *обычная карьера как профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни; *стабильная карьера как прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы; *нестабильная карьера, в которой после этапов проб и упрочения следуют новые пробы; *комбинированная карьера, когда короткие периоды стабильной профессиональной жизни и занятости сменяют этапы вынужденной безработицы или смены профессии, переориентации, доучивания. По области реализации: *профессиональная карьера как профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения к профессионализму, процесс профессионализации, достижение признанного профессионального статуса; *внутриорганизационная карьера как должностное продвижение в одной организации, последовательная смена стадий профессионального развития работника в рамках одной организации; *служебная карьера как достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенных должностей, достижение определенных социально признанных стандартов в профессиональной области, место человека на шкале социального престижа. По основным направлениям профессионального продвижения работника в рамках одной организации: *вертикальное как подъем на более высокую ступень структурной иерархии; *горизонтальное как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре(напр., руководитель проекта); расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (с адекватным изменением вознаграждения); *центростремительное как движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. По степени субъективности: *объективная как продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности; *субъективная как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Все факторы, которые оказывают влияние на карьеру человека, могут быть объединены в две группы: *внешние, определяемые обстоятельствами жизни и профессиональной судьбы человека; *внутренние, зависящие от возможностей и усилий самого человека. Преимущества управления развитием карьеры сотрудника организации: Для сотрудника: *потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; *более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; *возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; *повышение конкурентоспособности на рынке труда. Для организации: *мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; *возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; *планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; *группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации: Профессиональная карьера: 1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение профессионального образования, 3.Профессиональная адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей, 8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий Служебная карьера: 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации, 4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления, 7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество 10 вопрос. Высвобождение персонала Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений: *увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию); *увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); *выход на пенсию. Увольнение как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: *профессиональная деятельность является главным источником дохода; *в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; *в организации удовлетворяются многие потребности человека; *профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека. Причины увольнения по инициативе администрации: - ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; - несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; - неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; - прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; - неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд; - восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; - появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянение; - совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; - однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей; - совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; - совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка. В зависимости от вида увольнения администрацией предпринимаются определенные меры, позволяющие: а) управлять процессом высвобождения персонала; б) фиксировать и учитывать полезные информативные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации. Однако, следует обратить внимание, прежде всего, на то, что решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника. Меры, принимаемые обычно администрацией организации в зависимости от вида увольнения: По инициативе сотрудника: 1.Проведение “заключительного интервью”; 2. Анализ “узких” мест в организации попытка при необходимости 3.повлиять на решение сотрудника об увольнении По инициативе работодателя: 1.Оптимизация затрат, возникающих при увольнении; 2.Анализ и выявление “узких” мест в подготовке сотрудников; 3.Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 4.Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 5.Помощь будущим работодателям вполучении информации о сотруднике; 6.Профессиональные и психологические консультации; 7.Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением; 8.Формирование новой системы целей, устремлений, новых планов профессионального и служебного продвижения; 9.Подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование. Выход на пенсию: 1.Курсы подготовки к выходу на пенсию; 2.Организация “скользящего пенсионирования”; 3.Временное привлечение к консультационной работе. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ 16 вопрос. Предмет организационного поведения. Связь дисциплины с практикой менеджмента. Проблемы и перспективы развития организационного поведения. Предметом о/п является поведение человека в труде, рабочем процессе, а также поведение самой организации, как технологической системы, по отношению к своим работникам и своему окружению. Объектом изучения о/п является человеческие ресурсы организации, т.е. руководители, специалисты, сотрудники вспомогательных служб. Цели о/п: 1) установить поведение людей в различных условиях. 2) объяснение поступков людей определенным образом в определенной ситуации. 3) найти способы и примы позволяющие прогнозировать возможное поведение людей. 4) разработка различных форм управления поведением людьми так, чтобы оно было эффективным для организации и их самих. Современный менеджмент традиционно ориентирован на всемерное развитие профессионального и личностного потенциала персонала организации. Схема ключевых элементов в организационном поведении. Люди

Окружающая Окружающая

среда Организация среда

Структура Окружающая Технология среда Люди – персонал, работники организации. Объединяясь в группы, люди создают еще один мир – свой социум, где они живут по своим законам и правилам. Каждая группа обладает своими особенностями при этом неизменно развивается, растет или распадается. Структура организации задающая основной характер формальных отношений между людьми. Организация требует чтобы в ней были задействованы, дополняли друг друга разные виды деятельности, которые задают определенные отношения между исполнителями, что приводит к возникновению противоречий и конфликтов. Технологические (производственные) процессы являются основным содержанием работы организации. Технологии обеспечивают достижение организационных целей, чем сложнее технология – тем больше эмоциональное напряжение исполнителя. Окружающая среда – как внутри, так и с вовне организации. Ни одна орг-ция не существует в условиях изоляции. Через нее устанавливаются связи с правительством, семьей работников- все это оказывает воздействие на орг-цию. Проблема о/п заключается в следующем: *)трудовые навыки устаревают, в связи с развитием технологий, с развитием физических отношений и требуется переобучение, т.е. повышение знаний, в противном случае, работнику грозит безработица; *)хроническая инфляция притупляет полезность денег как мотиватора, т.к. любая доплата будет рано или поздно нейтрализована инфляцией; *)организационное поведение – как относительно новая наука. В связи с этим она испытывала и продолжает испытывать трудность и в связи с неопределенностью области ее изучения и применения. Например: как определяется предмет ее анализа (индивидуальность – группа – целая организация), основные потребности (рассматривать как интегрированную теорию или как прикладные сведения?). Тенденции и перспективы о/п: Закрытые системы à открытые системы Материальные выгоды à ориентация на человека Централизованная власть à передаваемая власть Внешняя мотивация à внутренняя мотивация Навязываемая дисциплина à самодисциплина Таковыми были изменения о/п в 90-х годах. О/п сегодня – это ключевая часть программы бизнес-школ, инженерных и медицинских школ за рубежом. Более того, ожидается что роль о/п как в академических программах, так и в прикладных семинарах по развитиюкорпоративного менеджмента будет возрастать непрерывно. Менеджеры в 21 веке будут нуждаться в том, чтобы исследовать свои отношения и ценность, развивать творческие способности и применять межличностные умения в решении организационных проблем. 17 вопрос. Удовлетворенность трудом работника. Реакции работника на неудовлетворенность трудом и возможные организационные решения. Удовлетворенность трудом определяется как то, какими будут усилия работника, какой будет его готовность принять на себя те или иные обязательства, какими будут его отклонения в поведении от нормативного. При неудовлетворенности трудом у работника могут складываться отрицательные эмоции влияющие на его поведение: 1)реакция тревоги (тревожность) Эмоции = -Потребность х (необходим. информация – существующая информации) Реакция тревоги à состояние тревожности à свойство тревожности как характер личноти à невротические проявления тревожности. Во избежании тревожности нужно максимально информировать сотрудника по какому поводу он вызвается к начальнику, какие документы иметь при себе и т.д. 2)фрустрация – состояние, которое переживает человек когда не его пути к достиженияю цели возникает реальные или мнимые препятсятвия (закрытая дверь, когда у вас нет ключей). Толерантность – способность противостоять проявлению фрустрации – терпимость). Вариантом фрустрации может быть проявление разочарования в своей работе. Такое разочарование неизбежно приводит к общей неудовлетворенности, в результате можно рассмотреть 4 возможных реакции работника:

	Активная
Деструктивная	Уход из организации	Обсуждение	Конструктивная
	Открытое пренебрежение своими обязанностями	Равнодушие к происходящему вокруг
	Пассивная

Страницы: 1, 2, 3, 4