Диплом: Формирование делового кредо в системе организационной культуры предприятия

духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее философия.

Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик

от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только

производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие

личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на

работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации.

4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным событиям

в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с

юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность,

совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль

играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также

те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие

образцы для подражания и укрепления традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.

Давайте посмотрим, как обстоит с разработкой делового кредо , например, в

японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т.Коно в его

работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в

сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами

за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в особенности

такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту упоминаний в

деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент

патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых

целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая коммерческой

логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской

компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна закономерность, и она

проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно

хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего

государства, об интересах его граждан, а потом у же о личной выгоде... Это -

главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами

потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы

потребителей" (цит. по: Загашвили ({15},С.21).

Таблица

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений

деловых кредо 269 компаний):

1 Базовая цель

1.1. Служение обществу, организации

1.1.1. Хороший продукт по разумной цене

Качество в первую очередь 131 (49%)

1.1.2. Служение нации, народу. Совмес-

тное предприятие 149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации 13 (5%)

1.2. Справедливая прибыль 9 (3%)

1.3 Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39 (15%)

1.4. Благосостояние работников, уважение

к работнику 34 (13%)

2. Общая политика

2.1. Прогрессивность, активность,

созидательность 119 (45%)

2.2. Аналитический, научный подход 44(17%)

2.3.Высокая производительность 32(12%)

2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)

3. Кодекс поведения

3.1 Отношение к компании

3.1.1. Преданность 81(31%)

3.1.2. Благодарность 22 (8%)

3.2. Отношение к работе

3.2.1. Усердие

33(15%)

3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпимость 50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество 145 (55%)

3.3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)

3.4. Отношение к себе

3.4.1. Здоровье 28

(11%)

3.4.2. Прилежание 15(6%)

3.4.3. Бодрость 26

(10%)

3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

------------------------------------------------------- ({9},С.150)

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты получены путем

деления частоты на число компаний.

Другая существенная особенность представленных целей - их выраженная

инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как

отдельных базовых целей (например, "неуклонный прогресс, завоевание

доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний -

поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне

определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем,

замечу внимание к "человеческому фактору" отражено и в одной из базовых целей

- "благосостоянии работников, уважении к работнику".

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает

гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и того

количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная компания,

вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения

дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему целей "Мацусита

электрик компани".

Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии, т.е. роли,

которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения

сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие

делового кредо.

Миссия компании: a) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться

улучшить социальную жизнь людей; в)изготавливать дешевые, "как вода",

электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели: a) рост благодаря взаимной выгоде для компании и

производителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная

конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков,

посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в

компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые "Семь духов" компании

"Мацусита"): а) вклад "Мацусита" в промышленность; б) честность и

преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение ; д )

учтивость и скромность; е ) адаптация и восприимчивость; ж) признательность

({16},С.81-82).

Примеры делового кредо (см. приложение 1,2)

2.3 Способы внедрения делового кредо в практику управления

Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной политики"

компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума" каждого

члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это, поверьте,

не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах

отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом

всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю

полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших

предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот

вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же "Мацусита

электрик"? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т.Коно, пространную

выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь почти

полностью.

"Интересный пример дает "Мацусита электрик "... Ее кредо повторяется

повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая

знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией,

организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне

познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя

наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои

обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной

инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их

философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется

гимн компании и хором зачитываются "Семь духов", затем кто-то из служащих

излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст "Семи духов" вывешен

на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе,

и председатель совета директор вместе с президентом компании объявляет им

базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и

информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании

сообщается всем работникам" ({16},С.97).

Таким образом, построение организационной культуры, вращивание основных

элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей

разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой

технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен, однако не

единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий.

Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу, к практике американской корпорации

"ИБМ", подтверждает только что сказанное.

"Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс

поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда

он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю

он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал

также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные

на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии

работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего"

({15},С.60).

Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-

младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34

года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора

самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий

психологический смысл заключен в них :

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание , какое только

возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

"Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены

столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на

каждый шаг и на всю политику "ИБМ". Полагаю, что каждый, кто знаком с

историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в большей

степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству

маркетинга или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании

становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы уже догадались.

Примерно так же, как и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании :

"Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде

всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до

сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их

важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ"

использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи

сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы

ровным счетом никакого значения, если бы само руководство "ИБМ" своими

делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует

усердия, но оно окупается" ({15},С.61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое

дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики

компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими,

замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры

"ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в

так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру,

которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в

упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в

усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в

повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим

образцам вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология,

ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной

культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и

рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам

уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории,

связанные с деятельностью "отцов-основателей" - выдающихся менеджеров

прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории

эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к

другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на

юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые

традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий

человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий

сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий

статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И

они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов.

"Временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое -

прекрасно", "ориентация на действия", "внутренняя конкуренция", "энтузиасты

изделий" - вот лишь некоторые из них.

Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это

предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что

направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый

план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности

руководителям, конформизма и послушания, героического труда во имя госзаказа

или прибыли.

Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии

становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее кредо,

символом веры, философией предприятия и формированием имиджа. Для

социалистических предприятий таковой была философия и имидж передовиков

победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию, аналогичную

динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность

провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании - делать деньги", то в

80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы

продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.

Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от "делания денег", к

социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть

организационная культура, выраженная в частности в деловом кредо организации.

Сегодня многие отечественные организации активно занимаются "перестройкой"

прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном

изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и

хороший материал для оценки содержательных аспектов организации культуры.

Посмотрим на ценности и поведение сотрудников авангардных предприятий:

-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения,

все стремятся внести вклад в процветание организации;

-многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради

денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;

-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных

целей организации;

-сложные проблемы требуют локальных решений:

организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и

делегирует полномочия небольшим группам;

-руководители формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников

стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между

людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению

сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;

-кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет

конкуренцию;

-на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем

приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не

методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена,

так как груз ответственности лежи на исполнителях.

Но в этой идеальной картине есть и свои черные мазки. Организации склонны

создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии,

которая ничего общего с реальностью не имеет.

Среди мифов - представление себя в качестве "молодого, динамичного,

коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура"

или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".

Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания фирмы".

Истинное же положение дел на многих предприятиях совсем иное. В жизни система

ценностей строится на других принципах - "радуйся, что у тебя вообще есть

работа" или "страх - лучшая мотивация".

Отход от принципа "человек в центре внимания" часто проявляется в выражениях

"оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", "скинуть балласт" и

т.п. В это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья

расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на

базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и

руководящим персоналом.

Глава 3. Технология разработки делового кредо

Технологические элементы процесса разработки делового кредо.

В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа материала

попытаться создать технологию разработки делового кредо организации и тем

самым ответить на следующие вопросы:

1. На какой стадии жизненного цикла организации необходимо

заниматься вопросами формирования и разработки делового кредо?

2. Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять участие в

его разработке?

3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового кредо

организации?

4. Какие сроки его разработки?

5. Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких условиях

необходимо проводить его корректировку?

6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового кредо до

сотрудников?

1. Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое кредо начинает

формироваться на начальной стадии развития организации. Этому есть ряд

объяснений: а). Деловое кредо должно включать в себе три важных структурных

элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые

цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не

может, на мой взгляд, начинать эффективно работать без выработки этих трех

понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии

жизненного цикла. б). Деловое кредо представляет собою в какой-то мере

программу деятельности организации, которая должна способствовать

благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого,

как известно, трудно начинать работу. в). Важным элементом делового кредо

является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема.

Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития

организации и именно здесь, на мой взгляд, необходимо закладывать основы

организационной культуры и делового кредо, как ее ядра.

2. Одним из главных вопросов в формировании делового кредо является вопрос о

его разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое

существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и

его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке

делового кредо организации может быть достигнута только при условии, если

руководитель предпочитает демократический стиль управления Это объясняется

тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть

продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая

уже давно существует по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже,

пытается внести корректировку в свое деловое кредо. На данной стадии

жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать весь персонал

организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо,

поскольку именно персонал является его основным носителем.

3. Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в некоторым

смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же

требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд главным

ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего информация о

внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и успешно

действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о

технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может

являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с

видимой и не видимой частями.

Составные части организационной культуры по уровням и методам сбора информации.

({7},С.230)

1) Характеристика уровней

На IV уровне речь идет о фундаментальных принципах, касающихся личности,

общества, коллективной деятельности и труда. Так, если руководители смотрят

на сотрудников только как на подчиненных, это значит, что они не верят в из

ответственность и наоборот.

На III уровне речь идет о разделяемых ценностях в социальных отношениях,

демократии, равенстве шансов на получение работы, качество продукции.

Нормы II уровня - это язык, условия работы, карьера. Здесь и негативные

нормы: "не гони волну", "работа не волк...", "всех дел не переделаешь".

На I уровне культура состоит из символов, объектов или фактов, имеющих

значение в жизни людей, которые ориентируют или влияют на их поведение в

позитивном плане: праздники, церемонии получения призов, памятные сувениры,

устройство офиса, девиз организации.

2) Методы сбора информации

На I уровне - наблюдение и встречи с ключевыми людьми.

На II уровне - диагностика норм включает в себя такие элементы:

поддержка в работе;

ответственность в труде;

повышение квалификации;

контакты между руководителями и подчиненными;

политика и процедуры;

конфронтация;

климат поддержки.

На III уровне - опросник организационных ценностей включает вопросы морали,

адаптации, доходов и профессионализма. Второй опросник касается ценностей:

создание нового, стремления к первенству, доходов, качества, коммуникаций,

склонности к риску и философии управления.

На IV уровне предметом внимания являются проблемы адаптации к внешней среде:

миссия, цели, стратегии, системы управления, социальная и финансовая оценка

заслуг.

Внутренние проблемы - это язык различных социопрофессиональных категорий,

границы, отделяющие людей одной организации от другой. Критерии распределение

власти, качество отношений между коллегами и полами, награды и наказания,

идеология и философия управления.

Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.

Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий фактор на

нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без материальных

затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое количество

специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются от своей

непосредственной работы.

Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает время (см.

ниже).

4. Вопрос, связанный со сроками разработки делового кредо, напрямую связан со

стадией жизненного цикла организации и соответствующего ресурсного

обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается, она

формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее всего

будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от достаточности

ресурсов. Если история организации насчитывает уже много лет,(в России 2-3

года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь встает вопрос о причинах

изменения или корректировки делового кредо. На этом вопросе я подробнее

остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс создания и внедрения

делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая организация - это открытая

и динамичная система, а это значит, что те изменения, которые происходят во

внутренней и внешней среде организации, имеют непрерывный характер.

5. Далее необходимо рассмотреть вопрос о факторах, влияющих на формирование

делового кредо. На них я уже останавливал свое внимание в теоретической части

своей работы.

1). Идеология общества. Поскольку деловое кредо в первую очередь строится на

миссии и целях организации, то становится понятным, что никак нельзя не

учитывать вопрос, связанный с идеологией, которую исповедует то общество,

членом которого является организация.

2). Национальная культура. Здесь связь прямая, поскольку деловое кредо

является ядром организационной культуры, которая в свою очередь является

частью национальной.

3). Политика. Этот фактор, как правило, оказывает на организационную культуру

и деловое кредо корректирующий характер, поскольку могут меняться приоритеты

социально-экономического развития общества в глобальном смысле и, например,

система налогообложения в частности. Все это разумеется будет оказывать

корректирующий эффект на организацию.

4). Законы.

5). Традиции. Традиции любой организации формируются и развиваются

непосредственно под влиянием общих традиций в обществе. Не учитывать это

нельзя.

6). Мода. При рассмотрении этого фактора необходимо уделить внимание двум

аспектам. Первое. Мода представляет собою некоторые закономерности развития

организаций и общества на определенный период времени. Безусловно она

синтезирует в себе все то положительное, что было накоплено в процессе

исторического развития и, если организация в развитии своей организационной

культуры стремится к определенному эталону, который безусловно может являться

продуктом моды, это должно только приветствоваться. Оборотная сторона

"медали" заключается в том, что не всегда то, что модно, может быть полезно

организации. Этот вопрос напрямую связан с формированием делового кредо. Не

существует двух одинаковых организаций, а соответственно не могут

существовать и два одинаковых деловых кредо. В нашей стране зачастую

происходит слепое подражание зарубежным традициям и моде, без их адаптации,

а это может серьезно навредить организации.

7). Профессиональная культура. Этот фактор не требует своего подтверждения,

т.к. разработкой делового кредо должен заниматься только профессионалы

высокого уровня. Главное здесь обеспечить связь между профессионализмом

менеджерским, организаторским, с профессионализмом чисто производственного

характера, связанного непосредственно с видом деятельности, которыми

занимается организация.

Корректировку делового кредо необходимо проводить тогда, когда изменяются

условия внешней и внутренней среды организации. Например: изменение вида

деятельности, сокращение персонала, новая экономическая политика государства,

изменившиеся настроения в обществе, изменения в политике конкурентов и т.д.

8). Мало разработать деловое кредо, самое главное - довести его постулаты до

сознания каждого сотрудника и сформировать благоприятное отношение к

организации во внешней среде. Во втором случае включаются механизмы "PR." В

первом же необходимо выстраивать цепочку последовательных мероприятий.

Например:

1. Создание некоторой брошюры, которая будет знакомить новичков с

организацией и "старых" ее членов, с изменениями в ней.

2. Наглядная "агитация"(стенные газеты, плакаты, доски почета и т.д.).

3. Собрания и пресс-конференции. Наибольшего эффекта в доведении смысла

делового кредо до сотрудников организации можно добиться, когда информация о

нем идет по всем структурным подразделениям организации непрерывно. Например:

в разных структурных подразделениях обычно проводятся собрания, касающиеся

чисто производственного характера. В начале дня обычно проводятся так

называемые "летучки". В конце недели собрание, касающееся итогов работы за

этот период времени. Раз в месяц отчеты руководителей о проделанной работе.

На такого рода собраниях трудового коллектива необходимо особенно уделять

внимание вопросам делового кредо и это будет способствовать формированию у

сотрудников образа предприятия на подсознательном уровне, что в конечном

итоге является всем смыслом работы по доведению основных принципов делового

кредо до персонала.

4. Не только формальная декларация миссии, целей и задач организации, но и

конкретное их подтверждение.

5. Далее могут быть использованы многочисленные методы построения

организационной культуры, о которых я писал в теоретической части своей

работы (чаепитие клубы по интересам, разработка униформы, совместное

празднование знаменательных событий и т.д.).

При рассмотрении вопроса , касающегося разработки и внедрения делового кредо

важное место должна занимать проблема контроля. Другими словами, как мы можем

заметить или узнать об эффективности разработанного и внедренного нами

делового кредо. Для разработанной мною технологии построения и внедрения

делового кредо я бы предложил следующие методы контроля

1. Наблюдение. Наблюдение должно проводиться непрерывно в процессе внедрения

делового кредо. Особенно эффективно наблюдение за неформальными группами, как

определенными индикаторами состояния морально-психологического климата в

организации.

2. Встречи с ключевыми людьми. Постоянный мониторинг и обмен мнениями между

разработчиками.

3. Опрос сотрудников (различные виды интервьюирования и анкетирования, куда

включаются вопросы, связанные с пониманием у сотрудников целей, миссии

организации, морально-психологического климата, оценки коммуникационных

процессов, управления и власти в организации и т.д.).

4. Отчеты кадровой службы. Сюда входят вопросы о текучести кадров на

предприятии, перемещение персонала внутри организации (ротации), обучение и

адаптация новичков и т.д.

5. Создание на предприятии так называемого "почтового ящика", с помощью

которого сотрудники могут высказывать свои требования, пожелания, мнения,

просьбы по широкому спектру интересующих их вопросов. А, в свою очередь, при

обработке этих материалов, мы можем получить интересующие нас сведения,

касающиеся эффективности внедренного нами делового кредо.

6. Эффективность оценки работы организации (рост производительности труда,

увеличение прибыли, снижение издержек, улучшение материального положения

сотрудников и т.д.). Этот метод может быть применен по истечении

определенного времени.

До сих пор я рассматривал методы оценки эффективности внедрения делового

кредо во внутренней среде организации. Теперь рассмотрим эффективность этой

работы во внешней среде и методы ее оценки.

1. Интерес со стороны СМИ, контрагентов, вузов , общественных организаций и

т.д. к предприятию. Анализ количества заключенных сделок, статей в газетах,

программ на телевидении, обращение руководства вузов по прохождению практики

студентов и т.д.

2. Анализ спроса на вакантные должности предприятия на рынке труда.

3. Анализ посещения предприятия главами местных органов власти, их оценка

эффективности работы и значимости предприятия для жизни региона.

4. Проведение опросов среди населения и работников других предприятий и т.д.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно построить графическую схему

технологии создания и внедрения делового кредо организации.

3.2 Рекомендации по формированию делового кредо фирмы

После разработки технологии делового кредо мне бы хотелось показать, как

различные механизмы организационной культуры действуют на практике, и как

можно применить разработанную мною технологию. Для этого мне бы хотелось

рассмотреть некоторую организацию, которая существует в действительности

“ALIKA LTD”. В первую очередь необходимо построить график, на котором будет

видно развитие организации по стадиям ее жизненного цикла, а затем,

проанализировав историю развития организации, уделив особое внимание вопросам

организационной культуры, построить на основании разработанной мною

технологии, деловое кредо, которое наиболее полно будет соответствовать целям

и задачам организации на последнем этапе ее развития.

Точки на графике означают определенные вехи в развитии организации. Из всего

многообразия факторов, влияющих на развитие организации, я отобрал лишь те,

которые наибольшим образом влияли на развитие данной организации, а именно:

1. Факторы внутренней среды (политика, государство, контрагенты, смена вида

деятельности как следствие влияния внешней среды).

2. Факторы внутренней среды (стили руководства, персонал и его

профессионально - квалифицированный состав, финансовое положение, цели и

миссия организации).

А. На этом этапе происходило зарождение организации, принимались первые

управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление

штатного расписания, выбор вида деятельности, набор персонала, составление

бизнес-плана, определение целей организации и т.д.

Фирма начала свою деятельность в форме общества с ограниченной

ответственностью. По виду деятельности организация занималась торговлей

Аудио-видео и бытовой техники южно-корейской фирмы "Samsung". Был открыт

магазин в Москве и налажены контакты с поставщиками. Набор персонала проходил

а атмосфере нехватки времени, т.к. необходимо было срочно открываться и его

состав образовали в основном друзья и родственники учредителей фирмы. В

данный момент главной целью организации был возврат в установленные сроки

заемных средств, которые были необходимы для создания организации. Вопрос о

формировании миссии не стоял вообще. Период АВ можно охарактеризовать, как

быстрый рост и становление организации. Этому способствовал пик розничной

торговли электроникой, который приходился как раз на этот период времени.

Фирма быстро рассчиталась с долгами, сумела организовать достойную оплату

труда сотрудникам. В коллективе царил благоприятный морально-психологический

климат

В.С. Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число

конкурентов, но фирма не проводила постоянный мониторинг внешней среды.

Отсюда резкий спад объема продаж и, как следствие этого, ухудшение положения

организации. В коллективе царила нервозная обстановка, люди ждали увольнений,

заработанная плата фактически не выдавалась. Но выход был найден. С самого

начала своего существования управление организации строилось на

автократических методах управления и, на мой взгляд, на данном этапе развития

именно этот фактор повлиял на благоприятный исход поиска выхода из

сложившейся ситуации. За сравнительно небольшой срок своего существования

организация смогла установить контакты с рядом крупных фирм, занимающихся

поставкой электроники на российский рынок, а также с крупнооптовыми

покупателями в России. Соответственно было принято решение изменить вид

деятельности: с розничной - на оптовую торговлю.

Период С.D. охарактеризовался подъемом финансового положения организации и

также впервые появились предпосылки для разработки концепции организационной

культуры, определение дальнейших целей и формулировки миссии организации.

Цели были выработаны следующие: дисциплина, централизация, иерархия, власть.

Они, как нельзя лучше, соответствовали автокритичному стилю руководства и

организационно-распорядительным методам управления. Как таковая, миссия

сформулирована не была, но на основе проведенного мною исследования, она

звучала бы так: "прибыль, рост, признание". Вопросам развития персонала

внимание практически не уделялось. Считалось, что относительно высокая

заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.

Во второй половине 1996 года на основе снижения количества заключенных сделок

стал замечаться некоторый спад в жизни организации. Решение о премировании

сотрудников за каждую заключенную ими сделку положительного эффекта не дало.

Началась текучесть кадров. Стали уходить опытные сотрудники с уже

наработанной ими своей клиентской базой. Получилось так, что в конце 1996

года сменился генеральный директор. Ему на смену пришел молодой, энергичный и

демократичный управленец с достаточным опытом работы и профессиональными

знаниями. Первом его шагом было то, что он, как обычно это принято, никого

не уволил, а попытался вернуть часть людей, которые ушли из фирмы.

Период E.F. охарактеризовался резким уровнем повышения количества заключенных

сделок и увеличением числа клиентов. Это было достигнуто на основе умелого

использования механизма организационной культуры, использования

демократического стиля руководства в сочетании с увеличением роли социально-

психологических методов управления. Основными ценностями организации стали:

коллектив, участие, творчество, раскрытие личности, децентрализация. Базовыми

целями стали: "Фирма - корпоративный гражданин общества", "Клиент - цель

нашей работы", "Человек- главный капитал фирмы". Миссия была сформулирована

коротко: "качество- людям".

Период E.F. стал наиболее ярким временным отрезком в истории фирмы.

Одновременно увеличивался не только финансовый, но и человеческий капитал

организации. Костяк персонала составили грамотные и энергичные специалисты.

Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально.

Установился благоприятный социально-психологический климат. Были созданы

специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование

сотрудников, оплата части стоимости туристических путевок. Были заключены

договора с медицинскими организациями на обслуживание сотрудников и членов их

семей. Велась практика совместных празднований, знаменательных дат и т.д.

Таким образом, фирма на данном отрезке своей истории была достаточно

благополучной.

Середина 1998 года охарактеризовалась кризисом социально-экономического

положения страны. События 17 августа не обошли стороной и рассматриваемую

мной организацию. Во-первых, произошел резкий разрыв связей с поставщиками.

Во-вторых, упала покупательная способность населения, произошел так же разрыв

связей с региональными контрагентами в России.

Период F.G. охарактеризовался глубоким финансовым кризисом в фирме. Но

руководству удалось сохранить свой основной костяк персонала. Несколько

стабилизировать положение удалось благодаря кардинальному изменению вида

деятельности. На данный момент рассматриваемая мною организация занимается

закупкой продовольственных товаров в Московской области, других регионах

России и реализации их на крупных оптовых рынках и через сеть магазинов.

Фирме удалось обойтись без увольнения персонала. Было принято решение

организовать переквалификацию сотрудников без отрыва от работы. Так же было

принято решение внести некоторые изменения и в культурную политику фирмы:

скорректировать цели организации, исходя из сложившихся условий, сократить

ассигнование на социальные проекты и в дальнейшем разработать деловое кредо с

учетом существующего положения. Но из-за постоянного дефицита ресурса времени

пока это сделано не было..

В заключение своей работы мне бы хотелось на основании изложенного материала

попытаться разработать деловое кредо для данной организации и в последствии

предложить его для внедрения.

Деловое кредо.

Миссия организации:

Что хорошо для страны, то хорошо и для нас.

Базовые цели:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей

б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле

в) экологическая чистота продукции обязательна для нас

г) сотрудники - главный капитал организации

д) неуклонный рост за счет инновационного процесса

е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.

Кодекс поведения сотрудников:

а) честность и преданность

б) трудовой коллектив - наша вторая семья

в) гармония и сотрудничество

г) учтивость и скромность

д) личные и общественные интересы равны

е) фирма - это я.

Разработанное мною деловое кредо безусловно не является окончательным

вариантом. Основными его достоинствами являются:

1.Оно не идет в разрез с уже созданной в организации концепции

организационной культуры, а наоборот подтверждает и усиливает основные ее

постулаты, о которых я писал в исследовании исторического пути развития фирмы

(отрезок EF).

2. Данное деловое кредо может безболезненно для него поддаваться

корректировке, если это потребуется.

3. Оно ясно подчеркивает основные приоритеты развития организации (ориентация

на партнеров, трудовой коллектив и потребителя).

Заключение

Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции,

хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд

функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность

по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей,

норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их,

обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то

неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в

организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или

коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или

неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие

задачи:

-координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил

поведения;

-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

-профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

-привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии

преимуществ своего предприятия.

В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки

зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое

определение организационной культуры:

Организационная культура представляет собой большую область явлений

материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные

нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы,

традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются

большинством ее сотрудников. На основании предложенного мною определения и

рассмотренных в первой главе основных составляющих организационной культуры

мною предложена своя модель организационной культуры, которая, на мой взгляд,

является наиболее адаптивной к рассмотренным условиям, поскольку учитывает

своеобразную культурную среду общества, в которой она действует.

Систематизировав накопленный зарубежный и отечественный опыт в формировании

организационной культуры и разработке делового кредо организации, мною

разработана технология, следуя которой, руководители предприятия могут

создать на основании определенных ими целей и миссии организации, а также

имеющихся в их распоряжении ресурсов, деловое кредо и на его основе

сформировать организационную культуру своей фирмы. Практическая часть

дипломной работы выполнена на основании проведенного исследования в фирме

“ALIKA LTD”. По согласованию с руководством исследуемой мною фирмы разрешена

апробация разработанной мною технологии на практике.

Список литературы

1. Рольф Рюттингер “Культура предпринимательства”. - М.

“Эком”.19992

2.Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 1995

3. “Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА

1995

4.Акио Морита “Сделано в Японии” М. изд. группа “Прогресс.универс ” 1993

5. Кузин Ф.А. “Делайте бизнес красиво” М. ИНФРА 1995

6. Мескон.Альберт. Хедоури “Основы менеджмента” М. “Дело” 1994

7. В.А. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение”

Санкт-Петербург 1996

8. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996

9. Р.Л. Кричевский “Если вы руководитель” М. “Дело”1996

10. Э.А. Смирнов “Основы теории организации” М. 1998

11. В.В. Глухов “Основы менеджмента” Санкт-Петербург 1995

12. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998

13. Б.Ф. Усманов “Стиль управления: методологические и социологические

аспекты” М.1993

14. Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ” М. Высшая

школа, 1989

15. Роджерс Ф.Дж. ИБМ “Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг” М. 1990

16. Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” М. 1987

Приложения

Приложение 1.

Кредо компании Джонсон и Джонсон.

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и

пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется

нашими изделиями. Все , что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов,

мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению

себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом

уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши

поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно

заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами,

которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться

как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует

сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно.

Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия

труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать

все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в

конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь,

выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном

положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения

по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы

руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также

перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами -

способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно

платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу,

стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны

поддерживать в образцовом в образцовом порядке нашу собственность, заботясь

об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен

приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых

идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу,

использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно

приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые

изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать

резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут

получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

Приложение 2

Интересный опыт разработки стратегии и организационной культуры в новых

условиях имеет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов

(СПбГУП) - негосударственный вуз, образованный в 1991 году на базе Высшей

профсоюзной школы культуры, основанной в 1926 году.

Создание нового вуза было вызвано новыми экономическими, правовыми,

политическими условиями сложившимися в стране к 1991 году, которые, с одной

стороны, делали невозможным функционирование вуза в рамках прежней парадигмы,

с другой - открывали новые, не существовавшие прежде условия, развития

высшего образования на основе многоальтернативности его моделей.

Кризис Высшей профсоюзной школы культуры усугублялся рядом специфических

обстоятельств. Во многом он был связан с крахом командно-бюрократической

системы управления высшими учебными заведениями со стороны профсоюзов, когда

строго регламентировались все стороны деятельности вуза, набор определялся

разнарядкой свыше, содержание и направления образовательного процесса строго

обусловливались той концепцией профсоюзов, которая на десятилетия лишила их

подлинного смысла, превратив в придаток КПСС и государства.

Ранее специальным правительственным решением школа была приравнена по всем

параметрам к государственным вузам. С 1991 года вуз оказался в непривычной

роли негосударственного учебного заведения, утратив одновременно все льготы.

Сыграла свою роль также оторванность ВПШК от ГК по высшему образованию.

Существовавшие сугубо формальные связи не подкреплялись полноценными формами

делового и творческого сотрудничества.

Таким образом, если рассматривать ситуацию, сложившуюся в ВПШК в 1991 году в

категориях “вызов-ответ”, то можно констатировать, что вызов среды (т.е.

совокупности социально-экономических, организационных и иных условий)

проявился в том, что вуз полностью лишился бюджетного финансирования,

коллектив в течение нескольких месяцев не получал заработную плату, не было

набора студентов, практически свернулась научная, методическая, издательская

деятельность. Новому ректору с группой единомышленников необходимо было найти

достойный “ответ” на указанный вызов среды.

С учетом ситуации, сложившейся в сфере образования была разработана

концептуальная модель самофинансируемого высшего учебного заведения в

условиях рыночной экономики, которая включает в себя следующие структурные

элементы:

Генеральная цель: создание Университета нового типа, реализующего современную

концепцию гуманитарного образования, выступающего в качестве не только

образовательного и научного, но и духовного центра, формирующего личность

специалиста нового типа и отличающегося повышенной привлекательностью для

абитуриентов в силу качества образования, его нацеленности на реальные

потребности рынка труда, особой духовной атмосферы, позволяющей интегрировать

образовательные и воспитательные аспекты.

Цели-средства: создание новой экономической стратегии функционирования вуза,

обеспечивающей его развитие в рыночных условиях, опирающейся на

самофинансирование, как ведущее условие достижения автономности Университета

и самостоятельности в принятии решений и одновременно как показатель

успешности и эффективности его деятельности.

Разработка новой управленческой стратегии, позволяющей добиться качественно

новых отношений между Университетом, с одной стороны, и учредителями (ФНПР),

ГК РФ по высшему образованию, администрацией города и района, другими вузами

России и зарубежных стран и т.п., с другой стороны: оптимизировать отношения

между администрацией вуза и преподавателями, фирмами, предприятиями,

студентами и т.д.

Формирование инновационной организационно-педагогической модели,

ориентированной на дальнейшую гуманитаризацию образования, оперативное

реагирование на ситуацию на рынке труда, на достижение высокой эффективности

обучения за счет использования современных методик и новейших технологий.

Психологическая перестройка коллектива в связи с отказом от традиционной

конкурсной системы замещения вакансий и перехода на контрактные формы

построения трудовых отношений, повышенные требования к педагогической,

научной, организационно-методической, воспитательной и другим сторонам

деятельности.

Формирование нового образа Университета не только как образовательного и

научного, но и духовного и социально-культурного центра.

Социально-культурные аспекты эффективности модели СПбГУП.

Внедрение инновационных организационно-педагогической, управленческой,

экономической моделей позволили СПбГУП превратиться в вуз, продолжающий и

обогащающий традиции российских университетов как центров культуры, открытых

для самых различных слоев населения, осуществлять систему просветительных,

социально-культурных, гуманитарных функций.

Основными направлениями этой деятельности выступают:

просветительная и театрально-зрелищная работа на базе оснащенного всем

необходимым оборудованием современного театрально-зрелищного комплекса:

просветительная, образовательная, творческая деятельность с населением района

и города на базе ряда кафедр СПбГУП:

социальная работа по различным направлениям с населением города.

Для реализации последнего из направлений в СПбГУП создан Центр социальной

работы, осуществляющий:

социально-психологическую и социально-правовую помощь населению, проведение

комплексных исследований в области социальной работы и социальной защиты

граждан, разработку и внедрение целевых программ социальной работы с

различными категориями населения (престарелые, инвалиды, дети-дезадаптанты,

неполные и многодетные семьи, безработные и др.), просветительную

деятельность и т.п.

В короткие сроки сформированы университетские традиции. Их организующей

основой выступает университетский праздничный календарь, событийную основу

которого составляют мероприятия различного уровня, охватывающие практически

все стороны вузовской жизни и знаменующие важные этапы формирования

специалиста. Все эти мероприятия, будучи системно выстроены, содействуют

решению важной задачи формирования специалиста гуманитарного профиля,

сочетающего в себе профессиональные качества и духовно-нравственные черты.

Приложение 3

Страницы: 1, 2, 3, 4