Диплом: Организационная структура

Диплом: Организационная структура

Введение.

Понятие о структуре управления.

Определенная организация наблюдалась еще на стадии интеллектуального труда

ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных

функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда.

Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму

организации процесса производства, то есть его первоначальную структуру,

существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было

кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций

управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры

управления производством было разделение труда, появление функции управления.

Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений,

сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между

руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло

полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от

производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с

помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все

это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому

развитию организационных структур управления.

Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют

между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как

установленную схему взаимодействия и координации технологических и

человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и

информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных

исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных

определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет

ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В

зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-

функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики

и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение

характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется

специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого

органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри

подразделения – каждого исполнителя.

Взаимосвязь организационной структуры и внешней среды.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию

им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным

изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к

предприятию и его организационной структуре представляет собой множество

взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит

внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и

конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает

необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям,

а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится

учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных

структур.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных

и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как

человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия

по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно

человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в

большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Структурное подразделения в организационной структуре.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или

работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути

эффективного управления становится информационный барьер, который определяет

границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при

заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят

различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические

исполнители. Различают функции управления и функции структурных

подразделений. Функции управления вообще – это объективная необходимость

предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений

выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в

производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений

предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления – это административно-

обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество

функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или

несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду

функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на

отдельных работников.

Действенность организационной структуры.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,

правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует

рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их

работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных

обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие

на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на

различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана

такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная

возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Формальные, неформальные организации и организационная структура.

Различают формальные и неформальные организации. Формальная организация -

предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые

устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами

организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства

и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему

отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную

деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками невписываются в схему формальной

организации. Существует сеть неформальных организациях, обладающих своими

неформальными структурами, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее

спроектированного и дерективно установленного характера, а возникают из

действия различных факторов - таких как общий интерес группы работников,

объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Пример

такого рода взаимоотношений может служить исследование, проведенное среди

различных руководящих работников одного из предприятий. Пользуясь данными

этого исследования, Даль, в частности построил схему неформальной структуры,

«наложив» ее на формальную структуру. Из этой схемы линейной структуры

управления он получил представление о личных взаимоотношениях работников.

Процессы интеграции, деференциации.

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис тине

насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как

это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не

создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу

вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,

функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на

обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в

целом.

Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс

достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач

и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в

разных направлениях , распылять ее силы и возможности и достичь общих целей

организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство

высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же

постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия

именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение

и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе.

Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее

фирма , тем она успешней.

Методы достижения эффективной интеграции. Для интегрированных

организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих

технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и

установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления.

Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие

разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий,

зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления

индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и

проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс

дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей

внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья

деятельность основана на творчестве (например, какой-нибудь НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее

окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации

функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического

перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы

управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается

на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых

показателей в своё время привела к расширению экономических служб

предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет

специализированное разделение труда.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи

должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Вертикальная схема представлена на рисунке.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и

низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и

статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными

работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная

структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке.

Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти

должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной

структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между

отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих

специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она

является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и

охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными

видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего

уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего

уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и

руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители

среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители

низшего уровня), а те – непосредственно над определенным числом исполнителей.

Это можно рассматривать как функционализацию(это разнообразие заданий,

которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате

которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок. Схема горизонтальное разделение труда.

Сфера контроля.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу

контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если

одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы

говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру

управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется

мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом, большие

организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем

организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует

идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во

внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля ни

относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера

организации.

Цели, принципы, методы , функции и организационная структура.

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы,

методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы – создания или расширения структурных подразделений.

Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего

при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение

проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным

отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне

предприятий. Усиление социально-психологических методов управления

потребовало создания специальных служб.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции

управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и

содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать

построению аппарата управления.

Сформировать структуру – это значит закрепить конкретные функции за

подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за

собой развитие структуры управления.

Научно-технических прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию

действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно

базироваться на глубоком анализе системы функций. Создаются более совершенные

органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях

управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых

звеньях - оперативного и текущего планирования.

Проектирование организационной структуры.

Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители

независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в

делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и

вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда

принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего

звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более

крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений,

соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту

структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также

воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура –

это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно

взаимодействовать с внешней средой. Продуктивно и целесообразно распределять

и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять

потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель

организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих

перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на

стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что

выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому

планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять

усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения,

организация деятельности – это иная, отличная функция, она основывается на

стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет

структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы

обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии

меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных

структурах. Согласно классической теории организации, структура организации

должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что

последовательность разработки организационной структуры схода с

последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители

должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить

конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются

общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали

на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по

реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться

линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных

должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо,

производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения,

чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки

руководства.

3. Определите должностные обязанности как

совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным

лицам. В организации, деятельность которой в значительной мере связана с

технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их

за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их

удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура, -

это незастывшая форма, подобно каркасу здания. Поскольку организационные

структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут

потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в

действующих организациях к процессу изменения организационной структуры

следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции

организации, бесконечен. В настоящее время, успешно функционирующие

организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных

структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования

внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил и

производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня

закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее

эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо

осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и

экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и

такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень

механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды

оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Структура управления зависит также от централизации функции управления,

которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и

укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями

системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования решать

централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы

оперативного управления – в низовых ее звеньях.

На структуру органов управление оказывает влияние также уровень

методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и

применение передовых методов повышают производительность управленческого

труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и

документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация

управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей

подразделений и должностных лиц.

Типы организационных структур.

Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно

соответствует очередности из появления. Поэтому начнем с бюрократической

структуры управления первой систематически разработанной моделью

организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей

формой.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью

разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием

многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их

деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру

рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией,

имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной

структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты

бюрократии. Причины столь длительного и широко масштабного использования

бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно

хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и

всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений

позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим

изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет

обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и

талантливых технических специалистов и административных работников.

Отрицательные характеристики бюрократии.

Трудности возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением

значимости правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация

утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы

решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать

неадекватность реакции на их потребности. Если сотрудникам бюрократических

организации указывают на неадекватность их действий, они ссылаются на правила

или инструкцию, что легко может испортить взаимоотношения с клиентами или

общественностью.

Такое отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников

внутри организации. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы

в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности. Еще

одни недостаток бюрократических структур – отсутствие способности спонтанно и

по-новому реагировать на окружающие условия. Упор на строгое соблюдение

правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации

порождать новые элементы. Те организации, которые должны по-новому

реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологий, запаздывают,

действуют не столь эффективно.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.

Бюрократическая модель управления имеет свои преимущества, но ее нельзя

применять без проработки и совершенствования ее элементов. Хотя в разных

организациях много общего, во многих характеристиках они существенно

отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо учитывать

все эти отличия. Например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что

в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области

(IBM – разработка информации). Для того, чтобы учесть все эти различия в

задачах, планах организации, руководители используют различные системы

департаментализации.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной

координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется

на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой

подход к формированию организационной структуры называется

департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения

организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную,

территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют

работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках

фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг,

финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема

организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом

состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает

наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком

подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной

области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям

данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего

подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей

организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход –

создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме

осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или

регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести

ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для

больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая

распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество,

часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает

условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях,

имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются

на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных

функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным

создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет

персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения

продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах

дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации

деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе.

Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного

завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал,

занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров,

руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из

специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным

проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее

полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается,

поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим

постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются

руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм

департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и

слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно

когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на

рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием.

Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как

универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными

условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы

к построению организаций – разделение труда, охват контролем,

департаментализация, соотношение централизации и децентрализации –

свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между

структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти

обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма

контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации,

являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия

решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в

соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к

принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна.

Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать

контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач.

Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие

процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как

вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на

направление, по которому может осуществляться власть.

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную

структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная

департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы,

каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание

функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам,

которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного

подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности

организации.

Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга,

финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в

каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако

конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская

авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь

функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно

разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или

производственными. Основная идея здесь – максимально использовать

преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 5.

Таблица 5. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях,

которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют

в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют

решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить

фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а

также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой

продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и

технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою

деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких

рынках в странах с различными социально-экономическими системами и

законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет

дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть

свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу

контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни

подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и

неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою

деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю

какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту

деятельность.

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и

изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную

структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по

видам товаров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм –

это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном

осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь

высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble

и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой

структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В

настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно

такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-

либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители

вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому

продукту.

Страницы: 1, 2