Диплом: Организационная структура

Таблица. Продуктовая структура.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же

внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида

продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом

продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно,

не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся

технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают

запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет

четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента

становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную

структуру, ориентированную на потребителей.

Рисунок 3. Организационная структуры, ориентированная на потребителя.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так

же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего

покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно,

каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,

производственный. Другой пример активного использования организационной

структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки.

Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты

(частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты),

трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации.

Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени

характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем

те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные

с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации

охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то

может оказаться целесообразной структура организации по территориальному

принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура

облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и

нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а

также между членами организации. Примером использования региональной структуры

в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в

особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими

клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных

организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам,

ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и

недостатки, потому что имеют одну цель – обеспечить более эффективную реакцию

организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура

позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из

соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения

потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более

эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую

систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что

касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации

возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от

которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной

структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с

точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и

достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации

убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е

годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих

организациях, ранее применявших традиционные структуры.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с положением, когда

внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились

настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки

бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими

критиками, стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели

возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую

технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Они

называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в

соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой

организации. Другое название гибких систем – органические структуры. Вот

какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и

Г.М.Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного

функционирования организации от ее структуры.

Бюрократические структуры они называют механическими:

«В механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается

организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по

отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто

обособленно от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто

эта его задача – предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать,

насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации,

технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого

функционального элемента механической системы точно определены.

Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.к.

между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение

персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Такая

управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о

положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе

фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным

схемам как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему

контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь предварительному

усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные

элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной

иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным

условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в

свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и

определений должностных обязанностей (в категориях полномочий,

ответственности и методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно

пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения

данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по

горизонтали. Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают

скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Руководителя такой организации уже не считают всезнающим.»

Органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние

точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат

между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур

в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные

подразделения внутри одной и той же организации имеют разны структуры. Так,

в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая

структура, а у других – органическая. Два основных типа органических

структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация. Типичный руководитель отдела в крупной

бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за

определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Для

эффективного управления крупномасштабными прокатами ограниченной длительности

(например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну и т.д.), все

большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения

конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых

квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта

в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы

установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены

переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в «родном» отделе

или уходят из организации.

Основное преимущество проектной организации – в концентрации усилий для

решения единственной задачи. В то время, как руководитель обычного отдела

должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель

проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или

сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности

представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной

структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью

подчинены и все члены группы и все выделенные для решения задачи ресурсы.

Чисто проектные структуры используются только для решения особенно

крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае

менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации

служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких

относительно небольших проектах руководитель в основном является

консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства

организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной

структуры.

Матричные структуры организации. В матричной организации члены проектной

группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех

функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта

обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти

всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта для практически чистых

штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права

делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию

всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекта. Все

материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное

распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта,

особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения

проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта

некоторые из своих обязанностей. Решают, как и где должны быть сделана та или

иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход

выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем

возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что

подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что это часто

приводит к конфликтам. Другие проблемы в матричной структуре: борьба за

власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям,

конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись,

существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить

функциональные руководители.

Несмотря на эти сложности, матричная организация стала использоваться во

многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в

производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной

техники. Различные варианты матричной организации используются также в

больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных

организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать

ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества,

присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная

организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не

присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники

набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном

проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко

перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую

возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это

достигается за счет создания должности руководителя проекта, который

координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных

функциональных отделах.

За последние год-два в российской экономике стал заметной реальностью

смешанный сектор, а большинство российских компаний, в том числе мелкие и

средние, развиваются в форме групповых бизнесов.

И хотя никто точно не знает, что такое регулярный менеджмент на российской

почве, нужно с чего-то начинать.

Как попасть из пункта А в пункт Б - задача менеджера времен переходной

экономики.

Условия таковы. Существует точка А, из которой мы отбыли, это

централизованная плановая экономика, и точка Б - рыночная экономика,

провозглашаемая конечной целью экономических реформ. Мы находимся между ними

в точке Х с весьма размытыми координатами; здесь есть структуры, модели,

концепции управления и из А, и из Б, а также всевозможные мутанты первого и

второго.

С точки зрения управления, в настоящий момент в России можно условно выделить

три модели.

Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих

компаниях так называемых новых русских. Большая часть этих руководителей в

прежней своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами -

только не профессионалами в управлении. Благо бизнес на первой стадии был

довольно простым, менеджмент здравого смысла тоже был незатейливым. Но по мере

роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого

профессионализма.

Вторая модель представлена западными фирмами, работающими на российском

рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские дела

не нужно, но нельзя и не заметить некоторых ее следов.

Речь идет о коренной реконструкции технологической базы менеджмента,

которая произошла в России за последние годы. На вооружении у советского

директора были служебная машина, телефон и секретарь. На вооружении у

современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы

связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства. Кроме

того, часть фирм восприняла и многие внешние атрибуты западной модели

управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры, хорошая мебель. Но дальше

внешней формы и технологического вооружения дело не пошло. Продвижения в

сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного

управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия почти

нет. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял на форму и техническую

сторону и пока не оказывает заметного воздействия на существо российского

менеджмента.

Наконец, существует третья группа (на самом деле это большинство из

нескольких сотен тысяч предприятий, действующих сейчас в России), менеджмент

которой продолжает придерживаться в основном советской модели.

Вот из этих-то трех ингредиентов - менеджмент здравого смысла, уже не

справляющегося со своими задачами; западного менеджмента, которой передал

многое по форме и технологии, но не может быть полностью перенесен по существу;

и советского менеджмента, охватывающего большую часть объектов управления, - и

предстоит сделать некий прагматичный сплав «российский менеджмент образца

2000 года».

До 1995 года можно было без особых натяжек говорить о двух разных секторах

экономики переходного периода: о коммерческих фирмах, с одной стороны, и о

приватизированных (да и не приватизированных) государственных предприятиях с

другой. Недавно произошел качественный скачок: заметные позиции занял

смешанный сектор, где представители «новых» и «старых русских» оказались

вместе в различных объединениях, играют по одним и тем же правилам, у них

формируется общий менталитет.

Предприятия бывшего государственного сектора смогли оценить прелести

совместного ведения дел, пережив, как правило, сильнейшую децентрализацию -

следствие эйфории от ослабления государственной вертикали управления,

акционирования и приватизации - и реальную угрозу попасть в зону кризисного

развития и даже банкротства. Те, кто обошел эти рифы, быстро расстаются с

романтизмом эпохи хозяйственной самостоятельности и уже на основе трезвого

расчета ищут возможности объединиться с технологически близкими

предприятиями. В результате появляются промышленные группы. Еще один вариант

объединения - образование финансово-промышленных групп.

В отличие от представителей бывшего «советского» капитала руководители

успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых условиях,

начали создавать группы почти одновременно с основным бизнесом. Таким

образом, появились коммерческие, финансовые и финаннсово-коммерческие группы.

И эти процессы - с одной стороны, децентрализация государственного сектора, а

затем его укрепление коммерческого и финансового капитала - происходили как

бы в параллельных плоскостях примерно до 1995 года.

Потом «новый русский» капитал и трансформированный «советский» капитал стали

объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-комерческие группы начали

покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, залоговых

аукционах, конкурсах, и создавать торгово-финансово-промышленные объединения.

Что будет происходить с этими группами дальше? Видимо, сработают рыночные

критерии эффективности, и центральной задачей будет перейти из нынешнего

состояния, когда удалось объединиться и образовать группу, в состояние

устойчивого и эффективного объединения - такого, которое не только имеет свои

позиции на рынке, но и может сохранить их на стратегическую перспективу.

Пропуском, без которого невозможно попасть в зону устойчивого эффективного

функционирования, является решение проблем менеджмента - и группы,

которым эту проблему решить не удастся, заведомо обречены на распад.

В России сложилось очень много различных форм объединений. И если в плановой

экономике число типов предприятий исчислялось десятками, что в рыночной

экономике, например, в США, их около сотни. Сейчас же у нас таких типов

объединений больше ста. И структура, и фазовые портреты этих организаций, и

их зона ответственности гораздо причудливее, чем в Америке.

Такая специфика российских объединений была во многом обусловлена проводимыми

в государстве реформами, в частности, сказались результаты приватизации. Если

в плановой экономике существует критерий технологической целесообразности, в

рыночной – критерий прибыльности, то критерий, которым руководствуются

субъекты, участвующие в приватизации, не является ни тем, ни другим. Они

ориентируются на некую стратегическую прибыль – захват стратегических рынков,

либо приобретение стратегически важных активов. Если учитывать и

скоротечность приватизации (когда объединялось то, что удалось взять «не

глядя» в удивительно короткие сроки), то неудивительно, что на выходе из

процесса приватизации в одних руках оказались совершенно невероятные

сочетания объектив народного хозяйства. И хотя такие объединения носят

временный характер, в ближайшие годы нам придется жить именно с этой

реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках; нам надо

управлять объектами, аналогов которым нет в мировой практике.

Управлять образованными за последние годы хозяйственными объектами сложно сразу

по пяти причинам: во-первых, из-за их масштаба; во-вторых, ввиду их

разнородности; в-третьих, в силу не связанности их между собой; в-четвертых,

по причине отсутствия централизованного механизма их финансирования, при том

что значительная часть объектов сохраняет менталитет получения дешевых

государственных денег, наконец, внутри группы не существует единых

стандартов управления, которым нужно еще научить управляющих.

Говоря об учебе, нельзя пройти мимо еще одной шутки, которую российская

приватизация сыграла со многими из ее участников. В большинстве случаев

приватизируемые объекты продавались много дешевле своей «естественной»

стоимости (это и понятно: активов вбрасывалось на рынок много; денег в стране

- мало). Но ведь с точки зрения менеджмента важна не столько цена, сколько

реальный масштаб объекта. Это оказалось неожиданностью для тех руководителей,

которые начинали свой бизнес с модели здравого смысла, с нуля, и росли

постепенно, вместе с этим бизнесом. Когда они начали приобретать сразу

большие и новые бизнесы, старые модели перестали срабатывать. Руководителей

бывших государственных предприятий масштабами, конечно, не напугаешь, но

опыта ведения бизнеса как такового у них мало. Ведь на первом плане у

директоров все это время стояли вопросы не прибыльности или эффективного

менеджмента, а контроля над предприятием - и это нормально. Можно, конечно,

думать о нескольких процентах прибыли, а можно думать о том, как получить

долю завода в собственность. То есть перед управляющими стояли несопоставимые

задачи: с одной стороны, возможность стратегического приобретения

значительных активов, а с другой - задача внедрения корпоративного

менеджмента и повышения эффективности. Конечно, все стали думать о

«стратегическом».

Таким образом, совершенствование управления все эти годы мало кто занимался;

по выражению одного руководителя, обходились «жэковскими» методами. Однако

такие методы устраивают менеджеров все меньше. В глазах же специалиста

классические симптомы заболевания под названием «неуправляемость» выглядит

примерно так:

четыре симптома неуправляемости бизнеса:

· переизбыток проектов и несопоставимой информации

· отсутствие или неэффективность стратегического планирования

· нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов

· центробежные тенденции внутри группы

Аналогичные симптомы потери управления проявляются и на бывших

государственных предприятиях. Поэтому в зоне смешанной экономики, где

встретились «новые» и «старые русские», факторы масштаба, неподготовленности

менеджеров и даже так называемого менталитета срабатывают примерно одинаково.

Всем приходиться решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих

объединений, выстраивать единую политику учета, учиться считать деньги,

экономить затраты, внедрять бизнес-планирование и управлять этим комплексом

как единым целым в соответствии с принятой стратегии.

Наиболее актуальной задачей для российских разработчиков и заказчиков систем

управления сегодня является переход от отдельных функциональных и технических

решений к комплектным решениям в области управления. При этом очень важно

учитывать все компоненты менеджмента, а при создании конкретной системы

управления интегрировать из этих семи необходимое.

Компоненты менеджмента

схема № 2

Уровень и потенциал персонала, работающего на российских предприятиях, вполне

соответствуют сложности указанной проблемы.

Современная технологическая основа менеджмента в виде персональных

компьютеров, телекоммуникационных систем, систем обработки информации и так

далее, повсеместно стала применяться в России, никаких принципиальных

трудностей с этим российские предприятия не испытывают.

Таким образом, можно вывести формулу эффективного менеджмента 2000-го года:

современная программно-технологическая платформа, апробированные в мировой

практике форматы управления и российская адаптация. Первая составляющая

этой триады в России уже освоена, вторая часть более или менее известна, третья

требует специальной, но посильной работы.

Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с

совершенствования ее организационной структуры. Именно в этом многие

менеджеры видят золотой ключик к эффективному управлению.

Говоря о структуре организации, имеется ввиду организационная структура в

широком смысле слова: структура как совокупность составляющих систему

элементов и устойчивых связей между ними. Стало быть, количество структур в

таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры

взаимодействуют между собой.

Поэтому, когда для удобства анализа и в зависимости от конкретных целей

выделяются необходимый структурный срез, лучше не забывать, что он лишь один из

многих. Если каждый из компонентов менеджмента или их комбинации выбирать в

качестве проекции, в затем рассмотреть по отношению к понятию «структура», то

получится ряд структурных срезов. К мало известным относится структура

центров планирования компании или структура центров учета. Зато у

всех на слуху линейная структура и функциональная структура - в

различных сочетаниях они порождают известные всем варианты организационных

структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную, которые были

рассмотрены выше.

Организационная структура - это своего рода альтернатива штатному расписанию

, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению

руководителей. На советских предприятиях это был основной структурообразующий

документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался

фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли

быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание

отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может

издать приказ или положение об организационной структуре компании,

выделив основные структурные звенья, направлениях деятельности, задачи, которые

они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является

исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага

невозможен и регулярный менеджмент - его просто некуда будет внедрять.

Тенденции изменений организационных структур

на Западе и в России

Все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного господства

Линейно-функционального типа структуры управления. (массовое распространение

он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с

лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями).

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры

присущи мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал

дивизиональный подход («подразделение» - англ.): по некоторым оценкам, от

линено-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот

крупнейших компаний США.

Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной

десятилетиями модели управления, хорошо известны. Вкратце они таковы:

растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на

друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. Начало

популярности дивизиональной структуры относится к 50-м годам. Именно тогда

Америку и другие страны Запада охватила вторая волна специализации управления

(первая – в конце прошлого века – привела к созданию линейно-функциональной

структуры). На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию

управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую

самостоятельность своим производственным единицам.

Линейно-функциональная схема построения компании

( схема № 4 )

Руководство компании

Линейная служба Функциональная служба

Маркетинг Бизнес Учет Финансы Экономика Персо-

план нал

Производ -

ственные

звенья

В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только

функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления

реализуются на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах

часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет,

планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им

частично или полностью взять насебя ответственность за разработку,

производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы

верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач

(сх.№5).

Дивизиональная сх. построения компании

Руководство компании

Дивизиональная служба Функциональная службы

Лине

йная Маркет Бизнес

Учет Финан Экно Пер

инг план сы ика со

служба

нал

Функциональные службы

Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в

условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного

производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют

производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский

персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в

рамках линейно-функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс

оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к

одному: затруднено движение информации. Это относится как к

горизонтальным так и к вертикальным.

1. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит

по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального

подразделения.

2. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько

компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и

достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего

звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в

собственных интересах или в интересах своей функциональной службы,

линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании -

со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон

линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип

руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в

рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса,

не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их

деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить

риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный

подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям

и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание

самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации

конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не

всегда.

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления,

что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на

опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате

компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако

эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза

неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает

многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять

движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер

управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития

оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту

опасность должны в полной мере учитывать российские организации,

«прозябившие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко

способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.

Линейно-функциональная схема построения компании

( схема № 4 )

Руководство компании

Линейная служба Функциональная служба

Маркетинг Бизнес Учет Финансы Экономика Персо-

план нал

Производ -

ственные

звенья

В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только

функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления

реализуются на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же структурах

часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет,

планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им

частично или полностью взять насебя ответственность за разработку,

производство и сбыт своей продукции. В резутальте управленческие ресурсы

верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач

(сх.№5).

Дивизиональная сх. построения компании

Руководство компании

Дивизиональная служба Функциональная службы

Лине

йная Маркет Бизнес

Учет Финан Экно Пер

инг план сы ика со

служба

нал

Функциональные службы

Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее значение в

условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного

производства, когда основную долю в общем числе занятых составляют

производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский

персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно только в

рамках линейно-функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие имс

оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводится к

одному: затруднено движение информации. Это относится как к

горизонтальным так и к вертикальным.

3. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит

по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального

подразделения.

4. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько

компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и

достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего

звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в

собственных интересах или в интересах своей функциональной службы,

линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании -

со всеми отрицательными последствиями этого явления.

С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон

линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип

руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в

рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса,

не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их

деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить

риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный

подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям

и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание

самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации

конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не

всегда.

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления,

что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но, ссылаясь на

опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в результате

компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако

эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна угроза

неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании возникает

многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие решения опять

движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер

управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития

оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу. Эту

опасность должны в полной мере учитывать российские организации,

«прозябавшие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко

способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.

Страницы: 1, 2