Диплом: Управление персоналом на предприятии

дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее

использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам,

возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности

персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе

перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей

интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В

связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений

квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и

стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение

функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их

самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он

заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и

специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -

конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [16, с.74-76].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном

внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если

работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени

эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном

труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со

свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих

служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным

методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на

работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием

кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,

созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека,

имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее

подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,

уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных

качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим

фактором являются технические знания (например, научный работник), то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого

уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений,

а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его

подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм

предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее

широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения

при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В

процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между

работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в

условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы

собственности и что статус работника в них может быть различным.

Основными направлениями государственной кадровой политики являются:

формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и

уровней управления;

подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических

качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация

планомерной работы с ним;

совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание

благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации

кадров.

Принятие данной Концепции государственной кадровой политики Республики

Беларусь обусловлено необходимостью реализации стратегического курса на

формирование социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой

интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования

механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и

рыночного регулирования, использования современных организационных,

информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирована

на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-

2005 годах [28].

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом к

успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

1.3. Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как

пример особого управления человеческими ресурсами. Япония – особенная страна,

непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно

разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в

цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над

мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя

помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной

организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит

формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим

фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как

отражение свойств национального характера [31, c.70].

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько

внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в

распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты –

трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе,

приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм,

практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность

авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость,

аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский

национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности,

устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким

изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям

в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация

упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля

над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной

обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового

образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов

семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные

условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных

отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения

эффективности производства[3, с.53-55].

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из

составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно

назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд

установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в

глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает

японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной

вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных

методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики

функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в

котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно

считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения

производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в

привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным

трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или

недостаточным прилежанием [27,c .70].

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует

тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое

соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не

перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение

программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески

поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в

случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная

доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному

совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это

совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей

концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие».

Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой

их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания,

рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Кроме того, в Японии получили большое распространение системы «пожизненного

найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается

в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и

прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю

преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти

исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок

рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в

Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей

компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм

производственной подготовки с ротацией по различным видам их

профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с

тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует

направление на определенную работу. При этом вступление в сферу

«пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью

заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести

принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный

эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна

системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на

основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных

надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает

факта профессиональной неподготовленности новичков[27,c .71].

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных

этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно

восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не

увеличивается [34, c.162].

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что

на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное

обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено

господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы

трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на

японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге

созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и

управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм

отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу

«отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные

документы. Сегодня она используется и применительно к планированию

потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование

«человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и

профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве,

происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций

в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами

ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом,

лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений»,

состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений,

связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном

состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления

возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической

концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной

деятельности корпораций в производственной, технической, социально-

экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли

рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во

многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная

с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации,

организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность

использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость

ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной

стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными

затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно

отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и

т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью

создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта

способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих

ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда,

его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с

высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более

высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. В экономических

исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового

национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с

«фактором труда», в меньшей степени – с так называемым «фактором капитала»,

тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора

труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение

численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее

ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через

изменение технологии и организации производства, рост обученности работников,

изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной

теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение

наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от

представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не

требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем

самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и

основным капиталом [5, c.171].

Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде

всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы

вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в

вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации

персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование

человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей,

разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление

недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий,

обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых

специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот

персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего

уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности

корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения,

социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление

управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми

исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду

преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных

навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный

подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд фирм

вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент

персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к

тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников.

Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл.

в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой.

Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется

даже в распределении расходов на обучение [23, c.68].

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы

подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся

экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет

капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке

и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно

окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка

различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности

работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях

фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и

индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную

должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф.

Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка

различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании

лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-

первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например,

соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем

по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству

профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности»

работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70%

должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по

сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались

малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных

исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим

оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах

корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе

современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников

влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется

это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу

овеществленного труда. Эти изменения просматриваются не только на

производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления

позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне,

особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно

агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности

решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется

дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях

происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене,

особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на

многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors»,

фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается

попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших

мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно

усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования

навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и

управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о

знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных

требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной

подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn»

подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих

групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов»

как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в

результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по

отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно

увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности

источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих,

рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции

за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями.

Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро

изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером

профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на

обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации

и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной

рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но

усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства

является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным

методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых

служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в

колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными

методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут

на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в

него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно

продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса». В

практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в

кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным

категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных

навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и

отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения

внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной

оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы

имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали

создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного

назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились

программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения

качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих

ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в

изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых

форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали

«Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее

корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и

других внешних факторов на управление человеческими ресурсами [12, с.66,67].

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за

рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе

эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по

становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному

включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2001 г. по 2002

г. проводился опрос высшего руководства белорусских компаний о необходимости

обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей

13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала

свыше 4500 человек. В результате контент-анализа выяснилось, что обучение

персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной

организации системы обучения были названы: наличие разнообразных форм и

методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв

(22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая

квалификация тренеров и преподавателей (20%).

В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации

процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-

процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного

узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости повышения

квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями внутри фирмы

заявили 22% руководителей.

Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не хватает

узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности, каждый

четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из

опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков

самоорганизации.

Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые

считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.

Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения квалификации

(повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей считают период не

менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58%

респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и

практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить

обучение согласно должностным требованиям.

На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:

Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как части

единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия.

Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости

экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности

персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых показателей

предприятия зависит от повышения производительности труда, на которое можно

влиять повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник должен

проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год. Наилучшей

формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение

с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с

обязательным применением технических средств обучения.

Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений повышения

квалификации рассматривают с точки зрения функциональных

узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер

ответственности между подразделениями.

В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько подходов

к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается

в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации определенной

категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в подробности.

Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении

потребностей каждого работника и экономический подход, где во главу угла

ставится экономический эффект от повышения производительности труда или

снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит избирательно

к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж работы

сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в компании

было организовано обучение для любых категорий работников.

Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации

внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда основной целью

является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается

направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.

В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях республики пока

нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий

процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и

потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному

принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание

уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных,

узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим

управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий

представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные

практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся

компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения

квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА

ПООО «БИОКРУС»

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (микро, макро), анализ, аудит, экономика всех отраслей,

готовых работ)

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование

организации предприятия в части управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления

персоналом ПООО «Биокрус» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению

квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии

предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации,

так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки

альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев

ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в

виде:

· роста прибыли;

· роста объемов продаж;

· роста производительности труда работников;

· увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

· снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности

всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с

основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней

стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение

внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач,

предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты

труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация

условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей

и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой

технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не

определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации [13,

c.63].

Для успешного функционирования ПООО «Биокрус» необходимо осмысленное

неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что

главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том

числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать

свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по

собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет

более добросовестно исполнять свои обязанности [13, c.68].

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред

фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой

зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников

ПООО «Биокрус»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования

для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не

требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе,

включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и

фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во

избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю

работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от

условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное

общение в ПООО «Биокрус» [18, c.42].

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной

связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями,

позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ПООО

«Биокрус» через информацию от сотрудников.

3.2. Мероприятия по подготовке и подбору кадров

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по

подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост

культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение

квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности

труда, то же самое характерно и для ПООО «Биокрус».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и

повышению квалификации кадров и на ПООО «Биокрус» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по

профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и

повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников

непосредственно на предприятии;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по

дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами ПООО «Биокрус» занимает

планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих

работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста

любого специалиста трудно переоценить.

Так, на основании Типового положения о беспрерывном профессиональном обучении

рабочих основными задачами беспрерывного профессионального обучения на

современном этапе являются:

- получение профессиональных знаний;

- подготовка рабочих высокой квалификации, опережающий характер

профессионального обучения, который бы учитывал перспективы развития

предприятия;

- создание резерва рабочих с необходимой квалификацией [11].

Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый

творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В

условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых

направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно

интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации

специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой

отрасли народного хозяйства.

Ниже представлена таблица плана работ по повышению кадров на 2005 г.

Таблица 3.1.

План повышение квалификации кадров в 2005 году

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ПООО «Биокрус»

прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной

науки и техники, эффективных методов планирования и экономического

стимулирования, научной организации труда и управления с использованием

вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных

процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом.

Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в

значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ПООО «Биокрус» на

освоение высших научно-технических достижений.

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ПООО «Биокрус»

должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения

квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах

институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на

факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях. Обучение в

институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно

производиться преимущественно с отрывом от производства на срок до трех

месяцев. Периодичность обучения через каждые пять лет. Кроме того, необходимо

обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере

производственной необходимости.

Учеба в системе повышения квалификации отличается от традиционного учебного

процесса как по содержанию, так и по методам и формам обучения. Это связано с

его целью, и с контингентом слушателей.

Характерными для системы повышения квалификации является внедрение в учебный

процесс активных методов обучения: проведение деловых игр и практических

занятий, изучение конкретных ситуаций и т.д. большое значение в настоящее

время имеет повышение квалификации в области систем программного управления

промышленными установками и робототехническими комплексами; комплексной

автоматизации производственных процессов и систем управления гибкими

автоматизированными производствами.

Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и

факультетах повышения квалификации засчитывается в общий и непрерывный стаж

работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет.

Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами – это обучение

непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение

новым формам продажи, способам изучения рынка, использованию новых достижений

техники.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации

подготовки рабочих кадров в ПООО «Биокрус» является совершенствование учебных

планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных

предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического

к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому

разделу;

2) Конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и

задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного

справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост

квалификации рабочего по каждой специальности;

3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные

планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать

их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-

экономических показателей.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по

теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов.

Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ПООО

«Биокрус», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих

знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить

не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить

рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на ПООО «Биокрус» имеет организация

оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке

сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте

гораздо эффективней теоретических лекций [2, c.281].

Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно

использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию

необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки),

который будет подчинятся директору (приложение 6).

Так, согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь

«Профессии рабочих и должности служащих», утвержденным приказом Белстандарта

от 30 декабря 1996 г. № 234 на менеджера по персоналу возлагаются следующие

функции:

1) организация работы по формированию, использованию и раз­витию персонала;

2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании

социального развития;

3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с

персоналом;

5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям

подразделений по всем вопросам, связанным с пер­соналом;

6) ведение кадровой документации;

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет

следующие обязанности:

1. организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития

организации и конкретными направлениями кад­ровой политики для достижения

эффективного использования и про­фессионального совершенствования работников;

2. обеспечивает укомплектование организации работниками не­обходимых

профессий, специальностей и квалификации;

3. определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью

определения возможных источников обеспечения необходи­мыми кадрами;

4. организует подбор кадров, проводит собеседование с нанима­ющимися на

работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования

штата работников;

5. организует обучение персонала, координирует работу по повы­шению

квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6. обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим

кадровым решениям до всех работников;

7. организует проведение оценки результатов трудовой деятель­ности

работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных дол­жностей;

8. совместно с руководителями структурных подразделений уча­ствует в принятии

решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в

должности, наложения административных взысканий, а также увольнения

работников;

9. разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников,

мотивации их должностного уровня;

10. консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации

управления персоналом;

11. принимает участие в планировании социального развития коллектива,

разрешения трудовых споров и конфликтов;

12. организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов),

ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Менеджер по персоналу должен знать:

нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия,

учреждения, организации по управлению персоналом, трудовое законодательство

Республики Беларусь;

основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса, конъюнктуру

рынка рабочей силы и образовательных услуг, порядок ценообразования и

налогообложения, основы маркетинга;

современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации и

системы оценки персонала;

формы и методы обучения и повышения квалификации кадров, порядок разработки

трудовых договоров (контрактов);

методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и

перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру

управления и их кадровый состав;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

методы обработки информации с применением современных технических средств,

коммуникаций и связи, вычислительной техники;

правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Эффективность принятия менеджера по персоналу определим на основании затрат

связанных с введением новой должности, в первую очередь расходов на зарплату,

и исходя из роста экономико-финансовых показателей (балансовой прибыли за

минусом дополнительных расходов). Так, балансовая прибыль за 8 месяцев 2004

года составила 9232 тыс.руб. Зарплата менеджера по персоналу, работающего на

полставки запланирована в размере 120 тыс.руб. Дополнительные месячные

расходы на канцелярские товары запланированы в размере 5 тыс.руб. На

предприятии не имеется свободных помещений, поэтому менеджер по персоналу

будет размещен в комнате директора. Кроме того, в комнате директора имеется

круглый стол для совещаний, который позволит менеджеру по персоналу проводить

работу с коллективом и в тоже время находится в постоянном контакте с

директором, чтобы координировать свою работу.

Эффективность рассчитаем на основе 30% увеличения балансовой прибыли ПООО

«Биокрус» за счет введения должности менеджера по персоналу. Основанием для

прогнозирования данного увеличения является снижение потерь рабочего времени

и повышение производительности труда.

Расчет эффективности произведем на 8 месяцев 2005 года:

((9232*30/100)-125*8)*100%/(125*8) = 176,96%

Чистый эффект составит за 8 месяцев 2005 года: ((9232*30/100)-125*8) =

1769,6 тыс.руб.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ПООО «Биокрус»

будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой,

снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только

производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её

сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство

ПООО «Биокрус» сможет своевременно принимать решения по стимулированию

персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это

позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Таким образом, в целом организация управления персоналом на ПООО «Биокрус»

соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое

взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат

сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.

3.3. Повышение эффективности использования методов управления

персоналом на предприятии

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации

подготовки и повышения квалификации кадров в ПООО «Биокрус» является

стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим

направлениям:

1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования

преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2) осуществление всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей,

инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на

премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию

подготовки кадров в ПООО «Биокрус»:

· внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и

повышению квалификации рабочих кадров;

· улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать

единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы

расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение

квалификации кадров.

Необходимо помнить также, что:

¨ 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

¨ система вознаграждения работников ПООО «Биокрус» должна включать

шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не

10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания

кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть

реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика

изменения к худшему хорошо знакома белорусским работникам и доверие к ПООО

«Биокрус» может быть потеряно;

¨ лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы

чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления

совладельца ПООО «Биокрус»;

¨ не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший

менеджер – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным

балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого

морального неудовлетворения [18, c.47].

Изучение практической деятельности ПООО «Биокрус» позволяет выделить общие

характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§ непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде

дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

§ заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана,

внесенные в систему бухгалтерского учета;

§ отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§ соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и

разумным жизненным расходам;

§ ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

§ принцип материального стимулирования распространяется на всех работников

фирм и носит постоянный характер;

§ жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок

результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо),

рейтинг работы;

§ каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается

беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по

поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

§ не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не

премировать вообще никого;

§ плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким

образом;

§ никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки

по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на

своем участке отлично, он должен быть поощрен;

§ в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов,

отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного

пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — зарплаты пересматривает

коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия

коллек­тива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда

руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих

специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы

его выражала столь большая денежная сумма.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной

экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть

конечный результат труда. Повышение заработ­ной платы следует производить

лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост произ­водительности труда

по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным

условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из

главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за

индексом стоимости заработной платы.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллек­тивную

заинтересованность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение

квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,

понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не

надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации

недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также

обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими

высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше

время базируется на размере оклада.

В ПООО «Биокрус» также должна быть гибкая система отпусков для всего

персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном

отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.

Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ПООО «Биокрус» должны давать повод для

гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т.п.). При этом

необходимо помнить, что в Беларуси сложные иностранные наименования могут

произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и

сотрудников.

Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество

молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим

профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования

и аттестации [24,c.36].

В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы

персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты

(32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных);

создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных)

[17,c. 137].

Проведенный опрос на ПООО «Биокрус» показал, что за привязку зарплаты к труду

и её повышение выступают 9 человек (75%), то есть все кроме учредителей.

Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская

половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и

профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых

организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения

эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к

труду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую

очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов

работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе

производства.

2)Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших

и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере

услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который

невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях

управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие

персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда,

материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия

осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается

набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой

предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными

управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение

кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и

использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в

управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции

государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг.

обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы

можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного

управления персоналом и постоянного его совершенствования.

6) Организацию систем повышения квалификации в компаниях Республики Беларусь

пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий

управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не

отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по

остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное

внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных

профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена

потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для

негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы,

которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время

руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации

внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних

институтов и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) ПООО «Биокрус» являясь небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и

имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и

соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы,

усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития

промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой

квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает

профессиональное обучение рабочих ПООО «Биокрус».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ПООО «Биокрус», можно

отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с

низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров

(менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки

эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по

повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры

управления ПООО «Биокрус» являются: повышение профессионализма в управлении;

применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ПООО

«Биокрус», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности,

ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации

подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в

этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения

эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к

труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (микро, макро), анализ, аудит, экономика всех отраслей,

готовых работ)

Страницы: 1, 2