Диплом: Управление персоналом на примере малого бизнеса

работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-

за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной

задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень

результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет

ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением

или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или

ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая

степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая

вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных

людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то

конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,

может и не иметь для них никакой ценности.

1.2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности

и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей

между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом

учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи

с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей

организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме

того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в

отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование

зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут

заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода

к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что

в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести

к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не

кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого

уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений,

а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его

подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм

предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия

решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые

помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную

работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение

способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид

испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как

уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,

уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.

Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно

ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более

эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством

баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач

методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине

для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать

решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,

проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как

умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим

методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей,

исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров.

Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя

бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать

десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем,

исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая

проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с

которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

1.2.3. Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по

службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение

трудового договора.

- продвижение по службе служит двум целям: позволяет

предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда

показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности

достижения заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда,

когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других

должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда

работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами,

организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает

в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили

возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по

стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы

информировать работников об относительном уровне их работы, показать их

сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство

мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет

возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в

должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,

следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения

ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в

целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в

будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в

этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация.

Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По

степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных

работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только

последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется

уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях

рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях

АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки,

составлены единые расценки на их оплату.

1.2.4 . Методы и модели оптимизации решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на

результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию

оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

(приложение А).

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять

при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны

решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели

необходимо описать три базовых типа моделей:

1) физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью

увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная

характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она

выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная

фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и

помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться

в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные

проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают

физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить

определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя

аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит

она много меньше настоящей);

2) аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который

ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой

модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии

представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между

индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и

эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры

крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех

работников);

3) математическая модель (в этой модели, называемой также символической ,

используются символы для описания свойств или характеристик объекта или

события).

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число

проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные

будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех

организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать

действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр –

метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было

учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются

для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании

поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и

освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство

устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно,

вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное

положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению,

ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро

изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты

на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется

определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия

решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку

позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут

повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального

обслуживания используется для определения оптимального числа каналов

обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели

теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию

для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную

обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под

разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если,

например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить

перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам

приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько

поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема

заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания

(больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков,

занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от

обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю

остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или

обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального

числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать

издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для

определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также

массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать

некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления

запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех

основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные

с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или

предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери

от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью

оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их

нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания

запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов,

поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем

«бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются

дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату

процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают

применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями

реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает

процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения

изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании

некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и

понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба -

пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке

характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по

производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать

ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой

технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов

типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим

числом переменных, трудностью математического анализа определенных

зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на

место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных

или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные

переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели

системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные

изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту

систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием

имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению,

руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении

изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как

метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический

анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм

построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки

издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности

деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе

безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий

доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие

становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по

каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается

определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть

заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа

автомобиля.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь

руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из

нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению

целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор

наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее

критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории

решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из

нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен

установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению

целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность,

являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными

обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы

получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами»

очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и

оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В

самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий,

которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не

случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица

полезна, когда:

1).имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для

выбора между ними.

2).то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3).результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана

альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки

вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой

вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко

он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях

принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или

возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает

игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться

на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из

собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия

решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность

учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,

скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем

сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой

частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного

решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это

полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в

будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако

такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что

чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия

применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный опыт,

так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

1) экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния

экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

2) Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких

новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько

экономически приемлемыми они могут быть.

3) Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и

тактику конкурентов.

4) Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность

предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих

областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с

учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей,

политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды

от загряз нений.

5) Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается

всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений

в социальных установках людей и состояния общества

Методы прогнозирования:

- неформальные методы;

- количественные;

- качественные.

К неформальным методам относят:

- вербальная информация (информация получаемая из радио- и

телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых

совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров,

финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все

основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций.

Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на

нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными,

устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и

руководство использует некачественную информацию для формулирования целей

организации, количество проблем при осуществлении целей может быть

значительным);

- письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные

бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация

легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная

информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой);

- промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора

данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для

переформулирования целей организации. Поэтому руководители должны защищать

данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности).

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть

основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию,

которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно

для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме

того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и

помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть

расходы на создание модели. Два типичных метода количественного

прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное (причинно-

следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ

временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом

дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является

методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее.

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги,

оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта,

характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное

моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный

метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях

с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка

спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования

статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими

переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный

метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой,

руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом

прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за

помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов

прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель

ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно

предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять

в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную

модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке

зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса

клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а

также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав

поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель

зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру,

позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные

вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения

о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его

просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами

других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или

четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА

Ч.п. «Семена

успеха»

2.1. Характеристика предприятия.

Ч.п. «Семена успеха» является самостоятельным субъектом. Является также

юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности. Предприятие имеет

самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием,

необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

Главной задачей Предприятия является выполнение плана по реализации семян;

Выполнение плана прибылей. В этих целях Предприятие заключает договора с

предприятиями торговли. Имущество принадлежит Предприятие на праве полного

хозяйственного ведения. В состав имущества Предприятие входят основные фонды

и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в

самостоятельном балансе. Переданное Предприятием в полное хозяйственное

ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и

специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива Предприятия

в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли

остается в распоряжении предприятия после обязательных платежей бюджету.

Предприятие имеет право:

1). Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2). Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам

в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения,

транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также

списывать имеющееся на балансе имущество.

3). Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим

предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или

выполняющих для Предприятия работы и услуги.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет

возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на

прилавках, стиложах). Функции продавца сводятся к консультированию

покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по

продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по

этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на

рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

Проведение систематических анализов деятельности Предприятия позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты

деятельности Предприятия и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы,

влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что

необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и

получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности Предприятия используются

различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки

обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:

определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и

увеличение прибыли в следствие увеличения объема производства товарной

продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или

уменьшением себестоимости на 1 лей товарной продукции, увеличение прибыли за

счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности Предприятия

являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские

балансы. Документооборот на Предприятия играет очень важную роль. Здесь очень

важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным

аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения

заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами

– это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К

таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов

руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении,

контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении Предприятия выделяется три группы документов:

1) внутренние;

2) поступающие (входящие)

3) отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения.

Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет

секретарь-машинистка.

Регистрация документов – это присвоение ему индекса и проставление его на

документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации.

Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и

контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное

хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность Предприятия сопровождается составлением разных типов документов:

- организационные документы (устав, структурная и

штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

- распорядительные документы (решения, распоряжения,

приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор,

приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

- финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет,

главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

- информационно-справочные документы (письма, справки,

докладные записки);

- нормативные документы от вышестоящих органов;

- коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями

являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение

сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

2.2. Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения

между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных

принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то

застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с

меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными

организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими

объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности,

размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие);

производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида

продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер

выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Во главе всего Ч.п. «Семена успеха» а стоит директор. Он решает

самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то

доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех

отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в

пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе

по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению

всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий

полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности

товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом

распоряжения средствами.

Страницы: 1, 2, 3