Диплом: Управление персоналом на примере малого бизнеса

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл.

бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист

(экономисты); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав.

центрального склада).

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета

хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным

использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет

поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных

средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также

финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу

по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на

производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим

участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в

бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела

кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих

требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и

профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по

вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность

использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием,

размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии

с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он

осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности

предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности

и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее

себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста

производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов

при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит

работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности

предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и

улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит инженер-технолог. Он организует

разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных

ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой

предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и

технологии, повышения эффективности производства.

Также в подчинении директора находится начальник производственной

лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает

лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, готовой

продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по

разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного

контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по

сокращению затрат труда.

Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску

товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее

рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска

необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение

погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,

техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации

товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение

работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ

в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической

документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению

производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и

качества продукции.

Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом на малом предприятии.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом,

показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе

труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения

общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих малых и средних предприятий к новым формам

собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из

среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава,

возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления

вообще и персоналом, в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его

существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с

поставщиками и потребителями, неконкурентноспособная продукция или цена,

текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще

одна существенная причина – кризис управления, основанного на традиционных

заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании

новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника,

о необходимости создания системы управления персоналом. Именно

психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в

организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую

атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с

низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает

нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет

его определенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так

много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных руководителей, не

считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом и др.

Для устранения этих проблем были разработаны и опробованы конкретные

рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно

подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические

и вспомогательные.

3.1. Организационные рекомендации.

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации

(фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные;

связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

3.1.1. Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их

занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные

наименования могут произвести неблагопритное впечатление на поставщиков,

клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания

здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно

быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив

их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и

одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего

внезапно.

В органицазии долна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не

только для руководителя. При добросовестном и преданом отношении к работе и

фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать

исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :

¨ 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

¨ система вознаграждения работников отдела реализации должна включать

шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в

случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять

шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и

доверие к фирме может быть потеряно;

¨ лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру

деятельности) одлжны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях,

чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления

совладельца фирмы;

¨ не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший

агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом

для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального

неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостовертесь в том, что оно будет иметь

реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может

послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение

специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное,

выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и

решений руководителя. Каждый сотрудник долджен иметь право отстаивать свою

точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по

собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело

может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает

авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не

могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же

ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того,

не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в

коллективе личной физни руководителя. Совет исключается, если в фирме

работают одни родственники.

В отношении привелегий целесообразно следовать ориентации на всех работников

организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для

начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не

требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе,

включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения

психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях,

отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником

и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным

руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и

внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в

коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности

фирмы через информацию от сотрудников.

3.1.2. Рекомендации по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности малых и средних предприятий позволяет нам

выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и

участия в прибылях:

§ непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в

виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

§ заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение

плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

§ отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

§ соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и

разумным жизненным расходам;

§ ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

§ принцип материального стимулирования распространяется на всех

работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный

характер;

§ жесткая схема начисления премий, включающая только три категории

оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно,

плохо), рейтинг работы;

§ каждая премия вручается непосредственным начальником и

сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии,

беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и

наедине;

§ не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

лучше не премировать вообще никого;

§ плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни

каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые

допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник

выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

§ в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных

расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного

пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает

коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия

коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не

должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так

как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь

большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации

нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти

такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту

работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению.

Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так

как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с

секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую

должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты

труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник

провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из

имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или

неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае

провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке

сотрудников, напомним, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо

эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так:

всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее

место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за

помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности

организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности

также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с

такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в

наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности

всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с

основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней

стадии возникновения.

3.1.3.Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше

напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут

исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в

отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без

особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в

управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

3.2. Формальные рекомендации

Перейдем к формальным рекомендациям, регулирую­щим формальные отношения в

фирме "руководитель-подчиненный".

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из

необходимости быстро и без особых за­трат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказа­но в различных трудах по

управлению, и в настоящей рабо­те. Следует добавить, что в маленькой фирме

делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персона­ла для

выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает

универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам

не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали

полно­мочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по

поводу решения проблемы, но и обяза­тельных ответов на некоторые насущные

вопросы.

3.3. Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области,

где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие

и са­момнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство

руководителей, является "спасибо". Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе

срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если

руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять

свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить

хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что

обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным

социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним

медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак

неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к

норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон­фликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного

предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно

скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые

исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий

день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в

своем организме и выдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при

обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей

работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит

прибыли или удовле­творения, то она уничтожит работника как личность. Такова

природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае

ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем,

а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять

самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и

спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им

сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для

руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не

только по моральным соображени­ям, но и с точки зрения требований об

увеличении заработ­ной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво

направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их

активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины

каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели

в дея­тельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную

картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четко

мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива;

культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом;

создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно

и объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки и

просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненных

продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе

только конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда

сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию

каждого претендента (в малень­кой фирме это сделать проще, чем в большой),

внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного

работника, но никогда — его ник­чемность. При оценке подчеркивается не

заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме

приведет к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних

дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны

соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо

анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с

кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно наде­яться на

случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением

руководителя.

Отношения в коллективе должны быть налажены с само­го начала, а не с момента

возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться

принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений

зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за

привязанность к вам сослужив­цев — она защищает от непоправимых ошибок и

поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое

впечатление, так как второй возмож­ности может не представиться. Работа для

всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме

преданностью.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они вы­делены авторами на

основе собственного практического опыта и направлены на ликвидацию дискомфорта

у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями. Прежде

всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не

сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать

чело­вечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений

(особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой

развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в

себе и в своих подчиненных.

Обратимся к специфическим психологическим рекоменда­циям по внутрифирменному

общению. Необходимо остано­виться на положениях трансактного анализа, которые

имеют практическое применение в повседневной жизни организа­ции. В процессе

работы каждый человек старается выпол­нить поставленные перед ним задачи

успешно ради удовле­творения трех основных психологических потребностей

че­ловека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и

внутрифирменное общение.

Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности

воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Для малочисленных

коллективов, которыми характеризуется малый и средний бизнес, обращенность к

партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и

эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в

процессе работы в значи­тельной степени обезличено и обращенность не имеет

тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив как группа имеет

определенные характеристики, одна из которых — усиление личной составляющей

любых взаимоотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализе различают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивная необусловленная обращенность: один чело­век

симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, а исходя из

личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним

человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов

работы.

Следующие два вида обращенности относятся к негатив­ной, когда руководители

опасаются соперничества в коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот,

выдающихся результа­тов талантливых подчиненных. Такая обращенность

выра­жается либо отсутствием похвал, либо открытым порицанием.

3. Негативная обусловленная обращенность: относится к

определенному действию, совершенному партнером по об­щению, которое другими

признается негативным.

4. Негативная необусловленная обращенность: открытая заниженная

оценка личности, при которой не излагаются причины порицания. Холодное вежливое

внимание или тер­пеливое выслушивание собеседника также не является пози­тивной

обращенностью.

Последняя появляется только тогда, когда партнеры по общению не погружены в

собственные мысли, а заняты не­посредственно общением. То есть,

основными составляющи­ми обращенности можно считать внимание и вниматель­ность,

которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами собеседника через улыбку,

рукопожатие и искреннее выражение симпатии в словесной форме. Обращенность

зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду

организации и индивидуальное воспри­ятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам

относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешней и внутренней) негативных факторов больше, чем

позитивных, то есть угроза негатив­ного восприятия руководителем общения

вообще. В таком случае необходимо сначала стабилизировать свой внутрен­ний мир

с помощью коррекции основной позиции. Трансактный анализ различает 4

1) "У меня не все в порядке — у тебя все в порядке".

Депрессивная основная позиция, при которой выбрав­шие ее люди считают себя ни

на что не способными и обде­ленными, действуют сверхосторожно, предпочитая в

критических ситуациях роль жертвы.

2) "У меня все отлично — у тебя не все в порядке".

Высокомерная основная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные

другими, но не свои; точно знают, где искать виновных, и предпочитают роль

преследователя.

3) "У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в поряд­ке".

Позиция отчаяния: занимающий ее нуждается в под­держке со стороны окружающих

и в помощи психотерапевта.

4) "У меня все в порядке — у тебя все в порядке".

Оптимистичная оптимальная позиция: принятие ее означает, что даже при

критическом отношении к работе сотрудника организации, отношение к нему как к

личности останется неизменно доброжелательным. Это именно та позиция

восприятия, к которой следует стремиться, независимо от занимаемой должности.

Для того, чтобы занять эту позицию и удержать ее при наличии негативного

воздействия со стороны окружающих, можно рекомендовать правила составления

психологического баланса, применяемые сотрудниками ряда малых россий­ских

фирм. Как только руководителю (или любому другому сотруднику) покажется, что он

"сползает" с выбранной по­зиции восприятия (4), необходимо составить баланс

факто­ров с разделами "что должно быть" и "что есть на самом деле", и

совместить его с балансами факторов с разделами "хорошо" и "плохо" до получения

матрицы собственного восприятия на данный момент.

После анализа такого баланса можно спокойно и трезво оценить состояние дел и

восприятия, не впадая в нервоз­ность и панику. Особенно этот метод

рекомендуется для нервных и мнительных людей, а также занятых на должно­стях

с высокой степенью ответственности.

Конечно, для того чтобы составить баланс в кризисной ситуации, требуется

значительное усилие воли, однако при частом использовании этот метод

укрепляет оптимистиче­скую основную позицию, а также нервную систему, что

проверено автором на собственном опыте.

В случае возникновения сложных отношений с кем-либо из сотрудников

организации, можно рекомендовать приме­нить тот же метод по отношению к этому

сотруднику, толь­ко упрощенный: без колонки — "что должно быть". Это поможет

руководителю увидеть и оценить позитивные и негативные стороны сотрудника

более четко, определить свое отношение к нему, исходя из основной позиции (4)

и улучшить взаимоотношения с ним. С позиции (4) легко провести конструктивный

критический разговор, если пове­дение подчиненного нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно

установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как

помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует

развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много

положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе:

обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе;

способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и

доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые

следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение

окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать

общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более

внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего

общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности

работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек

зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы,

не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить

неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя

начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего

стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание

и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое

мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на

рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с

ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если

вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо

поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины

недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для

фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе

ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию

входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного

негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих

соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что

повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает

воздействие стрессов на человека.

Невыполнение же соглашений носит поистине разруши­тельный характер для

психики и с течением времени спо­собно привести к нервному расстройству.

Например, иссле­дования в этой области показали, что 80% людей из группы

"хронических неудачников" не способны выполнять даже такие простые

соглашения, как прийти домой в назначенное время. Именно невыполнение

соглашений приводит к пси­хологическим играм, требующим от человека больших

уси­лий, нежели открытое общение. Трансактный анализ сори­ентирован на

подобные соглашения (или договоры) и для лучшего их выполнения.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в

силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит

далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с

партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться

некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера

об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового

договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с

ним, необходимо, прежде всего, про­анализировать задействованные в договоре

эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью

или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно о подобных договорах (дея­тельности) до получения

предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

• как договор отвечает принятым мною этическим нор­мам?

• как договор вписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем

(групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а

также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально

затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора

подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состоя­ние специалист-Я должно

снова проанализировать преиму­щества и недостатки договора и сформулировать

оконча­тельное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он

способствует всесторонней оценке ре­шения относительно договора с открытой и

честной пози­ции личности. Это укрепит самосознание человека и обяза­тельно

будет воспринято окружающими как психологиче­ский авторитет. ("Это тот

человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и

ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию

эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и

соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие

ре­шения по договору. Это время всегда будет меньше време­ни, затраченного на

исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в

поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и

коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид

организации людей — команду. Однако в большинстве слу­чаев процесс общения

представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью

такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В

результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут

разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения

обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения

внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей

ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние

исходные параметры. Они за­кладываются постепенно с помощью воспитания и не

явля­ются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно рас­ширить при наличии желания

обучаться и совершенство­ваться и при стабильной внутренней позиции. Это

сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к

собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование.

Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и

сближает парт­неров между собой. Результатом такого сближения часто

становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др.,

приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и

радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальны­ми, как радикальны системы

воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться "переломить" точку

зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради этого спо­рить в какой

бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных

атрибутов общения — практи­ка активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в

практике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активный

анализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояние

специалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются

накопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов: "Если я

вас правильно понял, то вы имели в виду следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные

позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет

коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и

состояние ученик-Я для эмоционального восприятия со­беседника и отражения

собственных эмоциональных реак­ций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высо­кая

заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь

между собеседниками, которые полу­чают удовольствие от общения, сокращается

время приня­тия решений и значительно повышается их качество. Актив­ное

слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседни­ков постепенно

рассеивается или появляются эмоциональ­ные критические замечания, значит

активизировались ос­тальные эго-состояния сознания. В этот момент

потребуют­ся определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в

состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального

накала и активизации состоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как

показыва­ет спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор

трансформируется, в быстро протекающую дискус­сию, решения которой легко

осуществимы, потому что при­няты всеми участниками дискуссии. В заключение —

не­сколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо

осознать свою персональную от­ветственность за поведение в целом и за

конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так

как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать

все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте,

но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои

оправдания и объяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков

и способ запо­минания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только

после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть

немного пробыть на этой волне;

• подшучивайте над собой, если сползаете к старому пове­дению; ловите себя

на психологических уловках, помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно

более живо и красочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться

регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа

принесут ожидаемый эффект при гра­мотном и умелом применении на практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место

некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее

предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных

принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие

ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу,

могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык

трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или

чувство собст­венного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о

себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта поведения —

эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном

увлечении им значительно за­трудняет обычное общение, так как акцентирует

психологи­ческие игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас

естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает

раздражение жизнью.

3.4. Вспомогательные рекомендации

Представленные в разделе рекомендации имеют нестан­дартный характер и

применяются нерегулярно, в зависимо­сти от ситуации. Однако они могут быть

очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя — способность пользоваться

услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право

просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за

конечный результат ответственность несет только руково­дитель. Если

руководитель решает воспользоваться консуль­тацией персонала, то должны быть

ликвидированы все барь­еры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и

честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифи­цированный

совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая про­блема может быть

намерены" — программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и

представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о

необходимых дейст­виях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот

нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние

действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и

оцениваются возможности и способности в количествен­ных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для ус­пешного осуществления

задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесь

учиты­вается все, что необходимо для выполнения программы дей­ствий, при

условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает

четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции

мышления и действий; созданию новых возможностей. Од­нако подробное

рассмотрение программ выходит за рамки настоящего исследования.

Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их

эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на

каждом малом и среднем предприятии.

Рекомендации, подготовленные на основе опыта российских и западных

экономистов и предпринимателей, а также накопленного авторами личного опыта

по управлению персоналом в малом бизнесе, при творческом подходе к их

использованию в повсежневной практике управления персоналом способны принести

немалую пользу.

Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие

выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных

руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои

отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех

своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и

стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта

концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно

использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И

если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками,

то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в

организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и

процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы

формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности

персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии

«Семена успеха» следующих предложений. Управление персоналом должно

осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем.

Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и

согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет

способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи

между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль

руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор

определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в

целенаправленной деятельности.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать

принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя.

Предлагаемая Эшридская модель, схема Блейка-Моутон, координирующее

руководство помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом

на предприятии. Методики и рекомендации опробированы в практике ряда мелких

фирм, которые по ряду финансовых и орагзационных показателей и по степени

комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны

одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и среднего

бизнесса, а также подразделениям крупных орагнизаций использовать основные

положени проведенного исследования в повседневной практике.

Список использованной литературы:

1. Волкова К.А., Дежкина И.П.. Предприятие: стратегия, структура, положения

об отделах и службах, должностные инструкции/.–М.: ОАО издательство

«Экономика», НОРМА, 1997.–526 с.

2.Генкин Б.М.,. Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы

управления персоналом: учеб. для вузов/- М.: Высшая школа, 1996.-383 с.

3. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.:

ИНФРА-М, 1997.

4. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1992.

5. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.:

Прогресс, 1997.

6. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории

и практики управления. - 1994. - № 5

7. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-

Петербург, 1993.

8. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем

бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

9. Щокин Г.В..Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-

преп..- К.: МАУП, 1998.-256 с.

Приложение А. Классификация управленческих решений

Страницы: 1, 2, 3