Диплом: Управление Персоналом

сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей,

создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается,

в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы

за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива

единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития

организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением

командного подхода в инновационном менеджменте ( Базаров Т.Ю.

Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996).

3. Рассматривая производительность менеджера как

производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает

косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности

управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого

ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув Э.С.

Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996). Принадлежность отдельного сотрудника

к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное

значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в

целом.

4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет

быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение

обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной

деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена

группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит

столкновение личных мотивов и нужд организации.

5. Признание самого существования командного подхода

связано с последними исследованиями в области развития организации и

представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями,

символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель

человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и

действительность. Отмечаетcя:

.современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации

как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все

подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу

сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними (Инновационный

менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997).

Формирование команд

Команда как организационная форма коллективного управления

Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая посредством

создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления,

основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют

менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач,

нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли

нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного

управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако такая

передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что

важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают

искушение брать все важные задачи на себя (Вудкок М., Френсис Д.

Раскрепощенный менеджер. — М., 1991).

В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются

непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать

для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать

в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до

15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации

совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя

ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую

соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую

принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Команда состоит из

группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной

деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть

команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует

наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды — ее миссии.

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем,

первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее

миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху,

а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл

и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя

подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные

обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд:

обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по

принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход,

взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков,

составляющих три категории:

· техническая или функциональная экспертиза;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· межличностные навыки (принятие риска, полезная критика,

активное слушание и т.д.).

· Командные отношения, традиционно включающие в себя такие

понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться

исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов

команды.

Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют

следующие типы команд:

· проектные группы, группы по аудиту, качеству или

безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать

быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их

рекомендации могли бы быть внедрены;

· занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.

Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для

эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности

команды;

· управляющие процессом. Для такого рода команд важно,

чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели,

которые отличаются от целей организации в целом.

Процесс образования команды — процесс образования ее внутреннего культурного

контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля

взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера

. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение

у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером

является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они

руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют

cверхлидером.

Людьми могут руководить также:

· сильный лидер, который

воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

· транзактор, который создает особые

способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила

коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает

собственный статус;

· герой-визионер, который влияет на

людей силой своего убеждения;

· пассионарные личности, способные

предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп:

“комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.

“Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной

субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру.

Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться

без работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении

традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов

в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает

всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия.

Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые

ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно

лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом

субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса

влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит

ему.

“Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих

своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной

стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и

внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением

будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает

нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для

укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно

может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих

ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением

лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных

ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в

ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует

значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации —

индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и

разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям.

Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как

совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой

регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в

устремлениях лидера.

“Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением

полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации

и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие

регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния

— статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность.

Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в

одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать

себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти

автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых

сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и

отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и

цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа

осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзак-тор или

наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами.

Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной

ответственности исполнителей.

“Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение

проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение

задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется

достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие

ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения

задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости.

Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство

действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в

сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со

стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря

матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под

задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания

рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма

сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля

и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и

уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на

статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Этапы командообразования

Командообразование — развитие из формальной, утвержденной руководством,

управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Существует

4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности

характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом

этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи.

Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает

стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы

относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения

в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и

принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены

ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется

созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное

содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям,

предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной

мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный

ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию

подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на

уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако

отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи

без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к

формированию схем общения и интер-групповых норм, общих для группы в целом.

Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “

мы”.

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового

взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо

область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой

стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной,

хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях

группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны

замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию

можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками

успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с

образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором,

посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для

проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к

решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня

социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности,

организационным и психологическим единством, характерными для командной

субкультуры.

Эффективность команд

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями

эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты,

присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на

конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая

производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и

заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг

идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на

голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою

миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая

включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных

характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов

формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Показатели

модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные

характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики

задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует

в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации,

принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в

характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной

продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности.

Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные

изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения

(например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою

очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования.

Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными

проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное

включение в планирование организационных изменений (команда определяется как

группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от

друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет

определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в

команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации

может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых

необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как

на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними,

поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную

эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному

разрешению проблемных ситуаций:

· неограниченное господство лидера;

· воюющие подгруппы;

· неравное участие и неэффективное использование групповых

ресурсов;

· жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

· наличие ригидных защитных позиций;

· отсутствие творчества при решении проблем;

· ограниченная коммуникация;

· разногласия и потенциальные конфликты.

Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий

(основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и

проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы

лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс

осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей

природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности,

например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение

внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении

межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная

компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его

цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также

увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды

относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично

перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения

их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение

проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по

фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой

людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса

включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и

затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с

наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию

должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных

умениях, а также может включать целеполагание и прояснение

функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт

совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря

организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

· диагностика;

· достижение или выполнение задачи;

· командные взаимоотношения;

· командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

· вход в рабочую группу (сбор данных);

· диагностика групповых проблем;

· подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

· выполнение плана действий (активный процесс);

мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

· изменение набора целей или приоритетов;

· анализ и распределение способа работы;

· анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

· определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Кадровый аудит

«Люблю я очень это слово,

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и

кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с

целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты

три основных аспекта организационной реальности:

1. кадровые процессы — направления

деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования

кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2. строение организации (ее структура) —

соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости

организационной конфигурации;

3. качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Аудит кадровых процессов.

Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления

деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое

описание этих направлений представлено в таблице № 3:

Таблица № 3

Направления и диагностика кадрового аудита

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового

потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и

целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему

индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала

можно выделить следующие:

1. процесс профессионального развития

2. процессы внутрифирменной коммуникация

3. процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой

в организации может проходить по принципиально разным схемам:

1. Организация может быть заинтересована в специализации

своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных

направления деятельности

2. Организация может быть заинтересована в развитии

профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных

областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых

направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы

депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной

этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов

необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов

профессионализации:

· Преобладание специализации или универсализации;

· Баланс между технологичностью и креативностью, т.е.

использованием описанных и формализованных способов решения задач или

необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не

имеющих стандартных вариантов их решений;

· Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе

трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации,

либо на основаниях конкуренции.

Аудит процесса внутрифирменной коммуникации

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить

характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в

основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует

проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы

обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского

взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации;

оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по

поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете

деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и

ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция

развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам

принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо

проанализировать:

· стратегическая ориентация системы управления на поддержание

функционирования или развитие бизнеса;

· использование специфических управленческих форм и методов

управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

· централизация или децентрализация, место положение в организации

лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и

экспертизу решений.

Аудит структуры.

Описание организационной структуры:

· миссия, цели, стратегия организации;

· корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

· стадия и цикл жизни организации;

· оценка системы управления — анализ типологии решений.

1. Традиционно в организации принимаются следующие решения:

объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с

рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные

субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами

руководителей;

2. инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства

или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли

существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3. ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и

управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на

сегодняшний день бизнеса;

4. направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих

процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение

новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение

организации);

5. оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений

не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной

проработки после принятия;

6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных,

приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из

них времени;

7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя

доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные

руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее

адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

Господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая

не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни

внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

Бюрократизация — если выявляется такая структура или функция,

деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и

корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными

предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

Стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть

диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время,

несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

Дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или

функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями

одновременно.

Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация,

когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая

сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из

руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее

соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

· тип организационной патологии (если она есть);

· коэффициент управляемости и уровень управляемости;

Страницы: 1, 2, 3, 4