Курсовая: Бизнес план социально инвестиционной программы Пуховый мир

экспертов. Все предложения в плане должны быть четко обозначены. При

необходимости в нем используют фо­тографии, таблицы и рисунки. Чтобы

инвестору, потен­циальному партнеру легко было найти интересующий его раздел,

план должен иметь оглавление, а каждый раздел — свой шмуцтитул.

При переводе делового плана на английский язык нужно использовать термины и

понятия, к которым привык западный бизнесмен и финансист.

Глава II. Основы современной методологии делового планирования

2.1. Принципы делового планирования

2.1.1. Основные положения

Задача, заложенная в бизнес проекте, состоит из отдельных работ. На

выполнение каждой из работ затрачиваются деньги и время, и каждая работа

привносит свой вклад в завершение делового проекта.

Из этого следует, что:

а) руководитель бизнес проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и

распределить имеющиеся средства и время;

б) работы выполняются людьми, использующими раз­личные материальные средства.

Люди и средства являются ресурсами. Стоимость продукции (услуг) складывается

не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Например, в бизнес

проектировании людские ресурсы включают проек­тировщиков, менеджеров, опытных

специалистов и мало­квалифицированных работников. Другие ресурсы включают в

себя материалы, механизмы, оборудование и горючее. Ресурсы образуют стоимость

в соответствии с тем, сколько за них платят. Людские ресурсы оцениваются за

период времени их работы. Другие ресурсы обычно имеют цену за штуку или

единицу количества;

в) руководитель бизнес проекта принимает основные решения, связанные с тем,

каким образом лучше достичь целей проекта, и руководит другими людьми,

принимающими менее важные решения. Они планируют работы, назначают людей для

их выполнения и следят за выполнением;

г) некоторые работы могут выполняться параллельно. Но для их выполнения не

могут использоваться одни и те же ресурсы, их можно потратить только один

раз. Программа показывает, в какое время и в какой последовательности

выполняются все работы, а бюджет, или прогноз стоимости продукции, является

перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами.

2.1.2. Что должен делать руководитель бизнес проекта?

Он или она заботится о том, чтобы бизнес-проект достиг своих целей. Его

основным инструментом является принятие решений с использованием технологии,

основанной на двух законах теории Управления проектами.

Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Из этого следует, что цели бизнес проекта должны быть ясными и приняты всеми,

кто отвечает или влияет на вы­полнение проекта.

Из этого также следует, что решения должны кон­центрироваться на оставшейся

работе.

2.1.3. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета?

Предположим, завтра - срок завершения работы. Нам известно, что осталось

сделать, кто и как это будет делать. Мы знаем, что имеется достаточно денег

для выполнения оставшейся работы и она может быть выполнена в оставшееся

время. Если все это верно, то проектные цели будут достигнуты и,

Следовательно, мы должны обеспечить:

- хороший план для выполнения оставшихся работ;

- исполнителей, знающих план работ и выполняющих его;

- необходимую сумму денег и время.

Трудность состоит в том, что будущее содержит неопределенности. Можно

закончить работы вовремя, если остается один день и его достаточно для

завершения. Если остается три месяца или три года, то может произойти много

непредусмотренных событий.

Каждое из них может быть неожиданным, но то, что неожиданные проблемы будут,

можно быть уверенным.

2.1.4. Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность маневра

Руководитель бизнес проекта должен предусмотреть в плане возникновение

неожиданностей. К сожалению, неожиданности, как правило, влекут за собой

дополнительные работы, требующие определенных затрат времени, и если были

заранее предусмотрены достаточные резервы средств и времени, то проект будет

выполнен успешно.

Если Вы оставили слишком много резервов, то Вы окончите проект раньше срока и

в пределах сметы, но это может быть оценено как недостаток. Могут сказать,

что если бы Вы управляли проектом лучше, то смогли бы лучше использовать

отпущенные деньги и время, например, больше построить, достичь высшего

качества готовой продукции и т.д.

Для успешного выполнения и достижения целей проекта с помощью методов

управления необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшихся

работ найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо

всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.

2.1.5. Как обеспечить своевременные изменения плана?

Изменения в плане могут быть вызваны при уточнении информации об оставшихся

работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей,

требованиях заказчика, очередности оставшихся работ, необходимом

финансировании оставшихся работ.

Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на более

лучший. Если Вы осуществили половину проекта и все еще работаете по

первоначальному плану, то у Вас что-то неверно. Наверняка Вы могли

разработать лучший план с другой программой работ и сметой, но с теми же

конечным сроком и общей суммой расходов. Опасно следовать все время

Первоначальному плану. Это уменьшает способность реагировать на изменения и

увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.

Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это приводит

к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей.

Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и приемлем для

исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.

2.1.6. Как принимать правильные решения?

Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть сделано, кто

будет делать и как делать. Также определено и то, какие ресурсы будут

использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и

продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их

выполнения.

На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере

выполнения его разрабатывают и модифицируют для следующих этапов с учетом

новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или

изменением плана реализации проекта.

Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей

проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:

а) Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли

что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ?

Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть в своем офисе, ожидая, когда наступит кризис, необходимо

постоянно думать и принимать решения по улучшению делового плана и

предотвращению кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в

работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из

предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно

или оба эти предположения ошибочны.

б) Перечень вариантов

Возможны различные варианты выполнения бизнес проекта. Перечислите возможные

варианты, и не только очевидные с точки, зрения опыта. Если другие

специалисты знают проблему лучше Вас, привлеките их. На этом этапе ничего не

отвергайте.

в) Оценка возможных результатов каждого варианта Каждый вариант имеет свою

производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта.

Оцените их и так же, как ранее, привлеките для этого специалистов, но

убедитесь, что они объективны.

г) Выбор лучшего варианта

Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям

проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего

соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или

досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения.

Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите

вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если главное

-это максимальная производительность работ.

д) Реализация выбранного варианта

Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также

об изменениях в производи­тельности, стоимости и времени всем исполнителям.

Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны. Однако и при

соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.

Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не

удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму

этапу и разработать новые варианты.

Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать один

из них. В этом случае следует возвратиться к третьему этапу и попытаться

найти до­полнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих

вариантов. Если и это не дает результатов, используйте случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор

наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно

сравнительная значимость Целей очевидна. Например, если требуется изменить

решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в связи с

перерасходом средств - стоимость.

2.1.7. Выбор резервов

При управлении процессом принятия решений ру­ководитель бизнес проекта должен

обеспечить резервы, Достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он

(или она) должен контролировать, сколько средств и времени выделяется на

решение текущих проблем. Он (или она) должен уметь определять необходимый

объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя Вы не технический эксперт, а

только управляющий деловым проектом. Вы должны выработать в себе способность

совершенно точно оценивать данные, которые дают Вам эксперты, и,

следовательно, предусмотреть случайности, от которых Вы должны защититься при

помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений

эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более

детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного

завершения проекта. Это опасность так называемого "конца большой проблемы".

Если проблема, стоимость решения которой превосходит 3000 фунтов, возникает,

когда у Вас есть 4000 фунтов в резерве, то есть шанс на благополучный исход.

Если же это происходит, когда у Вас только 2000 фунтов, то это настоящая

опасность,

Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три стратегии

поведения.

а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто

является единственным лицом. кто думает о будущем проекта. И он (или она)

должен делать это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.

б) Создавать резервы больше, чем Вам рекомендуют, Убедитесь, что оценки

продолжительности и стоимости работ в конце являются более надежными, чем в

начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, кода остается не очень много

вариантов.

в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других

источников, чтобы смягчить предвидимые затруднении в пунктах плана.

2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива

Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый

тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом

рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необхо­димости он

должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный

человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать

атмосферу коллективности.

Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы.

Вы имеете квалификацию управ­ляющего проектами, чего другие не имеют. Не

уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение

планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование

их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического

эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом.

Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.

Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно

чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих

планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля

спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и

обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть

новую информацию об оставшихся работах.

Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им

организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за

тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направ­ляли свои действия

и решения на их достижение. Поощ­ряйте других сотрудников в создании

атмосферы кол­лективности.

Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.

Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все

выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по

незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже

сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того,

что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы.

Стои­мость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще

средств предстоит потратить. Объясне­ния задержек мало что дают. То, что

необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.

2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования

"Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее

замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми

проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня

принимаются в условиях неопределенности.

В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в

общественных делах, так и частном бизнесе.

Современные методы и традиции часто похожи на ситуацию в суде, где от

свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По

аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимаю­щему

решение, необходимое, все необходимое и только необходимое.

Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что

необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например,

такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости

вызвана человеческим и организационным совершенством, природой, изменениями,

ошибками, задержками, которые не оце­ниваются в смете адекватно.

Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется. Это

часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость.

Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность

конечного результата.

Таким образом, имеется большая необходимость рабо­тать с неопределенностью в

конкретной и конструктивной форме.

2.2.1. Эффекты нового принципа

"Принцип успеха" и его основная процедура соответствующая сформулированным

выше требованиям. Результаты содержат все необходимое. Поэтому сметные

"неожиданности" во многом ограничиваются даже на ранних фазах делового

проекта.

Детализация систематически держится на уровне 100-150 элементов. Это

значительно уменьшает объем работ по составлению сметы или планов.

Лицу, принимающему решение, дается специфицированная информация области риска

или области возможного улучшения зависимости "стоимость - эффективность".

Эта процедура помогает разработать реалистическую смету на очень ранней

концептуальной стадии проекта или его альтернативы и затем определяет

оптимальную цену.

2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования

Область практического применения очень широка. В частности, она включает

оценку общей стоимости, инвестиционный бюджет, анализ зависимости "стоимость

- прибыль", определение рентабельности, оценку потребности продукции,

прогнозы, расчеты энергетического баланса, вплоть до составления графиков.

Ниже приведен один из примеров, связанный с оценкой стоимости.

1. Определяются очевидные, с точки зрения опыта, общие условия и к ним

добавляются ожидаемые специфические условия, описываемые вербально.

2. Устанавливается краткий, но всеобщий перечень элементов (или факторов).

Сюда входят не только физические составляющие. Значительные факторы

неопределенности, положительные потенциальные обстоятельства также включаются

в перечень.

3. На основе Байесовского статистического подхода рассчитывают средние

значения и условную границу неопределенности (аналогично тройной оценке в

начальном варианте метода PERT).

Относительная важность каждого элемента по отношению к общему результату

принимается как значение приоритетности.

4. Элементы или факторы высшей приоритетности подразделяются на под элементы

и также анализируются. В последующем они включаются в основную оценку.

5. Повторяя такие циклы детализации (или переоценки) примерно 10 раз, получим

реальное значение цены, границы неопределенности и даже множество значений

приоритетности, указывающие область основных интересов для лица,

при­нимающего решения, и для дальнейшего процесса управления.

Принцип был впервые высказан Стиномом Лихтенбергом в конце 60-х - начале 70-х

годов. С тех пор он был опробован и развит в Скандинавии и ряде других стран.

С середины 70-х годов он получил международное распространение на

государственных и частных предприятиях, в основном, в Северной Европе.

Опыт и надежная информация

Этот новый подход был использован в нескольких сотнях различных проектов, но

не всегда использовались все указанные в п. 2.2.2. элементы. Кроме этого,

многие

управляющие проектами должны были пройти некоторый период обучения.

Рассмотрим группу из 250-300 проектов, в которых автор этого принципа Стином

Лихгенберг и его партнеры принимали участие, где все указанные наборы

элементов были использованы.

Эта группа проектов включает темы от стратегических рамочных проектов до

проектов прибрежной зоны, от биотехнических проектов до коммерческого

программного обеспечения больших коммуникационных проектов. Многие

государственные и частные секторы различных стран с бизнес - проектами

стоимостью до одного миллиарда фунтов стерлингов были представлены в этой

группе. Общая стоимость проектов составляет примерно 40 миллиардов фунтов

стерлингов. Проекты находились в различных стадиях, включая стадию разработки

концепции. Полученные выводы можно разделить на несколько групп,

перечисленные ниже.

1. Ответственные ключевые лица в большей степени осуществляют общее

рассмотрение проекта и его главных аспектов, стараясь убедиться, что

требования, возможности и ограничения находятся в соответствии друг с другом.

2. Сюрпризы в основном ограничены. Это значит, что если Вы начали с конечным

результатом в 20 миллионов долларов, как наиболее вероятным результатом, и

имеете стандартное отклонение (среднюю ошибку), предположим, 10%, то

дейст­вительная стоимость будет больше или меньше, чем 20 миллионов долларов

с вероятностью 0,5. Действительное отклонение от 20 миллионов будет примерно

10%, точнее от 0 до 20%.

3. Методология дает информацию о риске, а также о повы­шении эффективности и

конкурентоспособности. Информация включает значения приоритетности,

указывающие уровень значимости для каждого источника неопределенности или

риска.

4. Достигается значительное уменьшение времени для анализа. По сравнению с

другими подобными методами анализ осуществляется, как правило, быстрее,

сберегая ценное время перед главными решениями или перед платежами. Причина

быстрого выполнения состоит в систематической работе только с необходимыми

для метода данными.

Области применения

Рассматриваемый метод позволяет сделать обоснованную смету уже на

концептуальной стадии делового проекта. Большая нехватка информации на этой

стадии систематически и наглядно учитывается в оценке. Приведенные результаты

позволили обеспечить широкое применение метода в строительстве,

промышленности, государственном управлении для:

-проверки реальной сметы, графиков и т.д.;

-оценки затрат;

-расчета обоснованных предельных сроков или бюд­жетных ограничений;

-контроля предлагаемых цен, проектов смет и т.д. на субъективность;

-ранней оценки инвестиций, рентабельности и т. д.;

-составления сметы в случае очень несовершенных данных;

-анализа нетрадиционных решений;

-анализа риска, включая проверку уровня неопределенности;

-прогноза;

-оценки рынка;

-баланса энергии.

Будучи весьма нетрадиционным и поэтому трудным для описания, все еще

описанным только на скандинавских языках, метод в наибольшей мере

распространен в Скандинавии. В опыте использования этого метода большое

значение имеет тот факт, что в процедурах могут использоваться несовер­шенные

данные. При этом аналитикам необходимо знание техники экспертных оценок.

* Трудности, связанные с факторами неопределенности

Старая пословица говорит; "Из ничего редко получается что-то", и это верно в

нашем случае. Сила метода в том, что он работает со старым "табу" и

использует те возможности аналитика и управляющего, которые до сих пор не

использовались. Практика показывает, что опыт специалистов и обычный "здравый

смысл" в данном методе используются более полно.

Люди обычно бывают этим сильно удивлены, но все дело в том, что они просто не

подготовлены. К этому следует Добавить особенности европейского образования,

включая (^днюю школу, которое приучает к точным расчетам в такой степени, что

люди считают целесообразным использовать Недостоверные оценки только в

экстренных случаях. "Прин­цип успеха" оперирует с субъективными

неопределенностями, в том числе, связанными с социальным и другими нечеткими

факторами. При этом используется Байесовский ста­тистический подход, который

многими неприемлем из-за субъективных неопределенностей. Однако эта трудность

устраняется после нескольких применений метода почти также быстро, как при

учебе ездить на автомобиле.

2.2.3. Систематическое перепланирование

Обычно после первых обсуждений деловой план ока­зывается неприемлемым. Во

время новых обсуждений проводится перепланирование.

Это может быть детализация одной из работ, как было описано выше, или

решение, например, улучшить взаимо­действие между некоторыми группами

проекта, или органи­зация нормальной работы, или увеличение размеров

ресурсов.

Серия таких улучшений плана (каждое с соответствующим прогнозом) продолжается

до тех пор, пока не будет достигнуто согласие, что дальнейшее улучшение

невозможно.

Доминирующую роль в этом процессе играют величины приоритетности, о которых

уже говорилось.

В большинстве случаев, оказывается, достаточно провести от двух до четырех

заседаний по полному рабочему дню или половине. Однако часто группа решает

повторять подобные заседания, например, ежемесячно как высокоэффективную

проектную процедуру.

2.2.4. Новая логика делового планирования

Критические изменения в обществе в течение последнего периода вызвали к жизни

новый стиль или логику в управлении проектами, а также новый диалог между

этими двумя связанными сферами деятельности.

Однако управленческие и плановые процедуры и техника остались почти без

изменений. Многие большие и широко распространенные системы используют

новейшую ком­пьютерную технологию, но в то же время старую логику, по-

прежнему пытаясь описывать реальный мир в виде совершенной "машины", которая

может быть достаточно контролируема, если только она специфицирована

детально.

Среди немногих систем планирования, основывающихся на новой логике, система,

использующая "Принцип успеха", кажется наиболее распространенной. Этот

принцип и некоторый опыт его использования показывает потенциальные

возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других

подобных систем.

Глава III. Бизнес – план социально инвестиционной программы «Пуховый мир»

3.1. Введение

Население России традиционно задействовано в изготовлении това­ров

повседневного спроса для себя собственными силами. Изделия из пуха и шерсти

имеют повышенную бытовую потребность являясь предметами осо­бой любви и

гордости, носителями семейных традиций. Узоры в виде ромба, зигзага, круга

составлялись на основании знаний славянской символики и дошли до нас из

глубины веков. Поэтому, помимо бытовых функций они несут в себе энергетику,

знания поколений, являясь обере­гами.

Технический прогресс ведет к утрате навыков пухопрядения и пуховязания.

Создать Уральский пухово-шерстяной (ПУШ) промысел-задача проекта.

Промысел - возможность граждан реализовать свой творческий потен­циал. Они

могут вязать для себя, экономя значительные средства, а так­же производить

продукцию на продажу. Надомное вязание—возможность обеспечивать себя

необходимыми в быту изделиями, а для социально не защищенных слоев

населения - возможность дополнительного заработка, ко­личество

задействованных таким образом людей может быть не ограничено.

Творческая мастерская пуховых шалей в 2001 - 2002 г. реорганизуется в

Уральский пухово - шерстяной промысел, деятельность осуществляется в рамках

программы "Возрождение Демидовского наследия" Общественной Организации Клуба

Урало-Сибирского Центра ЮНЕСКО.

Проект "Пуховый мир"— состоит из III основных частей – бизнес – планов, III

этапов развития

с периода 1994 г. по 2005 г. здесь представлен II этап развития.

3.2. Постановка проблемы

Пуховые и шерстяные изделия (далее ПУШ) - носки, варежки, платки, шарфы,

пуловеры, свитера и т.д. традиционный вид одежды для жителей Свердловской

области. Их популярность обусловлена тем, что ПУШ эффективно теплоизолирует,

длительно удерживая тепло.

Следовательно, существует потребность населения в ПУШ изделиях, К сожалению

люди не могут купить в магазинах или изготовить самостоятельно эти изделия

по ряду причин;

- отсутствия в. области предприятий, изготавливающих изделия со 100 У.

содержанием пуха или шерсти;

- отсутствия в продаже высококачественной пряжи по сходной цене;

- отсутствие навыков изготовления и культуры эксплуатации ПУШ изделий.

3.3. Цели и задачи проекта

Проект "Пуховый мир" обосновывает целесообразность развития Уральского

пухового народно-художественного промысла, решает проблемы:

- создание материально-технической базы промысла;

- организации комплексного обучения школьников, социально не за­щищенных

категорий населения, лиц с ограниченными возможностями по уникальной

лицензированной программе;

- создание надомного промыслового комплекса по выпуску пу­хово –

шерстяного (ПУШ) ассортимента;

- строительство собственного здания;

- развитие местной сырьевой базы;

- распространение опыта на местном, региональном, национальном и

зарубежном уровнях;

- инвестирования прибыли в развитие промысла, обучающие програм­мы,

формирование собственной сырьевой базы;

- организация развитого сбытового механизма в России и зарубежом.

3.4. Резюме

3.4.1. Проект посвящен обоснованию целесообразности создания пухо­во-

шерстяного промысла с целью привлечения инвесторов для спонсирова­ния части

затрат на приобретение сырья, и оборудования. Реализации учебных и

социальных программ.

3.4.2.Учебная программа опробована в 1995-1996 г. на базе Верхнесалдинского

городского общества инвалидов при финансовой поддержке В. Салдинского ЦЗН,

администрации г. В.Салда, Правительства Свердловской об­ласти. Дополнена и

усовершенствована в 1996-1999 г. см. Приложение N" 2.

3.4.3. Технология промысла - синтез современных знаний отрасли и старых

рукодельных секретов 3-х поколений семьи Мустакимовых, не имеет аналогов в

России.

Развитие технологии будет происходить по пути унификации технологии,

создание многоцветных орнаментальных групп, обобщения российского

промыслового опыта.

Стоимость технологии, после патентования всех Ноу-Хау, ориентиро­вочно

составит от 500 000 USD.

3.4. 4. Ассортимент выпускаемой продукции пухово - шерстяных изделий из

деревенской пряжи машинно-ручной работы см. Приложение 3.18.1.).

3.4.5. Сырьевая база Свердловской области на 16% благоприятствует развитию

промысла. Остальные 84 будут завозиться из соседних регио­нов, при

контейнерных поставках цена возрастет на 0,9-1,7%. При нали­чии комплекса

переработки шерсти, сельское население увеличит поголовье овец. Динамика

прироста составит 6,8 - 9,2% в год.

3.4.6. Выпуск 36000 кг. ПУШ изделий в год, постоянная промысло­вая занятость

составит 140-150 человек, сезонная до 500 человек.

3.4.7. Музейная и исследовательская деятельность. Возрождение про­мыслов

связано с большими исследовательскими и поисковыми работами, научные

экспедиции изучат и соберут все то, что является историей пуховязания на

Урале. Сегодня это направление в области не изучено (в отличие от вышивки,

бурачного промысла и т.д.).

3.4.8. Трудовые ресурсы на первый квартал 2001 г. в Верхнесалдинском ра­йоне

зарегистрировано 1250 безработных из них 69,5% женщин. В 2000 г., в

результате окончательной ликвидации швейно-трикотажной фабрики АО «ВСМПО»

высвободилось 130 вязальщиц. Промысел привлечет к работе всех кто умеет и

любит вя­зать, а это, как правило социально не защищенные слои населения.

3.4.9. Педагогические показания. В процессе прядения и вязания раз­вивается

психо - моторные функции организма. Современная наука подтверж­дает

положительное воздействие рукоделий на центральную нервную систе­му, и как

итог - улучшение общего самочувствия человека. Развитие так­тильной

чувствительности, пальцевой моторики - профилактика и лечение депрессии,

раздражительности, стрессов, наркомании. Педагогика разви­вает мануальную

активность у детей. Возможно пухопрядение и пуховязание один из забытых или

не используемых методов.

3.4.10. Медицинские показания. Лечебные свойства шерсти и козьего пуха

на Руси используются давно. Пуховые и шерстяные изделия эффек­тивно

теплоизолируют, длительно удерживая тепло. Они не препятствуют

проветриванию организма, создавая комфортное, сухое тепло. Отсутствие

парникового эффекта очень важно. При физических нагрузках пуховые из­делия,

в силу гигроскопичности волоса и капиллярного эффекта, отводят излишки тепла

и влаги наружу.

Сухое тепло пуховых изделий препятствует перегреву организма, яв­ляясь

профилактикой простудных и ревматоидных заболеваний.

Дополнительно отмечается:

- психофизическая реабилитация нервно-психических расстройств;

- благотворное влияние на газообмен организма с окружающей средой пух

выступает экологическим фильтром;

- благотворный ионный обмен несет ярко выраженный лечебный эффект;

- пух массирует нервные окончания кожи, активизируя системы выделе­ния

человека. Улучшается кровообращение. Продукты обмена веществ выде­ляются из

организма энергичней и впитываются изделием. Таким образом, стимулируется

белковый обмен. Мы стареем, потому, что молекулы белка блокируются и

образуют шлак, пуховые изделия улучшают обмен веществ.

3.4.11. вся продукция ПУШ имеет сертификат соответствия качества

№ РОСС IT-PL-TR/KR-CH-RU А/я 43, В68085, № 33750091. ГОСТ 25295-91.

Гигиеническое заключение № 77.22.02.696. П. 45185.04.9014 от 03.04.2001 г.

3.4.12. Новые области применения ПУШ изделий.

- тепловой наполнитель в производстве одежды, как альтернатива

нату­рального меха;

- пояса, суставные накладки, антирадикулитные пояса, жилеты, рейтузы,

ортопедическая продукция стельки (массаж рефлекторных зон стопы по

системе до-ин);

- пуховые одеяла, пуховые грелки.

3.4.13 Гарантии качества. Вся выпускаемая ПУШ продукция имеет сертификат

качества № РОСС IT-PL-TR/KR-CH-RU А/я 43, В68085, № 33750091. ГОСТ 25295-91.,

гигиеническое заключение № 77.22.02.696. П. 45185.04.9014 от 03.04.2001 г.

дополнительно автор оставляет за собой право персонального контроля качества

и личное осуществление фамильной технологической операции, являющейся

основой секрета качества пуховых изделий.

3.4.14. Планируемый объем выпуска продукции 36 000 кг. в год на сумму 690

000 долларов. За 5 лет реализации проекта услугами промысла воспользуется

около 375 000 человек.

3.4.15. Рынком сбыта являются предприятия оптовой и розничной торгов­ли

местного, национального и зарубежного рынков, учебные заведения

задействованные в промысле, мастера - надомники.

3.4.16. Общая стоимость проекта «Пуховый мир» на втором этапе реа­лизации

563 007 USD. Из них имеется и будет датировано из средств основного

производства 363 007 USD., остальные 200 000 USD. требуются.

3.4.17. Конкурентоспособность промысла обеспечивается низкими

внутрипроизводственными издержками в следствии замкнутого технологи­ческого

цикла, представлены все технологические стадии: 16 % потенциальная сырьевая

база В. Салдинского района, 0,5 % собственная сырьевая база, переработка

сырья, его хранение, изготовление и реализация го­товой продукции. Учебная

база и основное производство размещается в здании Клуба Урало-Сибирского

центра ЮНЕСКО "ТИТАНИК" площадью 1 000 кв.м.(предоставлено решением В.

Салдинской Районной Думы от 29.08.99 г. в безвозмездную аренду).

Вспомогательное и часть основного производство на площадях на­домников.

3.4.18. Инвестиции и налоги промысла за пять лет:

- инвестиции в социальную программу, обучение и методики 333 660 USD;

Дополнительный экономический эффект от социальной программы 762 144 USD.

- приобретение и разработка нового оборудования 80 500 USD;

налоги - с ФЗП 149 045 USD, с прибыли 172 320 USD, с оборота 574 425 USD,

итого налогов 895 790 USD

3.5. Исторический экскурс

Вязание на спицах – одна из областей традиционного народного искусства,

которая исторически приобрела промысловое значение и развивается в наши дни.

Это несложный и очень увлекательный вид рукоделия. «До нас дошли экземпляры

вещей, связанных в IV-V веках нашей эры. В одной из гробниц Древнего Египта

был найден детский носок довольно сложного исполнения:

«Вязание на спицах всегда главным образом применялось для изготовления чулок.

Вязаные чулки и носки из овечьей шерсти домашнего прядения – непременная

принадлежность русской крестьянской одежды. Обычно они бывают одноцветными и

художественного значения не имеют. Но в некоторых районах праздничные вязаные

изделия привлекают внимание нарядными орнаментами. Их изготовляли на Севере и

в районах Рязанской, Пензенской, Тульской и других губерний.

Особенно выделяются русские посёлки по рекам Мезени и Пинеге. Орнаментальное

вязание наиболее распространено у финно-угорских народов, в том числе у коми,

от которых это искусство могло прийти к русским, живущим по соседству.

Прежде вязали из неокрашенной шерсти натуральных расцветок, сочетая обычно

белую с коричневой или чёрной. С конца XIX века стала применяться окрашенная

шерсть разнообразных типов. Как правило, каждое цветовое решение в узоре

гармонично и в этом проявляется большая народная культура.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6