|
|
Курсовая: Делегирование полномочий и ответственности в организации
Курсовая: Делегирование полномочий и ответственности в организации
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни:
“ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ”
Делегування повноважень та відповідальності в організації
Київ – 2002
Содержание
1. | Вступление | 3 | 2. | Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента | 6 | 3. | Организационно-экономическая характеристика объекта исследования | 11 | 4. | Анализ состояния (проблем) менеджмента в данной компании | 13 | 5. | Выводы и рекомендации | 16 | 6. | Список использованной литературы | 29 | | Приложения | 30 |
1. Вступление
За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное
изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество
теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных
типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах,
университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если
организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше
общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них
работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди.
Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию
современного общества.
Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других
людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь
думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать
стратегические решения.
Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и
забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на
самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время
так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что
он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он
работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек.
Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать
работу людей, находящихся у него в подчинении.
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может
стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен
научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и
ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность
руководить людьми.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за
их выполнение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определённых задач.
Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной
свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть
делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным
свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е.
передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как
правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются:
специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы
деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат
делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики
предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи
высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные
дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что
оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда.
Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает
самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на
него возлагается определенная ответственность), что само по себе является
мобилизующим фактором.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы
понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих
требований, когда он занимает определенную должность в организации.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи
перед тем, кто передает ему полномочия.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен
уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и
уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших
способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать
слаженную команду.
В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров.
Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в
полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности,
приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также
делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе
действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала.
Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции,
способствующие высокой работоспособности.
Если посмотреть в целом на управление персоналом на предприятии, то бросаются
в глаза два полярных по форме стиля руководства и управления – западный
(американский) и японский. Особенности каждого показаны в таблице 1.
Критерий | Японский руководитель | Американский руководитель | Ключевой принцип организации | Гармония | Эффективность | Отношение к работе | Направлено на выполнение обязанностей | Направлено на реализацию проекта | Должностная конкуренция | Неярко выражена | Свободная и явная конкуренция | Гарантия должности | Высокая | Нестабильная | Принятие решения | Снизу-вверх - система «риджи» (ри- спроси подчиненного, джи- обдумай) | Сверху–вниз через систему управления и информации | Делегирование власти | Мало распространено | Широко распространено | Отношения с подчиненными | «Семейные», длительные | Контактные, деперсонализированные | Метод найма на работу | После окончания учебного заведения | Также, и из других компаний | Оплата | Гарантированная зарплата в зависимости от стажа | В зависимости от результатов и договоренности |
Табл. 1.
Конкретные приемы и ценностные ориентации управления персоналом могут быть
весьма различными. Выбор или разработка конкретной системы зависит от массы
обстоятельств. Здесь предпринимателю надо проявить изобретательность.
Я, например, считаю, что для Украины, с ее уже сложившимся определенным
отношением к труду, к собственности, к хозяевам (руководству) следует
применять не какой-то отдельный стиль руководства - американский или
японский, а своеобразную смесь из них обоих. Приблизительно 40 к 60
соответственно. Разумеется, данное отношение может несколько варьироваться в
зависимости от размера и формы собственности предприятия, вида его
деятельности, географического положения (сельская местность или город,
западная или восточная Украина) и пр.
Но, по моему глубокому убеждению, при разумном и аккуратном повсеместном
внедрении менеджерами всех уровней вышеуказанной системы (40х60) украинская
экономика может достичь очень высоких результатов. И особенно высоких
результатов и в кратчайшие сроки можно достичь там, где у нее есть самый
высокий потенциал развития: сельское хозяйство, пищевая и металлургическая
промышленность, торговля (как известно из истории, по многим параметрам
украинские промышленники и купцы намного превосходили своих российских и даже
европейских коллег).
2. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития
менеджмента
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы.
Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет
назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних
концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот
подход?
Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании.
Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей
удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их
труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи
самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом МакГрегором:
теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и
наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через
вовлечение, участие и вклад).
Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом
к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные
межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость
использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что
требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Делегирование полномочий предполагает право принятия решений, но каких именно?
На такой вопрос нет простого ответа, и это изрядно снижало эффективность
многих программ делегирования полномочий. Если решения принимаются на слишком
высоком уровне, служащие будут лишены возможности самостоятельно и
своевременно выполнять свой долг. С другой стороны, если передать слишком
большие права принимать решения на нижние этажи организации, возникнет риск
ее дезинтеграции и конфликтов между различными отделами и звеньями.
С принципиальной точки зрения ответ должен быть таков: «служащий обязан
принимать те решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми». Без
такой свободы принятия решений нельзя говорить об истинном «делегировании
полномочий». Дело в том, что именно служащему приходится выбирать, какие
решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение
руководителей. Такой подход создает определенный риск, как для служащих, так
и для менеджеров. Подчиненные больше рискуют, а менеджеры утрачивают
контроль. Но такова природа делегирования полномочий, которое представляет
собой во многом противоположность традиционной иерархической пирамиде.
Одной из проблем перехода от иерархической структуры к структуре с
децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы
успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а
потому меньше других в этом нуждаются.
Компании, для которых характерна жесткая иерархическая структура и
замедленная реакция на требования клиентов, испытывают заведомо большие
трудности в процессе делегирования полномочий, чем компании с более плоскими
и менее формализованными управленческими иерархиями, известные высоким
качеством обслуживания. Так что чем острее потребность, тем менее вероятен
успех.
Так как же лучше всего осуществить делегирование полномочий работникам?
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации
управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных
результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода
трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов
добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это
свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало
внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является
делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность
руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову»,
осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра
событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех
задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не
только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы
ощутить свободу своих собственных действий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения
управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора
поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно
представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен
стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет
сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя
работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они
договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том,
как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на
риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший
способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд
можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право
подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки
документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с
инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему, так или иначе,
делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу
организационного, финансового, юридического и психологического маневра,
освобождая руководителя от детального контроля этого управленческого цикла.
Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и
стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель,
который может так организовать реализацию решений и в других управленческих
циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется
определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое
взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев
противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие
решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы
творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Современная основа метода делегирования полномочий основана, с одной стороны,
на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных
подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости
руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки
исполнения работ.
В современной теории управления общепризнанным является «золотое правило»
руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя
является получение результатов через своих работников (Л. Аллен). В той мере,
в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно
руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем
оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование
полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и
требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию
«коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет
работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и
способности в выполнении заданий. Твердо, но корректно, требуя, он повышает
ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Наибольшие перемены в менеджменте за последние 5-7 лет несомненно связаны с
развитием информационных технологий. Появление быстродействующих компьютеров
сделало доступ к информации и ее обработку более быстрым и надежным, при этом
информация предоставляется в любой требуемой форме. Большое применение
находят статистические и математические методы, такие, как математическое
программирование и методика исследования операций при принятии решений.
В последние годы руководителям высшего ранга приходится справляться
значительно быстрее со все более сложными техническими, экономическими и
производственными проблемами. В состав высшего руководства входит новое
поколение специалистов с математическим и научным складом ума, чтобы решать
эти сложные проблемы.
Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку вследствие
развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации.
Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня
для химической и биологической индустрии, сферы высоких технологий быстро
распространяется на другие отрасли производства, вынуждая их постоянно
проводить технические и организационные реформы. В силу этого исследователи
становятся ближе к руководству и талантливые люди уже ценятся больше, чем
ранее.
На уровне топ менеджмента происходит смещение акцентов в системе оценки
человеческих качеств от преданности фирме и способности решать проблемы.
Главное внимание уже уделяется творческому стратегическому планированию,
разработке новых продуктов и решению сложных проблем.
3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
(отечественная производственно-торговая компания)
Информация о предприятии, о ее структуре и работе ее сотрудников была
получена за три календарных месяца (октябрь 2001 г. – январь 2002 г.) путем
изучения более сотни документов.
Проведены беседы, наблюдения, хронометраж работы, тестирование
(профессиональное и психологическое), эксперименты (в т.ч. т.н. «деловые игры»)
с более чем тридцатью сотрудниками.
В конце проведенного исследования, с учетом всех, доступных для изучения на
тот период, факторов: экономических, психологических, технических,
административных, политических и пр., был произведен анализ полученных данных
(в мировой практике подобный анализ называется термином «исследование
операций»). Сделаны выводы. Даны необходимые рекомендации.
Примечание. На рассмотрение Совета директоров предприятия и
утверждение плана действий были вынесены соответствующие необходимые
предложения в виде выводов-рекомендаций.
Для сохранения конфиденциальности название предприятия, фамилии сотрудников и
некоторая коммерческая информация не будет указана или будет изменена.
Основная информация (в т.ч. в русле HR) о предприятии представлена в таблице 2.
Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов
управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.
Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной
(относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая
текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества
уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на
одного директора).
Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по
сравнению с 2000 г. (на 20%).
В то же время следует заметить, что производительность труда на одного
работника достаточно высокая (более 176 тыс. грн.). Однако такая
производительность труда связана не только с непосредственной работой всего
персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с
обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными
(пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы,
эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота
предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н.
административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное
конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и
квалифицированным мотивированным персоналом.
Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам,
что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в
сфере обучения и развития персонала.
№ п/п | Параметр | Показатель | | 1. | Форма собственности. | Общество с ограниченной ответственностью. | | 2. | Вид деятельности. | Производство, торговля. | | 3. | Сфера деятельности. | Высокотехнологическое оборудование. | | 4. | Денежный оборот (за 2001 г.) | Около 12 млн. грн. | | 5. | Денежный оборот (за 2000 г.) | Около 15 млн. грн. | | 6. | Доля рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов). | Около 20% | | 7. | Списочная численность работников (на 01.01.2002 г.) | 74 чел. | | 8. | Списочная численность работников (на 01.01.2001 г.) | 62 | | 9. | Среднесписочная численность работников (за 2001 г.) | » 68 чел. | | 10. | Среднеявочная численность (за 2001 г.) | » 64 чел | | 11. | Средний возраст персонала. | 32 года. | | 12. | Среднестатистический уровень образования. | Преобладает высшее образование (55 к 19) | | 13. | Относительный оборот рабочей силы: принятые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.) | 1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота) | | 14. | Производительность труда за 2001 г. | » 176 470 грн./чел. | | 15. | Количество подразделений | 18 (+ 13 должностей персональн. подчинения) | | 16. | Максимальное количество уровней управления | 2 | | 17. | Среднее количество уровней управления | 1 (т.е. непосредственное управление). |
Табл. 2.
4. Анализ состояния (проблем) менеджмента данного предприятия
В данной главе будут затронуты основные причины низкой управляемости,
невысокой производительности труда и трудовой дисциплины, очень высокой
текучести кадров и напряженного психологического климата в коллективе
вышеуказанного предприятия.
Вышеуказанные проблемы будут рассматриваться не только в русле темы данной
курсовой работы, но в комплексе, для наиболее полной и адекватной оценки.
В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в
организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в
целом, которые ведут к:
1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
2) ненужному дублированию работы;
3) сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним
затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала
(затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего
времени);
4) нарушению нормального психологического климата в коллективе;
5) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового
распорядка;
6) сверхвысокой текучести кадров;
7) значительному общему снижению производительности труда.
Причины вышеуказанных проблем:
1) Нет четко описанной структуры
предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности
руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и,
соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих
отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее
директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре
присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а
персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы
директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на
выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы
она заказала бумагу в той, как её там, фирме. ну, она сама догадается, и дать
ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им
два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница
Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров
рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю
Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на
выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю
одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому
менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За
это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае,
мыслит исключительно персонифицировано. Самое плохое то, что свой склад
мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без
исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали
на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное
персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых
сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие,
т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а
то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то
определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в
масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным
стрессам новых сотрудников.
2) Отсутствует четкий упорядоченный
перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных
подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это
ведет:
o к неразберихе и путанице между полномочиями и
обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;
o к ненужному дублированию работы;
o к «размытости» ответственности за результаты работы:
o дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.
o к дополнительному, тотальному контролю результатов работы
директором;
o в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы,
к искажению и несовершенству конечных результатов.
3) Кадровый учет ведется недостаточно
квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета
П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования,
аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к
недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное
изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной
мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
4) Порядок и форма начисления, размер
заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню
развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников
перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем) и не может в достаточной
мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в
конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному
закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и
повышения своего профессионального уровня.
5) Слабая техническая оснащенность и плохая
организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее
разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к
быстрой утомляемости (что приводит к частых т.н. перекурам и чаепитиям) и
повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо
добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего
большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия.
Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности
(по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого
полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным
даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за
причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования
рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота
(и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).
6) Правила внутреннего трудового распорядка
отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью,
что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их
производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не
являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом,
официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.
5. Выводы и рекомендации
Пути решения вышеуказанных проблем:
1) Составить (в письменной или печатной форме)
максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия),
состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также
желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее,
составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для
достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела
Персонала (мероприятия указаны ниже – п.2-8; краткая «Идеальная модель»
управления - см. приложение №2) .
2) Разработать все необходимые Положения об отделах и
службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать
абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор
непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней
необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого
сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать
в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей
каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе
каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить
выполнение этого пункта руководителю отдела Персонала (должностная инструкция
руководителя отдела Персонала прилагается – приложение №3; краткая система
«Идеального» линейного менеджмента в приложении № 2).
3) В настоящее время наибольшие «заторы» и
«торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где
руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями
принимать решения разной степени ответственности (например, Общий
отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу
компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в
частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще
одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в
процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования
компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими
своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи
тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из
руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам
делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем.
Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю
отдела Персонала (см. приложение № 2).
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела
будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком
переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а,
например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями,
которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные
вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или
заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела
(а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо
детали, стоимостью несколько гривен, не отвлекая последнего от решения более
важных стратегических задач.
Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме
работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие
общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего
отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он
лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет
давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия
(например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели,
а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских
товаров). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия)
руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его
компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при
планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен
обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы
руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по
несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия
необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели,
покупки канцелярских мелочей и т.п.
Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен
иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по
вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по
несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и
презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов, например: какая
плотность – 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги для печати на офисном
копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета
должна быть каждая «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на
выставку и т.п.
4) Кадровая политика предприятия должна
быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших
кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы»
квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их
активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск
персонала приводит к отрицательным результатам:
· менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за
сложного (напряженного) психологического климата в коллективе и финансового
аспекта (более полно будет рассмотрено ниже) чересчур загружены поиском,
проведением большого количества собеседований и тестирований;
· кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые
фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их
услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или
направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или
уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом
плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов Киева
кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по
поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и
узкоспециализированного);
· большое количество уволившихся сотрудников (несколько
сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную
информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).
Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно
среднесписочного количества работников в 2001 г.) крайне отрицательно влияет
на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном
ущербе, связанным с оплатой труда (и других расходов: аренда рабочих
площадей, амортизация офисной техники, телефонная связи и пр.) новых
сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только
входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.
Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из
предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не
успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и
взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно
сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на
предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже
сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на
всякий случай, заниматься поиском новой работы.
Стабилизация кадрового состава предприятия даст возможность:
o повысить профессиональный уровень имеющихся сотрудников и их
производительность труда;
o значительно снизить уровень конфликтности и психологической
напряженности в коллективе;
o уменьшить утечку конфиденциальной информации;
o значительно снизить затраты на поиск, отбор, введение в курс дел,
подготовку, переподготовку, обучение персонала;
o продуманно сократить общую численность штата сотрудников.
При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно
планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих
должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для
их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового
резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных
сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И
только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-
либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист,
кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей
должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все
тонкости работы как предприятия в целом, так и своего подразделения в
частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно,
оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности
новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и
в плане возможностей для карьерного роста.
Т.к. предварительный отбор персонала производится при собеседовании с
кандидатами на вакантные должности, то задача испытательного срока – отсеять
случайно прошедших этот этап людей (т.е. чем лучше, дольше и полнее проведено
собеседование с кандидатом до принятия его на работу, тем более высока
вероятность того, что сотрудник не окажется очередным «перекати-поле»).
Большой процент отсева людей (до 90%) во время испытательного срока (при
условно нормальном отсеве не более 20%) говорит о неустойчивости организации,
плохом психологическом климате в коллективе, не эффективной корпоративной
культуре и системе менеджмента. Т.е. в данной ситуации во время
испытательного срока отсеиваются уже не худшие, а лучшие, т.к. они понимают,
что работа в таких условиях приведет к утрате профессиональных навыков,
проблемам со здоровьем (что уже наблюдается у некоторых сотрудников
предприятия: гипертонические кризы, гастриты, нервные срывы и пр.), потерям
(порой значительным) в оплате. А найти другую работу классному специалисту
проще, чем недостаточно квалифицированному.
Поручить руководителю отдела Персонала разработать «Концепцию реорганизации и
развития кадровой политики предприятия» (см. приложение №4 ).
Пример 1. В конце 1997 г. на предприятие приходил устраиваться некто
Лакович Александр. Через несколько дней работы он сам ушел с работы и через
непродолжительный период устроился на работу обычным продавцом-консультантом в
компанию «ЮНИТРЕЙД». Настоящее время вышеуказанный Лакович Александр занимает в
компании «ЮНИТРЕЙД» должность заместителя генерального директора.
Пример 2. В середине 2000 г. на предприятие был принят на работу Волков
Александр на должность менеджера по продаже. В конце 2000 г. вышеуказанный
Волков Александр перешел на работу в компанию «Киевстар ДжиЭсЭм» на должность
менеджера по работе с корпоративными клиентами. Там, за неполный год, он сделал
карьеру до начальника департамента. В настоящее время он член совета директоров
(и соучредитель) крупной фирмы, которая владеет сетью магазинов мобильной
связи.
5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет
, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор
второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн.
другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно
новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся
человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и
профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий
руководителю отдела Персонала.
6) Для улучшения настоящего положения вещей
в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и
размер оплаты труда на предприятии.
Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для
сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой
сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей
заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать
работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий,
отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой
дисциплины, порядка ведения документации и пр.
Я предлагаю следующую структуру (по составляющим) оплаты труда, с условным
разделением на торговый и не торговый персонал (рис. 2 и 3).
o Наличие для каждой должности своего
фиксированного минимального уровня оплаты (оклада), ниже которого работник
получать не может. Т.е. в данном случае, оклад выплачивается за минимально
допустимое по качеству, срокам и точности выполнение сотрудником своих
должностных обязанностей. Учитывая то, что в настоящее время максимально точно
высчитать уровень оклада на предприятии для каждого сотрудника (исходя из
реально приносимой им пользы) не представляется возможным, считаю
целесообразным высчитать и установить такой уровень исходя из средней рыночной
«цены» каждого специалиста, определяемый при помощи специализированных СМИ и
Интернет. Этот минимальный оклад предусматривает, что на эти должности,
во-первых, можно взять достаточно квалифицированных, перспективных и/или
опытных сотрудников (значительно ускорится и упростится работа менеджера по
подбору персонала), и, во-вторых, в какой-то степени, можно будет гарантировать
то, что эти специалисты не убегут с предприятия прямо с рабочего места во время
испытательного срока (что встречалось в 2001 г. более чем в 70% случаев ухода с
работы по собственному желанию работника) – т.е. можно будет значительно
снизить текучесть кадров.
Постановка вопроса о целесообразности выплаты какому-либо сотруднику оклада
(т.е. минимума, предусмотренного индивидуально для каждой должности),
автоматически должна вести к рассмотрению вопроса о соответствии этого
сотрудника занимаемой должности.
o Премия за качественное выполнение
своих должностных обязанностей. Эта премия может составлять от 50 до 150%
от оклада (зависит от полномочий и ответственности должности). Она зависит от
качественного, своевременного и точного выполнения работником своих должностных
обязанностей. Размер данной премии может также уменьшаться (от максимума до
нуля) при недостаточно качественном выполнении сотрудником Правил внутреннего
трудового распорядка, Правил работы с документами и т.п.
o Премия по результатам труда (работы
предприятия). Данная премия выплачивается строго по результатам работы
всего предприятия в целом. Общий размер этого премиального фонда определяется
Советом директоров и должен быть привязан, как правило, к обороту предприятия и
составлять, например, от 0,5% до 2% от оборота (размер, принятый в среднем,
большинством успешно работающих торговых предприятий непродовольственной сферы
г. Киева). При этом по результатам предыдущей деятельности предприятия за год,
высчитывается среднестатистический показатель по обороту. Т.е. откидываются (не
учитываются) самый малый и самый большой (пиковый) оборот по месяцам, а
остальные складываются и делятся на количество месяцев, оборот которых
учитывается в подсчете. При этом в административном порядке (т.е. приказом
Совета директоров по предприятию) для отделов устанавливается определенный
процент премиальных от оборота. Проанализировав вклад отделов в работу
предприятия, уровень окладов сотрудников этих отделов, я могу предложить
следующую схему начисления процента от оборота каждому отделу (см. рис. 1).
Сотрудники отделов Продаж и отдела По работе с корпоративными клиентами
получают премии, исходя из объема лично проданных ими товаров (все
фиксируется в базе данных) и с учетом т.н. «процента участия в сделке» по
«Карточкам учета телефонных клиентов», в которых фиксируется доля участия
каждого сотрудника, причастного к проведению той или иной сделки. По
остальным отделам и персонально по каждому работнику премирование происходит,
исходя из закрепленного за каждой должностью определенного процента от
вышеуказанного премиального фонда, высчитанного путем подсчета реального
вклада каждого из работников в работу предприятия.
o Премия за переработку. Расчеты по
этой премии производятся, исходя из стандартов, принятых КЗоТ Украины и на
предприятии.
o Персональная премия. Начисляется по
распоряжению директора/директоров за выполнение особо важных, конфиденциальных,
долгосрочных или тяжелых работ.
При начислении премий (особенно за выполнение особо важных и т.п. работ),
необходимо максимально сократить сроки между выполнением работы и получением
(на руки) премии. В данном случае имеется в виду, что любой стимул (в данном
случае материальный) должен действовать максимально оперативно. Иначе
теряется его мотивирующий и развивающий эффект.
o
Страницы: 1, 2
|
|
Главная