Курсовая: Классификации стилей управления

Курсовая: Классификации стилей управления

Содержание

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в

системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля

руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать

управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено

управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и

времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому

использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления,

следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение –

«стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении

«почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода

«почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно

устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности

менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения

менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к

совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач

управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых

методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном

единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов

субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный

стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей

более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой

реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей

деятельности может использовать различные методы управления (экономические,

организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он

определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает

особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной

личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный

«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически

невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не

существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля

руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль

или симбиоз стилей зависят не столько от личности

менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Я выбрал данную тему, чтобы при управлении фирмой не возникало вопросов с

помощью каких методов управлять, какой стиль выбрать. Перед собой я поставил

задачу: глубоко изучить современную классификацию стилей. Моей основной целью

является формирование своего собственного стиля управления.

«Правильный» стиль руководства не может быть определен

заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества

личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям

управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед

собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно

следит за выполнением его заданий;

- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но

обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и

поддерживает их инициативу;

- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими

заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий

исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и

достижение цели предприятия.

1.Подходы к определению и классификации стилей.

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные

классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные»

стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то

фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-

попустительский (смотри приложения, схема № 1).

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с

именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими

сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили

руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые

стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и

попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы

Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат

утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают

их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать

требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи.

Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной

цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в

то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно

управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия

руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,

следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к

достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух

противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по

отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а

другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции

директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим

подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим

образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он

старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой

цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать

о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим

подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в

организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении

компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому

подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать

ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая,

каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа

удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный

стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе

складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной

среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и

включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не

отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на

себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,

как и играть.

2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они

развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения

целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие

перед коллективом задачи.

4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-

за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как

теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить,

возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение

теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по

принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия

имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена.

При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь

различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.

Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому

устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные

виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в

ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль

управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее

приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля,

как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого

уровня производительности, развить творческий потенциал у работников,

создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь

высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели.

Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным

и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и

произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что

главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам

личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту

основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе

рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал

основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства

согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим

подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше,

чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях

К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный,

административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным

решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением

контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля:

«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не

доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все

вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только

указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования

использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно,

радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом

в результате этого в организации или подразделении формируется

неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для

развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля

руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при

принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может

поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат

ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную

самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом

здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В

большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с

преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие

большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются

холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых

преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью

децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится

делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной»

руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться

использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди

стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в

исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства,

несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные

стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в

необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана

на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах,

всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен

всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и

контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда

исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее

новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть

состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает

необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а

сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,

арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с

внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего

потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного

контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их

реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что

руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые

условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им

удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в

коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих

масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских

разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не

хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от

реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем

задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки

результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель

совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых

руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие

авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться

в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих

помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По

характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и

конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что

коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая

личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная

организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя

оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между

собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную

цепочку, что показано на схеме 2.2.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты

взаимодействия руководителя и подчиненных:

Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его

выполнить;

Ø руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

Ø руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил

рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется

отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении

руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина

этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения

эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше

элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде

сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось

выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном

управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее

дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные

факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество

работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но

меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу

для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении

влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом

конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями

существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них

будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на

работе и руководитель, сосредоточенный на человеке (см. приложение, схема

№2).

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на

задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений

для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя,

сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он

сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя

совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет

работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и

устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный

рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет

ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства,

сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда.

Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением

руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля

руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают

подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы

3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения

принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в

разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.

Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители

ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,

ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее

эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления,

которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей

руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности

руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений

и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и

широких исследований в данной области. Многие ученые и известные

исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и

их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы,

используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к

рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером

отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им

предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются

«многомерные» стили управления, которые представляют комплекс

взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от

других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который

основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в

коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание

человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и

технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои

способности.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля

управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона (смотри приложения,

схема № 3 ), представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов,

пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый

верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно

отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается

конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,

характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное

управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится

как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что

управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое

ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для

работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в

производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто

«хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности

заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание

нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается

в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в

поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой

руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему

лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень

высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию

непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут

злоупотреблять доверием к себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о

производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают,

что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к

понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их

мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень

ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но

между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция,

отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень

групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу

о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех

случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются

и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого

типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,

нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность

взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует

развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое

управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится

как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца

стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в

самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности,

повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является

активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет

повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие

на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию

оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной

штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств

претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению

стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других

исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и

попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических

условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в

типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение

командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к

классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели

относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на

эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности

и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия

среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная

теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти

факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность

руководства.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,

что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления.

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или

автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три

серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень

доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к

независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний,

стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля

поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание

на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на

принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей

руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора

поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких

преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные

полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит

формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности

высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться

применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся

последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого

контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема

затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа

не требует высоких профессиональных навыков, часто производится

переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия

использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к

резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост

исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть,

может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа

может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым

от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число

санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют

такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие

профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют

высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем.

Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней.

Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования

носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок.

Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного

стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет

способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны

проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не

обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на

должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких

санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок;

легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или

другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет

структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не

ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе

труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая,

благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие

навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля:

дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие

взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к

тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на

бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который

считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный

стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или

эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и

уровня власти руководителя .

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является

степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду

ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую

минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова

руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень

рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)

работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,

инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С

другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не

рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Страницы: 1, 2