Курсовая: Классификации стилей управления

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение.

Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет

ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти

позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального

руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с

подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных

ситуаций (смотри приложение №4).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя

значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных

легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше

ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя

особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих

отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и

реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а

сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и

указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля,

однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание

человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для

руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить

необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения

хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на

организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое

влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на

человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить

отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила

полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на

организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в

менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений

стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал

фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход

показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от

обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но

спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег,

помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает

нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к

демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на

общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В

противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии,

относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно

найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований,

которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией

ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.

Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что

преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен

объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей,

разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения

производственных функций руководитель осуществляет координационную и

направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или

повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель»

объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию,

удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых

определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей,

степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на

ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к

коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный

стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда

сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее

использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на

создание организационно – технических условий производства. Подчиненные,

когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание,

предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали

необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их

достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда

руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без

принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному

решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений

соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в

управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией

и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать

«инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом,

и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при

этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять

это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации

задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным

образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность,

стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных,

стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем,

что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля

управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции

сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими

в своих действиях.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую

назвали теорией жизненного цикла (смотри приложение №5). В соответствии с

этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их

способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения

конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар

сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания

«продавать», участвовать, делегировать .

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не

желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно

делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно –

технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание

коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих

средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но

не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на

организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен

одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление

творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят

отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и

обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются

умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства

необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают,

что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них

чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при

необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда

подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без

помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать

полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие

последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей

и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и

адаптивно как требует модель.

Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей

коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей

управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с

автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г)

и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и

принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими

мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате

вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или

вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того,

кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Ø наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Ø уровень требований, предъявляемых к решению;

Ø четкость и структурированность проблемы;

Ø степень причастности к делам организации и необходимость

согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение

руководителя получит поддержку исполнителей;

Ø заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Ø степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными

в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных

стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8. (см

приложения).

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа –

принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз

показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия

решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция

атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции

лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его

вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о

том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о

том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если

поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель

принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем

осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного.

Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на

их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их

усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов,

влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в

конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель

должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Классификация «больных» предприятий М.Кетса де Фриса и Д.Миллера.

Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по

переносу на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных

личностей, установили, что существует положительная корреляция и сходство

между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями

деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных»

организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из

состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и

создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной

личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум

неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов,

происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость,

мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения

сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на

рынке, финансовое обеспечение и пр.

Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения можно

классифицировать на следующие типы: «рисковые», «параноидальные»,

«пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические»,

«педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые

проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления,

что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об

аналогичных видах (типах) организаций.

«Рисковый» руководитель – «рисковая» организация

Направление деятельности организации этого типа трудно определить, поскольку

оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно к риску и авантюризму. При

принятии решений ее руководитель подчиняется предчувствиям, игнорируя

реальность; его увлекают опасности и новые возможности. Он полагается на свои

силы, единолично обладает всей необходимой информацией и претворяет в жизнь

собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного

спроса и рекомендаций коллег и персонала на предприятии может начаться

производство новой продукции; возможно вложение большей части финансового

капитала в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации –

безграничный рост и расширение, что характеризует стремление руководителя

быть в центре внимания, чувствовать свою значимость.

Но структура рисковых организаций оказывается примитивной для проведения

мероприятий широкого размаха:

•у руководителя чересчур много власти, что позволяет контролировать

принятие даже незначительных решений, лишая подчиненных свободы выразить мнение

и получая взамен все награды и почести;

•отсутствует эффективная информационная система; у руководителя мало

времени, чтобы интересоваться рынком, конкурентами (много времени уходит на

контроль над подчиненными и выполняемой ими работой), важнее не реальные факты,

а интуиция.

«Параноидальный» руководитель – «параноидальная» организация

Подобную организацию характеризует следующее. Недоверчивость и страх перед

возможностью подвергнуться преследованию создают климат чрезмерного контроля

и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат

тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и

подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а

сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит. Люди

проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными,

авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не

естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних «темных» сил,

перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно

описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких

самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить

имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные

процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое

благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и

рациональный. Не допускаются спонтанные действия.

«Пассивный» руководитель – «пассивная» организация

Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и

закрытость свойственны такой организации. Исполняется лишь то, что заранее

запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты

и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок

и конкуренция относительно стабильны. Их стиль – сохранить строгие тарифы,

ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только

знакомыми и надежными.

Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна

изменяться, у нее одни и те же заказчики и поставщики, ею нетрудно

руководить. Власть централизована, каждый знает свое место и обязанности.

Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход,

деятельность и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь

формальна.

Организация сопротивляется любому предложению об изменении, новым

направлениям деятельности и программам. Руководители и подчиненные чувствуют

себя неспособными и некомпетентными осуществить что-либо новое и непривычное.

Ситуация слабо нацеливает на поиск новых возможностей рынка, анализ продукции

конкурентов, изучение потребительского спроса. Преобладает застой и

пренебрежение новым.

Апатичным руководителям не хватает энергии и желания определить ясные цели

фирмы, направления деятельности и стратегию. Пассивные организации производят

одну и ту же продукцию не из-за консерватизма или строптивости руководителя,

а из-за бездеятельности и инертности. Из-за «сонливости» много времени уходит

на то, чтобы взвесить детали ежедневной деятельности.

«Шизоидный» руководитель – «шизоидная» организация

«Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными,

замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов,

беспомощен в экстремальных ситуациях, скрывается под маской неприступности.

Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене, как и в «депрессивных»

организациях. Нет никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Однако здесь деятельны менеджеры среднего звена, политика которых строится на

завоевании благорасположения и внимания руководителя. Преследуются в первую

очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые интересы «государства в

государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их

деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и

плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти,

карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, появляются и исчезают коалиции, а

шаги по пути развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии

предприятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать следующим

образом: человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро

меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход –

сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих

руководителей.

«Принуждающий» руководитель – «принуждающая» организация

Для организаций такого типа характерны любовь к мелочам и постоянное

стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность

избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за

много лет циркуляры, руководящие установки и указания, как правило, хранятся

занимая целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и, как следствие,

отношения подчиненности и служебное положение. В «принуждающей» организации

статус приобретается по определенному положению в иерархии.

В отличие от «параноидальных» «принуждающие» организации имеют четкую

направленность; рыночные ниши тщательно отобраны; не существует смешанных

концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы

и схемам мышления «принуждающие» организации оказываются неготовыми к быстрым

изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как

подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и

больше своих конкурентов. Решения принимаются только после прохождения

множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от

утвержденного плана практически невозможно.

Для того чтобы лучше понять «принуждающие» действия, необходимо принять во

внимание стремление находиться вне зависимости от обстоятельств или чьей-либо

«милости». Для этого надо контролировать ситуацию, используя как можно более

полную информацию.

В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу

организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по

инерции, давно утратив основную идею и цель деятельности.

«Подозрительный» руководитель – «подозрительная» организация

Руководитель такой организации подозрителен и недоверчив. Он создает сложную

систему контроля и сбора информации, чтобы обособить свою организацию и

вовремя заметить опасность, которую всегда создает внешняя среда – общество,

правительство, конкуренты, потребители. Создаются системы расчета бюджета,

цен, прибыли. Атмосфера подозрительности влияет и на принятие решений.

Руководители всегда бдительны, не доверяют окружению, но стараются

обмениваться информацией, одновременно выяснять проблемы и искать их решение.

Действовать так безопаснее, чем скрывать информацию друг от друга: каждый

должен знать все о том, что происходит в организации, чтобы лучше защитить ее

от угроз.

Однако форма принятия решений на основе сбора информации от разных работающих

в организации людей имеет не только положительные, но и отрицательные черты.

С одной стороны, руководитель может собрать очень точную информацию и принять

оптимальное решение, с другой – преувеличенная подозрительность и мелочность

могут отрицательно повлиять на настроение и доверие сотрудников.

Стиль деятельности «подозрительной» организации интересен. Например, если

конкуренты снижают цены, «подозрительные» фирмы анализируют изменения и чаще

также снижают цены на продукцию; если другая фирма начинает успешно

производить новую продукцию, «подозрительная» фирма поступает таким же

образом.

Создается обманчивое впечатление, что организация стремится действовать и

изменяться, а не стоять на месте. В действительности ее стратегия весьма

консервативна: постоянное ожидание опасности рождает сопротивление новому,

боязнь риска. Ориентация на деятельность других мешает созданию своей

постоянной и определенной стратегии.

«Подозрительная» фирма очень большое значение придает внешней среде

(обществу, правительству, потребителю, конкурентам) и недооценивает значения

ясных намерений и планов. Она старается часто обновлять номенклатуру

продукции, но для расширения деятельности требуются существенные затраты на

содержание механизмов контроля и предоставление информации.

Новые законы, сильные конкуренты, складывающийся рыночный спрос и предложение

могут отрицательно повлиять на успешно функционирующую организацию и ее

руководителя, который теряется, перестает верить в свои силы.

«Драматический» руководитель – «драматическая» организация

Рабочий процесс в такой организации превращается в драматическое

представление. Драматургия важнее результата. Все сотрудники, включая и

руководителя, гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для

принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность

приветствуются. Стратегические решения служат тому, чтобы укрепить ореол

грандиозности человека, стоящего во главе организации. Она для него – сцена,

на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же

духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое

считается скучным и нетворческим занятием. Скачкообразность деятельности не

позволяет разработать долгосрочную стратегию. Систематическое коллективное

принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя.

Развитие такого быстрорастущего предприятия замедляется, отсутствуют

системность и контрольные механизмы управления. Рабочий процесс

представляется непредсказуемой гонкой. Человеческие отношения также

нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»;

«Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать

нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно

оно обречено на банкротство.

«Педантичный» руководитель – «педантичная» организация

Организация стремится соблюдать традиции. Любая деятельность предварительно

запланирована и ведется строго по плану. Большое значение придается

тщательности, последовательности, завершенности и согласованности действий.

Здесь, как и в «подозрительной» организации, создаются системы формального

контроля и информации. Различие между ними в том, что в «педантичной» системы

контроля и информации используются внутри (для проверки стратегии,

эффективности, ценообразования, разработки и выполнения планов), а в

«подозрительной» – для контроля внешних обстоятельств.

Кроме того, подробно планируются не только процессы производства, но даже

устанавливается, как человек должен быть одет, мыслить, каких ценностных

ориентиров придерживаться в работе, как и с кем общаться на рабочих местах.

Смысл поддерживаемой строгой иерархии – каждый сотрудник точно знает свое

место, права и обязанности.

Руководитель всегда старается предусмотреть следующий шаг, чтобы избежать

неприятностей. Он заблаговременно составляет подробные планы деятельности,

предусматривает, как распределить бюджет, использовать имеющийся капитал, кто

будет производить работы и каковы будут механизмы контроля.

«Педантичная» организация отличается от «подозрительной» и тем, что в ней

ясны как направление деятельности, политика, цели и планы, так и компетенция

(способности, знания, информация). Ориентация «подозрительных» организаций –

внешний мир и скрытые в нем опасности; приверженцы педантизма ориентируются

на анализ собственных способностей и ресурсов. Однако, недостаточно полно

оценивая требования внешнего мира, такая организация имеет шанс устанавливать

неадекватные цели. Например, выдвинув цель стать первым на рынке поставщиком

новинки, фирма стремится достичь ее, не учитывая истинного потребительского

спроса.

«Депрессивный» руководитель – «депрессивная» организация

«Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях

поддерживаемого и регулируемого рынка, без конкуренции. Для них характерны

пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная

установка, а также убеждение в том, что главное «как-нибудь продержаться».

Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. В

сложившейся мощной бюрократической системе, годами поддерживаемого порядка

организация функционирует как простейший механизм.

На верхнем уровне управления часто возникает вакуум, настоящий руководитель

отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений, как правило, никто не

принимает. Возникает чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль

работников в следующем: «Нет смысла пытаться менять ход вещей, все равно это

не удастся». Высшее руководство образуют пассивные функционеры, и при своей

низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-

кво.

В деятельности доминирует внутренняя направленность. Новые разработки не

играют практически никакой роли. Если существуют предприятия,

характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это

именно «депрессивные» (выдерживается привычная для всех деятельность).

Желание удержаться в современных динамичных условиях за счет вчерашних

разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и

издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные

изменения, упор делается на совершенствовании деталей. Со стороны

деятельность подобных организаций похожа на деятельность «принудительных»

организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

«Замкнутый» руководитель – «замкнутая» организация

В данной организации так же, как и в «пассивной», нет реального руководителя.

На высшем уровне его представляет замкнутый человек, который неохотно

общается с подчиненными, так как считает (часто в результате «небогатого»

опыта), что отношения с другими могут завершиться неприятностью. У таких

людей мечты заменяют действительность. Чаще всего они сидят в кабинете и

очень недовольны, если их кто-то беспокоит. В такой организации часто более

влиятельны руководители второго (более низкого) управленческого уровня.

Деловитостью, умением и желанием контактировать с людьми, человеческой

теплотой и вниманием к другим они могут компенсировать нелюдимость

руководителя высшего уровня.

Но среди руководителей низшего управленческого уровня нередко идет открытая

борьба не только за власть, но даже за расположение вышестоящего

руководителя.

Следствием слабого управления обычно становится отсутствие стратегии

деятельности. Фирма плывет по течению, в ней непрерывно происходят перемены,

от которых вскоре отказываются – в зависимости от того, какая группа

«захватила власть» в организации или добилась наибольшего расположения

начальника.

2. Факторы формирования стилей

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления,

который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется

психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени

немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои

обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в

том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и

творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как

контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства

может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его

способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же

создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию

благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий

делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота,

прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи

- все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении

разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю

обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства

соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,

непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким

конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется

индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости

особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль

управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль

всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор

определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его

действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним

относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной

деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально -

психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия,

интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы

управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные

слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,

производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в

коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем

самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель,

прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все

возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от

ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что

обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы

имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле

руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в

зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на

стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и

политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные

ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным,

способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности

работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую

объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы

и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля

определяется совокупностью социальных и экономических требований к

руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами

личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную

основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны

обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,

деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,

темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и

технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства,

форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень

подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и

ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он

непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и

непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию

индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность,

обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того

стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает

множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости,

от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет

собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения

руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей

системы.

3.Анализ стиля руководства в современной организации.

На предмет стиля руководства было проведено исследование двух строительных

фирм «С.-Х.» и «Д.-С.-С.» по следующим параметрам:

1. Позиция лидера или руководителя в группе.

2. Характер принятия групповых решений.

3. Характер санкций.

4. Характер информированности группы.

В фирме «С.-Х.» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных

отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым

вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в

решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

По характеру принятия решений данный лидер чаще придерживается

демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении

вопросов текущей деятельности. Ежедневно проводятся планёрки, на которых

обсуждаются все текущие вопросы и принимаются совместные решения.

Руководитель находится в курсе всего происходящего на нескольких строительных

объектах.

Контроль воздействий исходит не только от руководителя – директор позволяет

руководителям среднего звена, а также сотрудникам высказывать критические

замечания относительно рабочих моментов своих подчинённых и друг друга.

Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения. Итоги

подводятся совместно.

По характеру информированности стиль руководства близок к демократическому –

текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация

доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней

принимается единолично.

Таким образом, данный вид руководства близок к демократическому.

В фирме «Д.-С.-С.» руководитель - женщина также занимает позицию внутри

реальных межличностных отношений в группе. Каждый сотрудник может обсудить с

ней как рабочие, так и личные проблемы и рассчитывать на участие

руководителя в их решении.

Характер принятия решений в данной фирме чаще всего – единоличный. Даже если

вопросы обсуждаются совместно, окончательное решение принимает только

руководитель. Это признак авторитарного стиля руководства.

Характер санкций представляет собой инструктирование командного характера.

Порицание в процессе обсуждения работы преобладает над поощрением. Контроль

исходит только от руководителя. Поощрения имеют место только по итогам работы

за определённый отрезок времени.

По характеру информированности данный руководитель склонен к авторитарному

стилю управления. Вся информация находится в руках лидера. Доступ к

информации со стороны сотрудников избирателен и ограничен. О принятии

решения, касающегося всех сотрудников, узнают «постфактум».

Таким образом, в данной фирме, стиль руководства является смешанным, с явным

тяготением к авторитарному.

Данное исследование подтвердило то, что в чистом виде стили руководства

встречаются редко. Чаще имеет место смешанный стиль с преобладанием одного.

Мы знаем, что эффективность стиля зависит от конкретного содержания

деятельности и ситуации в групповой жизни. Наиболее оптимальным является

гибкость владения лидером всеми тремя стилями (демократическим, авторитарным

и либеральным). По поводу эффективности рассмотренных стилей деятельности

можно сказать следующее:

В первом случае стилю руководства не хватает авторитарности. В некоторых

ситуациях этот стиль может быть очень эффективен, при условии сохранения

уважения к личности.

Во второй фирме у сотрудников существует явная неудовлетворённость принятием

решений руководителем единолично. Сотрудники хотели бы иметь больший вес при

принятии важных для них решений и больший доступ к важной для них информации.

3.1. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о

необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,

руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину

задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов

подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и

постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными

и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное

решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный

процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с

деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня

своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому

из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и

наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель

учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,

традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень

образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой

степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не

встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя

наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо

одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных

компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле

определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от

ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии

управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации

(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в

других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической

экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение

получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных

условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при

возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в

системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,

нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно

наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились

в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о

неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому

стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно

преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в

подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен

научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее

подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль

руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой

причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного

стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных

ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был

выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность,

рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все

рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать

стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители

могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и

организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других

ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на

подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со

временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера

задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны

высшего руководства и многими другими факторами, характерными для

организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя

по-разному – в зависимости от требований реальности.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности

руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены

его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними,

так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять

человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности

решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены,

характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают

руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и

организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя

рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными

исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,

подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля

руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет

руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и

взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация

работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что

помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое

человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

При изучении данной темы я внес огромный вклад в собственное саморазвитие.

Изучил большое количество информации по данной проблеме. Теперь я больше

разбираюсь в психологии управления и способен в различных ситуациях применять

различные стили управления. Изучил современное представление классификации

методов управления.

Список используемой литературы:

1.Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей

«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

2. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство

«Зерцало», 1998.

3. Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., - М.:

Московский рабочий, 1985.

4. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

5. . Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления М.:

Издательство «Экономика» 1994

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-

М» 1997

7. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего

управленческого персонала. М., 1993.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

9. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы

теории и практики управления. –1994.-№3

10. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.

//Управление персоналом. –1997.-№8.

Страницы: 1, 2