Курсовая: Организационные структуры управления

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации

производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру,

образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (

продуктовая структура управления) или на пространственное единство (

региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы

самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений,

ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской

компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по

управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными

как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает

различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними

компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат

финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения.

Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в

рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо

координатором по международным операциям. Функциональные службы

производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы

в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно

осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования

подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто

осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется

поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние

предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного

контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном

отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового

перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда

знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели

первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять

крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои

специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности

вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и

характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней

компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их

деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой

продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для

централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих

ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура

способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной

компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность

путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов,

облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать

научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать

централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся

наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и

опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и

требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных

служб для осуществления региональной координации или делят производственные

отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности

могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут

организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами

ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения

осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных

компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной

фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент –

распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации

компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми

центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в

своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней

компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами

планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных

служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных

компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие

вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими

продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки

сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления

являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними

компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.

Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и

имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при

региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и

функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же

время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с

управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для

компаний, использующих смешанную структуру управления.

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным и

регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в

составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления

предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно

противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает

ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей,

стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую

степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур

управления является матричная.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения:

по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в

небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы

эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую)

структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были

проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.

Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В

соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)

организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей

необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой

программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает

с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены

линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть

сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении

времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность

функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для

обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр

управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур

отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно

новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых

организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой

инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей

значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов

его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда,

снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения

исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального

подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю

проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы,

который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки,

качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта

взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с

другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно

и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение

непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и

его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях,

когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между

подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их

заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется

стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к

саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,

осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих

выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава

компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя

организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных

структур управления является не совершенствование деятельности отдельных

структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации

того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре

параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются

специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных

задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений,

находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом,

главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть

горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной

иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с

руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному

кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей

непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором

случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из

соответствующих функциональных подразделений.

Рис. 5 Матричная структура управления

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм –

это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном

осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь

высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры

Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем

создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения

создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители

потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-

либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители

вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому

продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же

внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида

продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом

продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно,

не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся

технические средства и оборудование.

Рис. 6 Продуктовая структура управления

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают

запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет

четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента

становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную

структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так

же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего

покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно,

каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,

производственный. Другой пример активного использования организационной

структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные

группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),

фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-

корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные

структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для

торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем,

те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с

разной целевой функцией.

Рис. 7 Организационная структура, направленная на потребителя

Структурная перестройка

Говоря об организационных структурах управления, мы, конечно, понимаем всю

важность этого вопроса для сегодняшних высокоразвитых предприятий. Но кроме

принятия на веру и понятия их значимости, очень важно, на мой взгляд, увидеть

реально результаты той или иной деятельности по работе с этими структурами.

Ведь опыт тех людей, которые реально перенесли сложные и неоднозначные

преобразования в работе своих предприятий, зачастую оказывается не менее,

если не более полезен, чем все теоретические выкладки. Перенимая их опыт, мы

тем самым можем уберечь себя от каких-либо ошибок, с некоторой долей

вероятности влекущих за собой определенные потери.

Швейная фабрика женской одежды "Первомайская заря" создана в 1926 году.

Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот

которого в прошлом году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс.

единиц продукции (3% российского рынка женской одежды). В компании работает

1100 человек. В 1992 году фабрика была приватизирована – акции достались

трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет "Первомайской зари"

выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в

SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.

1999-2001 годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста. Компания

вывела на рынок марки сезонной одежды ci mi, "Зарина-Complect",

"Зарина-Complect-Plus" и новую брючную линию. В это же время началась

трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около

$200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с

522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300

наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических факторов успеха "Первомайской зари", кроме

непосредственно производства, является развитие розничного направления – сейчас

у нее около 30 фирменных магазинов и секций "Зарина" в разных городах.

Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов

befree – в ближайшем будущем все магазины "Зарина" будут

переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма

внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды,

ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки “Зарина”

способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для

работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по

соотношению цена/качество среди отечественных швейных фабрик.

Изначально структура этой швейной фабрики строилась по линейно-

функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей.

Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал

ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели.

Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение

подчинялось функциональному директору.

Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим переоснащением, не мог

не отразиться на функционировании "Первомайской зари". Расширение

ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам,

конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно

"обслуживать" несколько коллекций одежды. Это привело к тому, что в 2000 году

предприятие столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков

изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с

реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто

возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась

неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли

договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным

сбоям на производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.

д. Учитывая специфику производства – женская одежда – становится понятно, что

сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна

появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит.

Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все сложнее

контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей.

Многие торговые точки не выполняли план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является

довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято

называть потерей управляемости.

Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что существующая

система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка

специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM,

проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод.

Именно на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели

матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение –

основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных

групп, которые создаются для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление

предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой

отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно

оценить свои издержки и доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому

удается сократить расходы и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи оказались весьма непривычными для работников фабрики –

например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды

производственному процессу всегда предшествует предпродажный период, когда

определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают

презентации моделей и собирают портфель заказов. Они заинтересованы в

успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с

выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также

маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия,

планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив линейную

структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой

из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой

бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и

продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых

управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и

продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным

топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и

функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении

у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали

конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от

управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно

управлять всем бизнес-процессом – от закупки тканей до реализации готовых

изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем

функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки

исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina

, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann

, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители

гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20 человек.

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов "Зарина

". Была сформирована единая бухгалтерия всех магазинов и информационная система,

позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002

год. Когда стали выстраивать новые структуры, пришлось перетасовать многих

менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители

бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло несколько

специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо обойденными. В

этот период было даже отмечено падение уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные трудности, руководству “Первомайской Зари”

удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга

"Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними

функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось

провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время

сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и проч.

Компания применила новые принципы управления. Один из них – переход на

регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе

управленческого учета, принятии своевременных и стратегически выверенных

решений. Любой оргструктурой управляют живые люди, и менеджеры, так или иначе,

преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной оргструктуре

должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько

"Первомайской заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть

эффективность ее бизнеса в будущем.

В построении новой системы управления предприятием главное – не ошибиться с

выделением тех или иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных

оргструктурах возникает сложность с делегированием полномочий. С этой задачей,

столкнулась и "Первомайская заря". Например, было проблематично

определить положение отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов,

было найдено – каждый магазин станет самостоятельной бизнес-единицей,

ответственной за ведение своих дел.

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации оказался

вполне удачным. При минимальных затратах на создание матрицы удалось повысить

эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и

обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в

некоторых коллекциях, которые в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось

снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным

бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем

в три раза и довести свою долю рынка до 5%.

Особенно важной оказывается проведенная структурная перестройка с точки зрения

возможностей вложения капитала со стороны иностранных инвесторов. И как сейчас

становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в "Первомайскую зарю"

было обусловлено недостаточной ясностью ведения бизнеса. На протяжении последних

полутора лет "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных

инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел рисковать, вкладывая

средства в предприятие, у которого нет четкой структуры и внятного

бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного

инвестора в лице шведского финансово-инвестиционного фонда East Capital

. Скандинавы собираются вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около

$8 млн., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день инвестировано уже

около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к

организационному процессу в развивающейся структуре. Для иностранного инвестора

важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это

было достаточно туманно вплоть до реструктуризации. Теперь же с переходом на

матричную структуру, фабрика стала более открытой и “прозрачной” для

инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего развития

компании. Ей предстоит пройти через еще одно преобразование – превратиться из

производственного предприятия в торговое, ориентированное на рынок, а не на

производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять матричную

структуру, пополнив ее еще несколькими бизнес единицами. Руководство

собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно

перенести его в Псковскую область, тем самым, сэкономив на стоимости земли.

Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в

Санкт-Петербурге. Планируется подготовить программу использования питерской

недвижимости и расширить матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения по

недвижимости.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой

весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора

стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения

звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень

значительная его часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет

всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в

едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что

каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима

определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким

требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических

условиях.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая

подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем

неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые

предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем

более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и

укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа

уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры

управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции;

высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой

и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями

уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится

приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои

конкретные нужды.

Я уверен, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим

разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет

еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

Список литературы

· Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ,

2002.

· Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с

англ. –М.: Дело, 1992.

· Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных

предприятий

· Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.

· Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» //

Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

· Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание.

– М.: Гардарики, 2001.

· «Секрет Фирмы» №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА/РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Страницы: 1, 2