Курсовая: Планирование заработной платы и численности рабочих

Курсовая: Планирование заработной платы и численности рабочих

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кубанский Государственный Технологический Университет

Кафедра : Ýêîíîìèêè è óïðàâëåíèÿ ïðîèçâîäñòâîì

КУРСОВАЯ РАБ0ТА

по дисциплине Внутрифирменное планирование

на тему : Планирование заработной платы и

численности рабочих

( на примере мыловаренного завода)

Работу выполнил

студент 111 курса руководитель

курсовой работы

.

Краснодар 1998 г.

1. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.1. Общая характеристика планирования

Планирование - это определение целей и задач предприятия на

обеспечения.

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

производственно-технологические, определяющие функциональное назначение

предприятия;

научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных

потребностей работников предприятия;

экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без

негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую

систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического

прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования

всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и

перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное

соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между

потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу

закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем

предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как

правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Виды планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное

(долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний

периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При

составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения

издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется

политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка

долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной

политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех

подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия

по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и

включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование

материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и

т.д.

В планировании используются следующие основные методы:

- нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

- балансовый - целенаправленное согласование направлений использования

ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе

взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

- экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия

распространяются на будущий период;

- интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из

нее, определяет промежуточные плановые показатели;

- факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение

плановых показателей;

- матричный - путем построения моделей взаимосвязей между

производственными подразделениями и показателями:

- экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

1.2 Понятие внутрифирменного планирования

Понятие планирование деятельности фирмы имеет два смысла. Первый -

общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй -

конкретно-управленческий. Здесь планирование из функций менеджмента, умение

предвидеть будущее приятия и использовать это предвидение. Обе стороны

планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как

конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую

определяется общими условиями хозяйствования. Весь материал - это показ

конкретных способов и методов планирования как управленческой функции. Но для

серьезного понимания смысла планирования необходимо определить обе его

стороны.

Общеэкономическое понимание планирования.

Планирование как антипод механизма цен.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм который заменяет

цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее

участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и

покупателей объемы и способы производства и потребле­ния товаров. Фирма как

участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму,

закону спроса и предложения, по­скольку не имеет возможности отменить их

действие. Поэтому в окру­жающем мире рынка фирма - всего лишь клетка большого

организма, общая роль которой в основном не осознаётся ею. Однако во

внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен

сознательными действиями и авторитет­ными решениями предпринимателей и

менеджеров. Предпринима­тель осознанно определяет основные направления

внутрифирмен­ной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы

основывается на системе плановых решений.

Таким образом, участники внутрифирменной деятельности теряют свободу

действий, характерную для самостоятельных и не за­висимых друг от друга

субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих

предприятием.

Почему планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений

вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы? У экономистов есть

несколько ответов на этот вопрос.

1. Ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие

внутри её, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды

и ее негативные последствия.

2. Применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы

иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе купли-продажи.

Ведь всякой торговой сдел­ке (трансакции) сопутствуют так называемые

трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя и/или продавца

проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п.

Отменяя отношения купли-продажи, предприятие устраняет дополнительные

затраты. Осуществляя административную функцию, связанную с волевым

руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием

также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

Управленческое понимание планирования. Планирование - это предвидение.

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить

как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы,

необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить

на следующие важные вопросы.

1.Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция

предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На

основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются

организация запланированных работ, мотивация задействованного для их

выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения

плановых показателей Один из "отцов" современного менеджмента А. Фай Оль

отмечал: "Управлять - это предвидеть", а "предвидеть - это уже почти

действовать". Планирование - это не просто умение предусмотреть все

необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности,

которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не

может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им

при помощи эффективного предвидения.

1.3. Необходимость планирования в экономической организации.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на

предприятии сопровождается колебаниями ошибочными маневрами, несвоевременной

переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не

краха их. Как показала практика, применение планирования создает следующие

важные преимущества:

-делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-проясняет возникающие проблемы;

-стимулирует менеджеров к реализации своих решений дальнейшей работе;

-улучшает координацию действий в организации;

-создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

-способствует более рациональному распределению ресурсов;

-улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой

такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах

оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей

Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры,

которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше

отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый

рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием,

а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и

решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе

российские, начинают применять планирование в тот период развития, когда уже

прошёл этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении

достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении

планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс нако­пления капитала привел

к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к

возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования,

адекватный современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с

применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному

планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение "крутиться",

правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное

внимание даже к не очень отдаленному будущему Тем не менее многие из крупных

частных фирм начали , создавать подразделения планирования или, по крайней

мере, вводить должность плановика

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные,

предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их

опыт планирования относится в основном к периоду централизованно

управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило

вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и

отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения

анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому,

как и организациям первого типа, государственным и приватизированным

предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к пред­приятию. Сложность и

высокая подвижность происходящих на нём процессов создают новые предпосылки

для более серьезного применения планирования. Определим основные факторы

возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на

возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее

положение на современном рынке зани­мают крупные фирмы.

Так, по подсчётам специалистов около половины потребностей западного мира

удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике

исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех

сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных

последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с

закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. Поэтому

можно сказать, что масштабный характер бизнеса — общая черта современных

экономик. С другой стороны усложняется структура деятельности экономических

организаций. Причинами этого являются, вопервых, стремление к росту, во-

вторых, - необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в

новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений

деятель­ности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному

определению:

-видов выпускаемых товаров;

-источников финансирования;

-технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного

оборудования и т д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты "в

прикидку", на основе интуитивных ощущений. Предвидение будущего здесь без

преувеличения требует научного подхода. Осознание этого факта среди

российских экономистов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что

такое прикладное издание, как "Экономика и жизнь", регулярно печатает обзоры

аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия

плановых решений.

Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью

изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую

очередь высокой насыщенности потребительского спроса, его

индивидуализированным и быстроизменяющимся разнообразным характером.

Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других

факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных

отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения

вынужден совершать бизнес. В российской экономике подвижность среды и, прежде

всего переходным характером отечественного хозяйства, и, как следствие,

нестабильностью социально-политической сферы. В условиях прежних относительно

стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы (от

планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался в

пределах одной фазы экономического развития.

Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений

внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и

т.д.). В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное

обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и

тактических подходов. Следовательно планирование должно охватывать большую

часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные

изменениям внешней среды решения.

Новый стиль руководства персоналом .

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому

исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства

предполагал, что работники получают развёрнутые, детализированные инструкции

действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более, чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу

действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь

инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на

более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению

рабочих задач требуют от управляющего полного и точного представления о

будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает

значимость планирования. Усиление центробежных сил в экономической

организации. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней

среде, лучше реагировать на запросы различных секторов, которые обслуживает

фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая

организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим

отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая организация деятельности

увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит своё выражение в моделях, которые называют

плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей

управления названы ранее, они связаны с высокой степенью адаптации к

изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый)

менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Например:

• потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения

настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству

собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава

фирмы и организации собственного дела;

• дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть

из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных

последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии

менеджмента:

• матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

• общие бюджетные программы;

• модели (в том числе компьютерные) экономической организации. Наиболее общий

подход к интеграции всех частей экономической организации - внутрифирменное

планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее

реализации.

1.4 Пределы планирования.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены

рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной среды Любая экономическая организация, будь то

западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно

сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными)

данными о своем настоящем и будущем она не в состоянии предугадать все

изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является

одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности. То

есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где

есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой

мощной фирме не по силам полно­стью устранить неопределенность, а значит,

целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность -

значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий

субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения

путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия

приносят определенный успех. Контроль над рынком может осуществляться

несколькими способами. Среди них:

• вертикальная интеграция;

• контроль над спросом;

• контрактные отношения;

• создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет

путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и/или фирмы-клиенты. То есть

объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки Таким

образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма

получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья,

капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных

экономических ресурсов. Вертикальная интеграция давно и хорошо известна

российской экономике. В советский период вертикальное интегрирование

проводилось принудительно, на основе директивных действий центральных

управляющих органов. Так был создан знаменитый АПК - аграрно-промышленный

комплекс СССР, объединивший и сельскохозяйственные предприятия и организации,

перерабатывающие сельскохозяйственную продукцию. Отличалась вертикальная

интеграция советского типа от вертикальной интеграции в услови­ях рынка тем,

что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой,

создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках

всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного

типа служит делам отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается

тот же - сужение сферы действия рыночных законов.

Кроме того, применяя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои

трансакционные издержки, то есть затраты на заключение рыночных сделок.

Но возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности

ограничены. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными

размерами предприятия, точнее, с крупными размерами для данного конкретного

рынка: фермер в Ростовской области не может включить в свой производственный

цикл большой Ростовский машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины,

поскольку в одиночку не может воздействовать на уровень цен и объем

производства этого масштабного завода. В то время как это машиностроительное

предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску

электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет

положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек

и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов

и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного

положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономическая

организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и

собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие

деловые фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной

интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками.

Контроль над спросом. Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии

контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на

спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного

влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара,

может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию

покупателей на свою продукцию.

Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и

недолговременна, как это, в частности, показал приведен­ный пример.

Противодействуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникающие силы

конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с

одной стороны, и антимонопольная деятельность - с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая

деятельность фирмы, то есть не грубое давление на спрос, а приспособление

фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Но и в этом случае силы

конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно

устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения. Более надежным способом устранения неопределенности и

получения возможности планировать свою деятельность являются контрактные

отношения. Они получили очень широкое применение в экономиках развитых стран

мира. К началу 90-х годов более 2/3 всех товарных сделок в западном мире

имели контрактный характер. Упомянутый здесь ростовский фермер, как и другой

некрупный предприниматель, не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию

и тем более монопольный контроль над рынком. Также невелики его возможности в

полном масштабе реализовать комплекс маркетинга: от дорогостоящих

исследовании рынка до громкой рекламной компании. А вот контракт может

оказаться для него полезной и эффективной формой преодоления

неопределенности, как, впрочем, для предприятия любого вида и масштаба

деятельности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный

производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен

произвести, и уж затем, после соответствующей подготовки, производит товар.

Сделка между потенциальными покупателями и продавцом оформляется контрактом,

в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции

на достаточно длительный период времени.

Контракт выгоден для обоих участников сделки. С одной стороны, существенно

снижается риск произвести и продать. Контракт позволяет составлять

предварительные планы производства, обеспечение его необходимыми ресурсами,

финансовые планы (в крупной фирме - планы научно-технических исследований). С

другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко

учесть запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск

продукции по индивидуальным заказам. Возможности учета индивидуальных

особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве повышают

применение гибкого, легкоперестраивающегося (модульного) оборудования,

компьютерных систем. Первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным

заказам, появились в автомобильной промышленности.

На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному - в

соответствии со вкусами будущего владельца: число вариантов по 20-40 видам

отделки и оснащения достигает многих сотен.

Контракты на основе применения высоких технологий не менее важны предприятиям

в российский экономике, чем фирмам из передовых в техническом смысле стран,

так как в силу интернационализации рынка российские предприятия вынуждены

вступать в конкуренцию не только, а иногда и не столько с отечественными,

сколько с западными и восточными конкурентами, а следовательно,

ориентироваться на не менее низкий, чем конкурентов, уровень технологии. Из

экономик, позднее других вступающих на рыночный путь развития, выживают те,

которые применяют лучшие, наиболее совершенные виды технологии. Это позволяет

снижать издержки до уровня конкурентных, создает более привлекательное

качество товара, которым российские производители особенно не отличаются.

В целом контрактные отношения являются достаточно близкими, органически

присущими российским фирмам особенно государственным и приватизированным, у

которых еще не разрушена сложившаяся в предыдущий период система

долговременных связей со своими поставщиками и клиентами. Причем большая

часть этих связей в советское время носила неформальный, неофициальный

характер, а значит, определялась реальными потребностями экономических

организаций.

Заключение контрактов придаст отношениям российских фирм более упорядоченный

характер, повысит ответственность каждой из них за выполнение условий сделки,

потому что любое нарушение контракта может повлечь за собой судебные санкции.

Но, как и другие способы увеличения пределов планирования контракты не

являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска,

связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения

- воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и

политических стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные

фирмы.

Предпринимательские сети. Фирмы могут уменьшать неопределенность внешней

среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как

предпринимательские сети. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые

экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений,

сотрудничества построенного на доверии. От вертикальной интеграции, например,

основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются

независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, фирмы-участницы

сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных

рыноч­ных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они

подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями

доверия.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая

или коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети

позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и

вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся

к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и

создание новой, необходимой для фирмы информации, ускорение внедрения

нововведений, разделение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в российской экономике? В

течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных

масштабах. Ведь в основе существования таких сетей лежат взаимное доверие

предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной

информацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно

характерным является стремление многих предпринимателей использовать

временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией, в ущерб

остальным партнерам.

Однако в условиях динамичного развития экономики создание предпринимательских

сетей в России - дело не очень далекого будущего.

Итак, каждый из перечисленных факторов - вертикальная интеграция, контроль

над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети - снижает

воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения

планирования.

Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на

организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее

существенных недостатков плановой деятельности является необходимость

дополнительных затрат на:

• исследования;

• организацию подразделения планирования;

• привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для

решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных

издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат

времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и,

следовательно, заниматься планированием? Да, может, по­тому что затраты на

планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в

деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы

сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для

того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в

экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть

неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые

затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти

достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования:

любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если

они создадут допол­нительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит

браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться

стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратам на планирование являются такие, которые

обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные

затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход,

полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи

количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может

определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности

планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому

что они обладают необходимым потен­циалом для того, чтобы предвидеть свое

будущее:

• у них выше финансовые возможности;

• они в своем большинстве занимаются серьезными научны­ми и проектными

разработками;

• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать

таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые

подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для

определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам,

специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым

распространением в последние десятилетия стратегического планирования

некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью

деятельности. Такие фирмы иногда называют "салонами стратегии".

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную

плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование.

Однако они могут:

- использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

- применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и

исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий

по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно

необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у

такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной

фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и

непредсказуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации

планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более

проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой

организации легче создать особый психологический и социальный климат,

позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное,

планирование является только одной из форм при­нятия управленческих решений

Помимо формального планирова­ния практически каждый менеджер использует так

называемое "ин­туитивное предвидение", то есть планирование, основанное на

опыте руководства, его "трезвом расчете", а также на совокупности

индивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, находчивость,

творческие способности (креативность), особое чутье (нюх) и т.п. и

ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием,

а в некоторых случаях оно оказывается более эффективным, чем формальные

методы. Во многих случаях действительность ограничивает возможность

формального планирования и, наоборот, делает предпочтительным планирование

интуитивное. Почему? Ответ на этот вопрос кроется в самой природе рынка.

Каждая рыночная ситуация является сочетанием неповто­римых, уникальных

обстоятельств. В то же время методы формаль­ного планирования - это обобщение

типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, и поэтому они не могут стать

ключиком, открывающим тайну уникальности. Здесь лучшим помощником оказывается

интуитивное, или "неявное", по выражению Л Хайека, знание ситуации.

Еще одной причиной сокращения сферы формального рационального планирования в

пользу интуитивного является то, что менеджер - это человек с характерными

для него страхами, внезапны­ми вспышками надежды и другими не полностью

поддающимися контролю сознания эмоциями. И очень часто принятие решений о

будущем связано с такими эмоциями. Характерным примером иррационального

Страницы: 1, 2