Курсовая: Предприятия торговли

одинаковые ранги, которые принято называть связанными рангами. Их значение

определяется как среднее арифметическое значение рангов, присваиваемых

одинаковым целям. По­этому связанные ранги могут оказаться дробными чис­лами.

Парное сравнение представляет собой процедуру установления предпочтения

целей при сравнении всех возможных их пар. В отличие от ранжирования парное

сравнение – более простая задача. При сравнении пары целей возможно либо их

равенство, либо неравенство, т. е. парное сравнение, так же как и ранжирование,

пред­ставляет собой измерение предпочтения в порядковой шкале.

Непосредственная оценка целей представляет собой Процедуру, в которой

каждая цель получает количественное абсолютное числовое значение в шкале

интервалов, т. е. каждой цели ставится в соответствие точка на опре­деленном

отрезке числовой оси. При этом эквивалентные цели получают одинаковые числа.

На практике помимо вышеуказанного способа выражения приоритетов целей могут

применяться балльная и относительная оценки.

При балльной оценке вместо непрерывного отрезка числовой оси рассматривают

участки, каждому из кото­рых ставится в соответствие свой балл. Таким

образом, каждая цель получает определенное количество баллов по пяти-,

десяти- или стобальной шкале.

При относительной оценке приоритетов сумма число­вых значений приоритетов для

всех целей должна быть равна единице, а измеренные таким образом приоритеты

называются коэффициентами относительной важности целей (коэффициентами

важности целей). Эти коэффици­енты дают возможность оценивать, во сколько

раз каж­дая цель превосходит другие. Таким образом, измерение коэффициентов

важности целей заключается в распреде­лении долей единицы на все цели.

В практике принятия решений при оценке целей все три рассмотренных метода

(ранжирование, парное срав­нение и непосредственная оценка) могут применяться

одновременно. Такой комплексный метод получил назва­ние последовательного

сравнения.

Следует отметить, что наименее трудоемким является метод ранжирования, а

наиболее трудоемким - последо­вательного сравнения. Выбор соответствующего

метода обусловлен временем, отведенным на принятие решения.

Процесс формирования целей искомого решения не­разрывно связан с ограничениями.

Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних

факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Наиболее

характерными ограничениями явля­ются экономические, политические, технические,

психоло­гические и т. п. Среди экономических важное место зани­мают трудовые,

материальные и денежные ресурсы. Ис­следование ограничений на этапе поиска

различных вариантов решения позволяет исключить те из них, кото­рые не

обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других ограничений.

Так же, как и цели, ограничения могут носить каче­ственный или количественный

характер, поэтому методи­ка их формирования во многом сходна с методикой

фор­мирования целей. Их выбор и оценка могут производить­ся рассмотренными

выше методами.

3. Формирование и оценка решений.

Выводы и оценки, сделанные на этапе анализа проб­лемной ситуации, вполне

достаточны для того, чтобы найти несколько вариантов решения поставленной

задачи.

Поэтому цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной

совокупности альтернативных вариантов решений, т. е. способов достижения

поставлен­ных в решении целей. При решении этой задачи следует

руководствоваться следующими рекомендациями. Преж­де всего, оптимальность или

рациональность управленче­ского решения зависит от числа известных

альтернатив. Чем больше известно вариантов решения какого-либо вопроса, тем

больше вероятность принятия оптимального решения. Тем не менее, вы­бор

лучшего из большого количества вариантов обычно приводит к более выгодному

результату, чем выбор луч­шего варианта среди небольшого их числа.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая

практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений

определенная часть руководителей использует неформальные методы,

которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих

управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики

выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения

альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы

базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что

принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гаран­тируют

от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может

подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний. Основным моментом

в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих

решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще

всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и

руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы

являются компетентность, способность решать творче­ские задачи,

конструктивность мышления и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой

работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих

решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное

генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений).

• Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа,

прославившегося жившими там мудрецами - пред­сказателями будущего. Метод Дельфы

– это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные

анке­тирования дорабатываются и полученные результаты сообща­ются экспертам с

указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без

аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации

или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос

прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное

решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит

научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем

обработки (с по­мощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей,

различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные

переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализу­ются в методах теории

массового обслуживания;

г) теория игр – моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых

должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют эксперименталь­но проверить реализацию

решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Процедура поиска альтернативных вариантов реше­ния сводится к выполнению

следующих операций.

1. Определение возможной области и характера реше­ния.

Область - это конкретная подсистема управления производственно-хозяйственной

деятельностью предприя­тия: техническое руководство; управление экономической

деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и

социальным развитием; общее руководство; линейное управление и оперативное

управ­ление производством.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается

реализовать в решении. Соответ­ственно характер решения может быть технико-

техноло­гическим, организационным, экономическим, социальным и т. п.

2. Определение типа решения.

В соответствии с указанным подходом все множество решений условно можно

разделить на два класса:

стан­дартные – применяемые в типовых проблемных ситуациях.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не име­ют. Возможно, что они ранее

встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся

проблем­ной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.

3. Поиск «крайних» вариантов решения.

Ими явля­ются наилучшее и наихудшее для данных условий реше­ния. В качестве

крайних решений можно рассматривать вариант бездействия (непринятие решения)

и достижение целей любой ценой.

4. Формулирование альтернативных вариантов реше­ний, расположенных между

«крайними» вариантами.

Не­обходимость нескольких альтернативных вариантов ре­шения обусловлена

требованием повышения эффективно­сти искомого решения. Возникает вопрос:

сколько же альтернативных вариантов решения должно быть?

Ответ на этот вопрос может быть получен из следую­щих соображений.

Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не

принимать никакого решения (предоставить разрешение проблемы естественному

ходу событий), принять решение.

Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это

принципиально возможно в рамках полагаемого времени и ресурсов для принятия

решения.

В-третьих, в реальных условиях управления пред­приятием обычно

рассматриваются два-три варианта решения, не более.

В-чет­вертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в

течение которого действует решение).

В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество

альтернативных решений зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом

необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на

его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на

поиск многих вариантов нерацио­нально.

5. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений.

Реализуемость решений является решающим факто­ром при их отборе. Любое

решение к моменту его реализации требует создания определенных условий.

Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

6. Качественное и количественное описание преиму­ществ и

недостатков всех вариантов решений.

Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих

критериев:

а) степени достижения поставлен­ных в решении целей;

б) удовлетворения сформулиро­ванным ограничениям;

в) вероятности реализации

г) ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей,

характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов,

необхо­димых для осуществления решений, степень достижения поставленных

целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной

деятельности.

7. Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную

оценку предпочтений каждого решения в отдельности.

Сравнительная оценка предпочтений решений гораздо субъективнее, чем

абсолютная, поскольку в значительной степени зависит от психологии мышления и

охватывает более широкий круг различных качественных показателей.

2.3 Выбор решения.

Этап поиска решения является наиболее трудоемким, поскольку здесь проводится

большая информационная работа: сбор, регистрация и подготовка информации;

обработка, прием и передача информации и т. п. Однако наиболее ответственным,

хотя и менее трудоемким явля­йся этап выбора единственного решения. Основная

рабо­та на этом этапе выполняемая лицами, принимающие решения - осмыслить всю

собранную и обработанную ранее информацию и на ее основе сделать выбор.

Поэтому работа этих людей характеризуется большим напряжением, эмоцио­нальной

нагрузкой, ответственностью.

На этапе выбора решения выполняются следующие операции:

- определение допустимых (приемлемых) решений;

- определение эффективных решений;

- выбор единственного решения.

1. Определение допустимых (приемлемых) решений.

Операция получения множества допустимых решений из исходного множества

альтернативных вариантов в за­висимости от характера решаемой задачи и

степени фор­мализации информации может выполняться путем логи­ческого

мышления или с применением формального аппа­рата.

Поэтому возможны два подхода к выбору допустимых решений. Первый подход

основан на неформальном «руч­ном» выборе решения. Выпол­нение ограничений

является необходимым условием для выбора единственного решения. Поэтому

альтернативные варианты решений, не удовлетворяющие данному требо­ванию,

исключаются из рассмотрения уже на этапе по­иска решения.

Второй подход основан на использовании при приня­тии решений формальных

методов: ЭВМ, автоматизиро­ванных систем обработки данных, экспертных систем

принятия решений, экономико-математических методов и т. п. Он требует жесткой

регламентации всех процедур обработки данных, что не позволяет совместить

операцию поиска альтернативных вариантов решений с их провер­кой на

соответствие ограничениям. Поэтому процесс поиска решений, формулирования

ограничений и уста­новления соответствия между ними выносится в

самосто­ятельную операцию.

2. Определение эффективных решений.

Решение назы­вается эффективным, если не существует более предпоч­тительного

с точки зрения выбранного критерия решения. Поэтому сужение множества

допустимых решений до подмножества эффективных решений осуществляется на

основе выбора и анализа предпочтений. Все эффективные решений как бы

несравнимы между собой, нельзя ска­зать, какое из них предпочтительнее.

Основное назначение данной операции состоит в том, чтобы отобрать эффективные

варианты решений и не пропустить непригодные с точки зрения эффективности

решения. Поэтому при решении этой задачи необходимо применять аппарат оценки

абсолютной и сравнительной экономической эффективности.

3. Выбор единственного решения.

Выбор единственно­го решения из множества эффективных в силу несравни­мости

последних может быть осуществлен только с при­влечением дополнительной

информации, которая позво­ляет всесторонне оценить цели и показатели их

дости­жения.

С целью получения единственного решения при отсут­ствии критерия

оптимальности приводится подробная проработка каждого варианта решения из

подмножества эффективных решений.

Такие действия включают следующее:

1) более полное уточнение всех составных частей ре­шения: цели, ограничения,

варианты действии с учетом изменившейся к моменту принятия решения

обстановки, так, чтобы каждый вариант представлял собой закончен­ное

оригинальное, готовое к реализации решение;

2) изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных

целей, а также имеющиеся возможности: трудовые, материальные, финансовые и

иные ресурсы (научные идеи, открытия, изобретения, фактор времени), особо

учитывается, необходимость со­хранения коммерческой тайны;

3) исследуются возможные варианты взаимодействия подразделений и

исполнителей, участвующих в реализа­ции решения;

4) оцениваются последствия от реализации решений. При этом важно знать не

только целевые, но и побочные результаты, которые по своему значению бывают

иногда не менее важны, чем целевые результаты.

2.4 Условия эффективности управленческих решений.

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой

из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения

обеспечивает достижение цели организации. Этим обуславливается его

эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает

требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно

обеспечивать достижение постав­ленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение

поставленной цели с наименьши­ми затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не толь­ко о своевременности

принятия решения, но и о своевре­менности достижения целей. Ведь когда

решается пробле­ма, события развиваются. Может получиться так, что

пре­красная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была

хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что

решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность

и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих

менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать

нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение

исполните­лей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть

эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых

решений до исполни­телей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с

расчленения альтернативы на групповые и инди­видуальные задания и подбора

исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное

зада­ние, которое находится в прямой зависимости от его служебных

обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником

эффек­тивности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные

причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако -исполнитель его

плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не

было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все

необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего

согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполни­тель в данном

случае может иметь свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения

данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только

от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления

решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Органи­зация

исполнения принятых руководством организации решений как специфическая

деятельность менеджера пред­полагает, что он держит в поле зрения решения,

находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "присту­пить к

исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет

уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои

задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя

была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней-

(модели) предъ­являют ряд требований

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу

руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию,

структуре и условиям исполнительской деятельности. Иде­альным вариантом была

бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще

до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости

предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в

общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система

управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не

стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с

точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность

исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в

любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели – критерий, который как бы про­тиворечит всем указанным

выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть

приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе

нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение

между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего

выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по

задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понима­ние решения и усвоение его

идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил

исполните­лей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполни­телей

решений. Воздействие на мотивы, побуждающие ис­полнителей к проявлению

активности, внутренней потреб­ности для выполнения заданий – основной смысл

мобили­зации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством

организации решений.

2.5 Разработка и доведение решения до исполнителей;

организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Принятие решений - процесс во многом субъективный и в данном случае речь не

идет о какой-то жесткой регламентации действий руководителя. Устано­вить

процедуру, пригодную на все случаи принятия реше­ний, невозможно. Поэтому

здесь речь может идти лишь о том, чтобы дать некоторые общие рекомендации по

организации процесса выработки и реализации решений. Исследования

отечественных и зарубежных ученых, а также руководителей-хозяйственников,

занимающихся проблемами управленческих решений, свидетельствует о том, что

наибольшее влияние на эффективность решений оказывает информационная база.

Именно наличие досто­верной и надежной информации позволяет оценить зре­лость

той или иной хозяйственной проблемы, правильно поставить и оценить ее и

выбрать адекватные ей средства обоснования решения.

1. Выявление проблемы, требующей принятия соот­ветствующего управленческого

решения, производится на основе анализа сложившейся в объекте управления

ситуации (ситуационный анализ). Конкретная ситуация - совокупность условий,

возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий,

нарушающих нормальное функционирование управляемого объекта. Критическая

ситуация - это ситуация, требующая не­медленных действий по принятию решений.

Состояние проблемной ситуации в фиксируемый момент определя­ется целью

ситуации (желаемое состояние объекта), проблемой (соотношение желаемого и

реального состоя­ния) и конкретными условиями (состояние материальных,

финансовых, трудовых, информационных и других ре­сурсов).

2. Проблемная ситуация описывается содержательно, и по возможности

совокупностью количественных харак­теристик. Описание проблемной ситуации,

раскрытие причин ее возникновения и развития должно заканчи­ваться краткой

содержательной формулировкой пробле­мы, которую необходимо решить.

3. В зависимости от характера проблемы определя­ется время на ее решение и

требуемые на принятие реше­ния ресурсы (опыт и квалификация лиц, принимающих

решение, необходимая информация, вычислительные ре­сурсы ЭВМ и т. п.).

Характер проблемы зависит от конкретной ситуации, в которой она возникает и

разрешается. Часто даже однотипные проблемы на разных предприятиях реша­ются

по-разному. Поэтому очень важно иметь информа­цию о решениях, принятых в

конкретных условиях, что позволит не только накопить данные о причинах,

поро­дивших проблему, но и о специфике обоснования реше­ния. Такую информацию

можно необходимо анализировать в соответствующих базах данных на электронных

носителях, которые отражают в строгой логиче­ской последовательности

результаты мыслительной дея­тельности лиц, принимающие решения по поиску

наилучшего решения. Она явля­ется как бы готовым продуктом работы, особенно

если он привлекается в качестве эксперта со стороны и служит основой для

объективной оценки компетентно­сти.

В управлении предприятием желательно по наиболее часто возникающим проблемам

иметь готовые решения в виде так называемых «шаблонов». Решения принимается

на основе проанализированной информации и позволяет работникам аппарата

управления получить ответы на вопросы:

· По какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация?

· Каковы возможные последствия от непринятия ре­шения?

· Кто должен принять решение в данной ситуации?

· Какие должностные лица и структурные подразделе­ния должны быть

привлечены для устранения возникшей ситуации?

· Какая исходная информация необходима для разре­шения данной ситуации?

· Какие конкретные практические мероприятия или действия необходимо

предпринять для решения возник­шей проблемы?

· Кому передается решение для исполнения и кто конт­ролирует его

исполнение?

Составляется план реализации решения, как правило, в письменной форме и

является приложением к приказу или указанию (распоряжению), в котором это

решение

объявляется.

Структура и форма плана реализации решения могут быть в виде таблиц и сетевых

графиков.

Табличная форма плана имеет вид таблицы со следу­ющими реквизитами: код

работы; содержание работы; продолжительность (срок исполнения) работы;

исполни­тель; кто контролирует выполнение решения. Представ­ление плана

реализации решения в форме таблицы имеет ряд преимуществ. К ним следует

отнести наглядное»" простоту составления и корректировки, удобство обра­ботки

на ЭВМ и т. п. Однако эта форма имеет существен­ный недостаток: она не

позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и

поэтому может применяться при реализации относительно про­стых решений.

Устранить этот недостаток позволяет сетевой график. Он дает возможность

экспериментально «проиграть» тот или иной вариант решения, прогнозировать

достижение конечных и промежуточных результатов, предусмотрен­ных решением.

Применение сетевого графика, помимо сказанного, позволяет представить процесс

реализации решения в наглядной форме, проанализировать взаимосвязи между

исполнителями и работами, более эффективно использо­вать имеющиеся ресурсы

путем их перераспределения, организовать эффективный контроль за ходом

реализа­ции решения.

Сетевой график представляет собой графическое изображение процесса реализации

решения, где все опе­рации, необходимые для достижения конечной цели,

по­казаны в определенной технологической последователь­ности и

взаимозависимости.

Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и в устной

форме. Однако в какой бы форме оно не доводилось, всегда необходимо провести

разъяснительную работу по доведению смысла и значе­ния принятого решения,

предполагаемых последствий его выполнения и невыполнения. В управлении

производством ре­шение часто оказывается безрезультатным, если при его

подготовке не учтены конкретные особенности исполните­лей. Поэтому

управленческое решение — это воздейст­вие, ориентированное прежде всего на

образ действий исполнителей, и направленное на активизацию деятель­ности

исполнителей в достижении поставленной цели. Именно активные действия

исполнителей являются фак­тором эффективной реализации решения.

Для эффективного исполнения решений должны быть созданы следующие условия:

- информированность (лица, которым поручена реали­зация решения, должны знать

цели и особенности приня­того решения);

- правомочность (собственные возможности и предо­ставленные исполнителю

специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные

с вы­полнением этого решения);

- мотивация (гармонизация желаний и интересов ис­полнителя с целями решения);

- допустимость (мероприятия, предусмотренные реше­нием, не должны нарушать

норм права и морали).

Основная цель организации исполнения состоит в устранении различных помех и

причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий

исполнителей в процессе реализации решения.

Согласованность деятельности всех участников реали­зации решения основывается

на сбалансированности их прав и обязанностей, которое должно устанавливаться

как по горизонтальным, так и по вертикальным линиям связи в организационной

структуре управления

Условием эффективного выполнения решений является контроль за их реализацией.

Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются

то­лько потому, что за их выполнением не налажен надле­жащий контроль, и

причиной этого является не только безответственность исполнителей из-за

отсутствия конт­роля, а то обстоятельство, что в процессе выполнения решения

возникают проблемы, требующие в свою очередь новых решений. Обнаружить их

можно только с помощью хорошо налаженной системы контроля.

Правильно организованный на стадии реализации ре­шений контроль позволяет:

· стимулировать работу исполнителей без недостатков;

· получить удовлетворение от хорошо выполненной ра­боты;

· организовать учебу исполнителей;

· оперативно устранить возникающие в процессе реали­зации решений

отклонения и несоответствия;

· принять решение о внесении изменений в ранее приня­тое решение;

· оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и

упущенные

· возможности, которые могут быть использованы в последующих решениях;

· проанализировать действующую систему принятия решений и разработать

мероприятия по ее совершенство­ванию.

Если на стадии контроля возникает необходимость внести в решение некоторые

изменения, то альтернативы этому процессу не должно быть, поскольку в

изменивших­ся условиях прежнее решение становится не только неэффективным, но

превращается в фактор, дезорганизую­щий производство. Здесь возможны два

варианта дейст­вий:

1) внесение необходимых корректив в ранее приня­тое решение, например,

включение недостающей работы, перенесение сроков или изменение распределения

ресур­сов и т. п., с сохранением при этом конечной цели реше­ния;

2) принятие нового решения, согласованного с но­вой обстановкой.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его

выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления.

Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано

решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты

вообще.

Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной

повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и

т. п.

В процессе подведения итогов следует:

· проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и

реализации решения;

· оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей

недостатки;

· зафиксировать внимание работников на вновь возник­ших проблемах.

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит

началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Таким образом, организация исполнения решений не­мыслима без контроля.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией

управ­ленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством

которой можно получить информацию об ис­полнении решения, достижении

организацией поставлен­ных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий,

сформулированных в решениях, но и опреде­ляются причины этих отклонений.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля

исполнения.

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни

проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко

пред­ставить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, поступающей руково­дителю о ходе

выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления,

лишается возможно­сти оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы,

которые чаще контролируются началь­ником, как бы сами собой приобретают особое

значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на

объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля

зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения

работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда

всех неиспользованных резер­вов и в первую очередь резервов человеческого

фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточне­ниями, которые вносятся

в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная

психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу

подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность

решения руководителя. Сло­вом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем

по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он постро­ен умело, порождает

у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности

контроля:

1) предварительный - предшествует принятию оконча­тельного решения. Его цель

- дать более глубокое обосно­вание принимаемого решения;

2) текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых

решений;

3) последующий - служит для проверки эффективно­сти принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необхо­димостью, так как даже

самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены

до испол­нителей и за их исполнением не будет налажен объективный и

постоянный контроль.

III. Подготовка и принятие решений на примере предприятия.

Компания «Апруимис» осуществляет оптовую торговлю, а также розничную торговлю

товарами народного потребления, осуществляет экспорт товаров в ближнее

зарубежье.

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели

достигаемого решения.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и

его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по

экономическим вопросам).

Наиболее важные решения принимаемые предприятием «Апруимис» являются

групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на

заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и

текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров,

по розничной торговле, начальником отдела кадров.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация

работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в

совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На

таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает

высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме

с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации,

сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют

руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение.

Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и

покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или

снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением

преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация

выносится на обсуждение коллективом, упалномоченным участвовать в принятии

решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с

указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых

необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки,

последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший

коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех

подразделений Предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным

порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий,

надбавок, мат. Помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно

выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной

лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель

доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые

в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою

резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о

последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся

ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут

использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных

исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и

своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение,

сложившееся на предприятии «Апруимис».

Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия

возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении

численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на

работу специалистов.

В данном примере перед генеральным директором стоит проблема в принятии на

работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Выгодное расположение торгового предприятия в новом заселенном микрорайоне

Юго-Запада за счет увеличения численности населения и увеличения спроса на

реализуемую продукцию, в связи с проведением текущего ремонта в текущем году

– позволили увеличить темпы роста товарооборота на конец отчетного года,

увеличилась производительность труда, и количество реализуемых товаров и

соответственно документооборот первичных бухгалтерских документов, в т.ч.

банковских. В связи с большой загруженностью отдела дополнительные объемы

реализации требуют принятия на работу бухгалтера для обработки первичных

бухгалтерских документов. Существующий в городе дефицит бухгалтеров,

обладающих специальными профессиональными навыками и опытом работы не

позволял взять на должность выпускников высших учебных заведений.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с

определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы

бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения

трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при

работе.

В данном случае цель принятия решения – обеспечение правильного достижения

выполнения поставленной задачи генеральным директором.

В качестве ограничений рассматривали – сроки рассмотрения и принятия решения

(должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста

товарооборота, товарооборачиваемости (данный участок работы должен

проанализировать экономист за время не превышающее 5 дней), подбор кадров с

должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца),

другие особенности организации и технологии производства должны решаться до

принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности

организации работы предприятия.

На данном предприятии работает три бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер.

Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила руководителю

рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей

проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных

обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии;

Аналогичная проблема не решалась руководством (персонал работает с момента

образования производственного предприятия) и причина возникновения проблемы

возникла в связи с невыполнение в сроки порученной генеральным директором

решений и допущение ошибок в правильности исчисления налогов, исправление

которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и

соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения –

Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет

дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой

службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи

специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении

занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу

дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и

навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с

окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были

сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает

некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим

навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже

должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного

опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять

порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на

обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом

предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает

достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение

учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно

качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в

налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для

предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится

постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему

поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации,

данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что

может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов

генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера,

работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с

начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и

протоколом собрания подготовил и исполнил решение;

контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по

экономическим вопросам; результаты реализации решения поручено было

произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев

работы специалиста бухгалтером.

заключение

Появление консультативной деятельности является закономеpным pезультатом

pазвития экономики. Объективная необходимость использования консультантов,

аналитиков в администpативном аппаpате непpеpывно возpастает. Hаpяду с

пpочими фактоpами эта необходимость связана с быстpыми изменениями в

окpужающем нас миpе. Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и

упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной,

целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов

научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных

методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными

пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к

пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и

методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих

фактоpов.

Люое сотpудничество pуководителей и консультантов - двустоpонний пpоцесс. Hе

стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания вышестоящих

pуководителей могут стимулиpовать внедpение новых методов пpинятия pешений.

Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная и кpопотливая pабота сотpудников

аппаpата и консультантов. Эта pабота pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам.

Чудес не бывает, нельзя сделать хоpошего выбоpа пpи только плохих

альтеpнативах. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия pешений и pазумное

использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей

pуководителя увеpенно pешать все более сложные пpоблемы.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед

консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы,

пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже

pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы

pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко

не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение,

учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются

коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики

влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения.

Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов

пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих

активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие

относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Сам путь к тем или иным фоpмальным постановкам долог и теpнист. Он пpолегает

чеpез многие пpегpады и пpепятствия, неизбежные в pеальных ситуациях. Жизнь

тpебует от консультанта по пpоблемам пpинятия pешений сочетания многих

качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких пpофессиональных знаний,

пpиемов и методов пpинятия pешений, умения пpедставления pекомендаций,

пpофессиональных навыков в pаботе с людьми.

Для многих консультантов-специалистов по методам пpинятия pешений эта область

pаботы пpивлекательна именно новым сочетанием психологических,

социологических, математических, экономических пpоблем. В пpедстоящие

десятилетия многие так называемые поведенческие науки безусловно сделают шаг

впеpед. Тогда появится возможность стpоить намного более эффективные методы

пpинятия pешений. Hо уже сейчас необходимо pассматpивать пpоцесс пpинятия

pешений как пpоцедуpу, главными участниками котоpой являются pуководитель и

экспеpты. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты

являются основными в пpоцессе пpинятия pешений. Именно на этих аспектах

следует основывать кpитеpии пpовеpки пpактической ценности методов пpинятия

pешений.

И, наконец, безусловно пpиятной нагpадой является возможность pеально

улучшить пpоцессы пpинятия pешений, наблюдать положительные изменения в

сложных администpативных механизмах, вызванные его pаботой.

Список использованной литературы.

1. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ -

Мн.: Новое знание, 2001. – 320с.

2. Кабушкин Н.И. Деловая игра “менеджер”. Мн.:БГЭУ, 1994 – 84с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. – Мн.: БГЭУ, 1996. – 284с.

4. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле . Мн.:БГЭУ, 1997 – 94с.

5. Менеджмент. В 8 кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2000: М 50 Учеб.

Пособие / Мн.: БГЭУ, 1998. – 288с.

6. Основы менеджмента и маркетинга: У;чеб. Пособие/В.Б. Зубик,

А.И.Ильин/ под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. Шк., 1995. – 382с.

7. Семенов Б.Д. Рекламный менеджмент: Учеб. Пособие. – Мн.:

“Экоперспектива”, 1999. – 270с.

8. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992. – 176с.

Страницы: 1, 2