Курсовая: Реинжиниринг бизнес-процессов

Курсовая: Реинжиниринг бизнес-процессов

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

ПРОВЕРИЛ Годин А.М.

г.Москва 2003г.

Содержание

Введение. 3

Что такое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг – что это?. 5

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. 10

Виды реинжиниринга. 13

Реинжиниринг в действии. 16

Основные этапы и принципы реинжиниринга. 16

Методологии моделирования бизнес-процессов. 21

Инструменты реинжиниринга. 25

Теория реинжиниринга на практике. 28

Реинжиниринг и его перспективы. 29

Реинжиниринг в России. 32

Заключение. 37

Список литературы: 40

Введение.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное

производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он

показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как

сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами

и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди

организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом

разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию

– от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-

Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного

количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет

собой последовательность действий и решений, направленных на достижение

определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление

зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно,

прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной

степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой

компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста

компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно

исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей

по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса

обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий

компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных

подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем

оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга

бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных

подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие,

а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например,

разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты

времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с

нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества

выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования,

проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и

следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей

название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее,

методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки

специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов

успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно

«перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и

обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который

не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом,

который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда

означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки

затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих

подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более

250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств

поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн.

долларов и растет со скоростью около 60% в год.

Что такое реинжиниринг.

Реинжиниринг – что это?

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-

процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той

перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда,

супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира

развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах

свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг

своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех

существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь

сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество

«перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов

и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра

стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности

функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их

желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен,

обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней

деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих

бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг

друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как

управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление

качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое

совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но

незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и

даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В

результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления

глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания

достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни

раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет

узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности

как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и

реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые

от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы

единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в

команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по

поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение

мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил

знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в

результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной

перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на

Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга

являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг

корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг

как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование

уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

þ «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на

наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны

делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым

мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать,

и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не

гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том,

что должно быть.

þ «Радикальный»: Радикальность означает изменение

вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает

отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов

выполнения работ.

þ «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение

прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают

запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если

обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию

вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные

методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества.

Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во

«взрывном» воздействии.

þ «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое важное в

определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается

управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой

функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или

отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

§ Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

§ Процессы планирования и управления;

§ Ресурсные процессы;

§ Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

§ Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

§ Существующей структурой бизнес-системы;

§ Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,

обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

§ Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за

определенный интервал времени;

§ Количество потребителей продукции;

§ Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при

производстве продукции за определенный интервал времени;

§ Стоимость издержек производства продукции;

§ Длительность выполнения типовых операций;

§ Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга

и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в

реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно

отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-

процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий

процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу

реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения

его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом

программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе

современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих

автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением

размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании,

например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более

низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании

GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в

сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в

отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать

больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации»,

хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения

реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с

организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие

компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это

ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации,

где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без

бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе

подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только

с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное

управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят

центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:

управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в

то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для

достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от

многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента,

необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и

решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках

реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные

образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое

значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу

именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних

технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства

реинжиниринга:

§ Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с

нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся

хозяйственных догм;

§ Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами

компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если

невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

§ Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на

порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений,

например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот

кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом

отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано

удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются

неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в

части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные,

быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном

наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных

конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших

менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо

организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование

проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и

ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего

руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет

функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова­ния

интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними.

В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство

реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника

лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и

инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов,

помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каж­дый из которых

ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не

определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные

менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и

обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и

контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком

реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­мы (методисты,

администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования,

координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и

осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному

совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным

улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур

медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха

реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку

реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и

характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс

должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком»

реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического

и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может

менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать

настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не

столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй,

самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого

сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять

расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные

действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует

значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа

бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику

функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в

машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость

корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее

планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно

выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций

сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее

уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и

дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь

благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего

индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха

направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его

подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и

подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело

несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными

организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от

руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками

единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в

его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы

активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и

предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия

решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в

результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией,

изобретательностью и находчивостью.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

§ Кризисный реинжиниринг

(перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о

решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и

нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

§ Реинжиниринг развития (совершенствование

бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации

идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать

конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному

улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему

уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от

малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между

подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения

производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто

совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных,

коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-

процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с

поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после

глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и

скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и

технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного

взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить

обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения.

Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно

увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее

выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее

важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-

процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и

сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего

бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к

совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений,

требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения

всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно

всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без

соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-

процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур,

а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют

три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового

товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того,

сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования

конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток

перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о

достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и

разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации

создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и

заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более

одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов»

компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации

этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных

клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и

видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только

сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то

есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно

сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение

изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация

предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых

работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П.

МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода

к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры

управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может

привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного

результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления

над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный

реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов

структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной

информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени,

базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем

сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат

и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Основные этапы и принципы реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ

фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала,

отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель

бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в

их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и

просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса

позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и

необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании

подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу,

выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими

бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и

конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые

выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин

«производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу,

происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы,

например:

§ "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;

§ "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

§ "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;

§ "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из

них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно,

весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

I. Формируется желаемый образ фирмы.

Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее

основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса

фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при

помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и

документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит

пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели

обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются

более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят

бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и

способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются

должностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации,

организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и

переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для

осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное

обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.

Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает,

что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в

любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она

однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели — ее предварительное

применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­

альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике.

Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так,

чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не

переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом

определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции

предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких

изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые

принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для

перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии

«сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются

простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками,

теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса.

Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается

команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек

неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче

работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при

традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным

подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно

определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По

имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно

в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе

реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное

сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения

исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен

был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ,

ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что

исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от

массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников

большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании

приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих

процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать

процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный

процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка,

поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при

всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка

приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в

зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные

процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные

исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и

просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему

ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В

традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел

заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу

требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот

находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает

товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно

расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал,

что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на

приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было

установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл.

После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых

товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений,

устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в

целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных

ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически

целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами,

единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями

предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что

стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа

требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс

часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия

Страницы: 1, 2