Курсовая: Реинжиниринг бизнес-процессов

в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ,

не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования.

Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения

внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между

функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги

процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается

объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль

буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так,

как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль,

менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его

проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и

ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход

. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью

автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться

централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и

децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с

крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом

независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный

децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение

отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу

реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов

максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности

этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в

результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк,

что выяснилось только после банкротства клиента.

Методологии моделирования бизнес-процессов.

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее

подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов.

Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе

реинжиниринга) являются:

1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих

действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих

эти элементы между собой и друг с другом;

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто,

где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств

на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта

методология является недостаточно наглядной и удобной для определения

эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более

эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются

следующие:

§ Методология структурного анализа и проектирования (SASD)

. Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии

структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.

Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с

различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для

этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования

бизнес-процессов.

§ Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие

методологии структурного анализа и проектирования.

§ Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее

глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет

описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например,

маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними

(например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а

также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.

Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

o IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

o IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);

o IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);

o IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);

o IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий

над ними);

o IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и

тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно

характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт

неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный

реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов,

разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к

реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем.

Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting -

методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон

отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий

и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов -

профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики

информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему

успешное и новаторское внедрение информационных технологий является

уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-

технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают

открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном

бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем

требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает

проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных

технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-

ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное

моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid

Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в

развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-

процессов.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией

BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики

отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к

моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях

реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей.

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные

подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является

единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так

и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко

модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное

использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его

появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем

привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными

технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое

представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее

полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых

диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в

компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки

между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно

трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора

статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя

специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться

дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы

инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять

в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в

частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания

интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами

анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания

поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только

в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития,

сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных

систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к

использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на

примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга

бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой

системе объединены возможности ключевых современных информационных

технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и

проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых

процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного

представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к

непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой

группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной

графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет

им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде

работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является

проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать

не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и

универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-

ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие

из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а

соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов,

фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с

отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые

могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения

работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок,

принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут

описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости

разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с

помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно

наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование

системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате

моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для

проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле

средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности

компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно

наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к

результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических

моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это

гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших

компаний (рис. 1).

Рисунок 1.

Пример иерархической модели.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться

непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу

же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно

сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется

отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного

сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий

некоторое заранее заданное поведение внешнего мира, может применяться для

прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой

для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить

какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание

удобного универсального средства для реализации различных методологий.

Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным

подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области

реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное

ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по

закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В

компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC

FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и

314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались

непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки,

включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным

сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о

работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией

серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные

капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный

проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой

предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы

отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать,

что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск

неудачи при проведении реинжиниринга.

Теория реинжиниринга на практике.

Привлечение всеобщего внимания к идеям и практике реинжиниринга (так,

например, только в США, где к середине 90-тых реинжиниринг применяли более

двух третей крупнейших компаний, представляющих самый широкий спектр

разнообразных отраслей национальной экономики, в одном лишь 1994 году на

консультантов по реинжинирингу было израсходовано более $7 млрд.)

объясняется, не в последнюю очередь, вхождением мировой экономики в эпоху

повсеместного применения информационных технологий на основе массовой

компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации воз­можностей реинжиниринга на

практике, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а

также выделена роль ин­формационных технологий.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной

сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить

прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время

компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнес-процессов

обеспечила более чем 90%-ный рост производительности.

Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей

своим поставщикам могла бы отказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по

работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с

последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого

отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций

автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить

существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого

технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего

реинжиниринг процесса было достигнуто 50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании “General Motors” открыл свою базу данных поставщикам.

Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь

поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки,

поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В

результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число

сотрудников в отделе закупки деталей.

В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в

Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от

экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно.

Реинжиниринг и его перспективы.

Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на

первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и

Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то

время называли гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился

и исчез. Однако это не так.

Действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы

собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-

то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и

еще больше будет проводиться в будущем.

Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один

- это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-

систем (системы планирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в

электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий

день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять

нам именно то, что мы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины,

приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить

или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем

новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста,

оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию,

которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже

другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются

системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять

свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler’s и

Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то

из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по

предоставлению финансовых услуг, которую мы будем воспринимать по-другому, то

на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три

вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя,

существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а

компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего

лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можем обратиться к по-

настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь нам выполнять

все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим все время

являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с

вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего

бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы

добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему

необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим

кризисный реинжиниринг.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур,

не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс

реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен

(так как реинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге

(!) бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики.

Но тут как раз и возможно появление следующей проблемы - созданную практику

поменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация – «давайте попробуем»

(помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временные решения». И

опять вспомните к чему она исторически, как правило, применяется - к

неудачным, проблемным (мягко сказать) решениям.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы

(поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг, первые - чаще ввиду

недостаточной компетентности, но всегда те и другие - не стремятся дать

корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Кстати

это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей

мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к

«адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая о том,

что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности

программных продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу российских

«адаптированных» разработок).

Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна существенная

проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных условиях,

требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не

формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении

системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то,

что ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что

нужно втиснуть существующие бизнес процессы в рамки системы. Бизнес процесс

реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто

получается плохо.

При внедрении западных систем возникает еще один довольно любопытный аспект.

Дело в том, что практически все системы поддерживают технологии управления

бизнесом, которые считаются стандартными в Западной практике, например такие,

как статистическое управление складскими запасами, планирование потребности в

материалах, управление логистическими цепочками и другие. Российская ситуация

по отношению к таким системам - это «открытие Америки». То есть в реально

работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких

технологий, но считают их своим изобретением и не особенно желают вдумываться

в открывающиеся в связи с приобретением высококлассной системы возможности,

но крайне болезненно реагируют на малейшее несоответствие существующих

«оригинальных наработок» (или – «специфических потребностей», часто нечетко

сформулированных) возможностям или особенностям приобретенной

(рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы, то применительно к

специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в

той сфере дея­тельности, в которой он может принести должный успех.

Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения

методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов

реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в его

методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление

процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное

финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка

готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть

четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.

Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об

изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не

имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в

коллек­тиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для

России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке

организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных

вопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и их

основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работы

конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, для

чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков

данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на

период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами,

которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом

ставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла,

оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и

кон­троля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадро­вой политики.

Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного

функционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать и определить

организацион­ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно

установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу

новой организационной модели. Это помо­жет определить различные структурные

единицы, рабочие вза­имоотношения, распределение полномочий, позволит

спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации

сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового

планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к

функциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых

технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании

этого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются

характеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение,

функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и

необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы

водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценка

влияния действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где для

реализации выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Как

правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапах

проекта и нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или же

следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­

екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения

максимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляется окончательный бюджет

затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются

пре­имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия

управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.

План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных

по каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства

планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность

достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее

ускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанных

подходов и рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила

практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов,

призванных про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не

менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать

команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей

организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося

реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами

проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации

проекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешних

консультантов.

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством

осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное

совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых

информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения

эффективности бизнеса.

В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что за

ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколько

тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не

совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный

инст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз,

когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработать

новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно

контролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе

подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений,

которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства.

Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного

бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой

информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные

структурные подразделения. Таким ин­струментом для многих тысяч специалистов

в России и за ру­бежом стала справочная правовая система Консультант,

кото­рая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту

свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не

является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое

управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя

предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к

образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки

деятельности к оценке результата.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности

выполнения работы к способности выполнять работу.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника

к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям,

решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

þ Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с

действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не

прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

þ В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть

включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных

программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со

стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

þ Существует несколько эффективных способов стимулировать

мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это

повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу

только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением

качеством.

þ Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны

тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны

интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации,

например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и

удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

þ Реинжиниринг должен самым решительным образом

продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а

не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как

еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои

текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию

нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать

ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

§ Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?

§ Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь

реинжиниринга?

§ Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от

производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?

§ Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге

будет меньшая нужда в рабочих?

§ Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав

конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем

кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить

свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был

реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное

значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период

СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого

достаточно просто посетить ближайший завод.

Список литературы:

1. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-

1998;

2. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А.,

Томаса Дж. Коуди;

3. Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-

процессов: модное лекарство?»;

4. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота

«Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;

5. Сервер Гарвардской школы бизнеса, интервью с Джеймсом Чампи,

«Реинжиниринг мертв? Не верьте этому.»;

6. «Реинжиниринг: в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А. партер

компании ANT Management;

7. Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , в частности статья

Геннадия Верникова «Что такое реинжиниринг»;

8. Материалы сайта www.interface.ru , статья Сергея Колесникова

«Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России».

Страницы: 1, 2