Курсовая: Роль, место и значение исследовательской деятельности в работе менеджера

Курсовая: Роль, место и значение исследовательской деятельности в работе менеджера

КУБАНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Социально-экономический факультет

Кафедра экономики и управления Специальность - Менеджмент

в социальной сфере

Группа 99 cэф 1

ШУМКОВ Денис Игоревич

РОЛЬ, МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА

Курсовая работа по дисциплине

“Исследование социального управления”

Научный руководитель:

доктор педагогических наук,

профессор

М.М. ШЕСТАКОВ

КРАСНОДАР - 2003

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ............................3

Глава 1. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СРЕДИ ДРУГИХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ................6

1.1. Основные функции внутрифирменного управления.......6

1.1.1. Методологический подход к содержанию функций управления ....6

1.1.2. Суть и назначение основных функций управления........ 9

1.2. Информационное обеспечение управления...........20

1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера....20

1.2.2. Методы получения информации.................25

1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности

работы менеджера.................31

Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ....... 33

2.1. Методы исследования................... 33

2.2. Организация исследования................... 34

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.............. 36

Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ........ 40

ВЫВОДЫ..............................41

ЛИТЕРАТУРА............................42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Информация в современном деловом мире, без преувеличения,

- основной ресурс любой организации, позволяющий добиться успеха. Даже само

существование организации, независимо от её формы собственности, рода

деятельности, степени социальной направленности, без полноценного

информационного обеспечения невозможно. Соответственно, руководитель, не

способный в полной мере (самостоятельно, либо посредством подчиненных,

специалистов) обеспечить себя всей необходимой информацией, обречен на

несостоятельность и, как следствие её, провал в преследуемых целях. Правильная

организация исследовательской деятельности и грамотное распоряжение полученной

информацией, напротив, поможет принять правильное решение и, в конечном счете,

привести фирму к процветанию.

Огромное количество компаний ежегодно прекращает своё существование, не

выдержав соперничества с более сильными, в том числе и в уровне

информатизации, конкурентами. Постоянно меняющаяся ситуация на рынке,

регулярные поправки в законодательстве (особенно в российском), наличие

конкуренции – все эти причины не позволяют расслабиться, требуют пристального

внимания, требуют непрекращающейся исследовательской работы как внутри

организации, так и за её пределами.

ОАО швейная фабрика “Славянская”, как субъект рыночных отношений, в полной

мере может служить примером для выявления роли и места исследовательской

деятельности в её функционировании. Руководству и должностным лицам этого

предприятия каждый день в своей работе приходиться сталкиваться с ситуациями,

когда без своевременного получения необходимой информации, бывает трудно, а

иногда и просто невозможно принять правильное решение. На примере фабрики

можно проследить насколько грамотно поставленная исследовательская

деятельность относительно сформировавшегося перечня производимых товаров

содействует практически бесперебойному процессу их производства и насколько

ослабленное внимание к расширению рынков сбыта, маркетинговым исследованиям

не позволяет фабрике с её хорошим производственным и кадровым потенциалом

стать постоянно развивающимся предприятием, завоевать ещё большее количество

потребителей. Подобная ситуация характерна не только для рассматриваемого

предприятия, в прошлом государственного, но и для других таких же, которых

много осталось после распада СССР. Значит, актуальность рассматриваемого

вопроса очевидна.

Объект исследования - процесс и структура исследовательской деятельности.

Предмет исследования - средства и методы проведения исследовательской

деятельности, получения управленческой информации.

Цель исследования - проследить зависимость между качеством

исследовательской деятельности предприятия и его эффективностью.

Гипотеза. Для достижения поставленной в данной работе цели необходимо

осуществление 4-х основных обозначенных ниже задач. Вероятно, в процессе их

выполнения предстоит выявить определенные закономерности, связанные с действием

правил и законов рыночной экономики. В соответствии с ними, скорее всего, будет

выявлена прямая зависимость между уровнем развитости исследовательской

деятельности на данном предприятии и степенью его конкурентоспособности на

рынке.

Задачи исследования:

1. Определить степень внимания к исследовательской деятельности на

ОАО швейная фабрика “Славянская” на разных уровнях управления

2. Определить особенности влияния результатов исследования на

руководство предприятия при планировании хозяйственной деятельности и

принятии управленческих решений

3. Найти наиболее эффективные способы получения управленческой

информации для данного предприятия

4. Определить состоятельность обозначенных способов получения

управленческой информации.

Научная новизна результатов данной работы заключается в том, что в ней

впервые рассматривались специальные, адаптированные для конкретной швейной

фабрики методы усовершенствования её исследовательской деятельности и впервые

определялось значение современных исследовательских технологий в

функционировании этого предприятия.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в

дополнении методологических основ управления организацией.

Практическая значимость результатов исследования заключается в

возможности модернизировать подход к организации исследований и получению

управленческой информации в рамках конкретного предприятия.

Структура и объем работы. Работа изложена на 42 страницах машинописного

текста и состоит из введения, 4 глав, выводов и списка литературы, который

содержит ссылки на источники. Работа иллюстрирована 3 таблицами и 2 схемами.

Глава 1. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СРЕДИ ДРУГИХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖЕРА.

СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

1.1. Основные функции внутрифирменного управления

1.1.1. Методологический подход к содержанию функций управления

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправочным моментом для

определения объёма и направления управленческих работ, которые обеспечивают их

достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными

частями любого процесса управления вне зависимости особенностей (размера,

назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их

называют общими [19]. В их составе выделяют планирование,

организовывание (организацию), контроль, мотивацию.

Некоторые источники выделяют ещё одну функцию, призванную наиболее четко

выполнять основные четыре - координацию Взаимосвязь между ними представлена

диаграммой, показывающей содержание любого процесса работы.

Схема 1. Взаимосвязь функций менеджмента

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к

контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием

процесса и мотивированием рабочих. В центре диаграммы находится функция

обеспечивающая согласие и взаимодействие всех остальных.

Многосложная структура любой организации образует единое целое благодаря

целенаправленному воздействию на её основные связи и процессы. Это

достигается управленческой деятельность, которая представляет собой сочетание

различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на

решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между

отдельными подразделениями организации (коммерческой фирмы), требующих

осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления

охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации,

т.е. все стороны её обширной деятельности.

Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой

деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего, определяются

конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и

последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные

задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач,

вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем,

определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается

контроль над выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических

и прочих условий в сфере управления. Так, задача приспособления производства

к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; задача

обоснованного определения основных направлений и пропорций развития

материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем

осуществления функции планирования; задача налаживания организационных

отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых

показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период

осуществляется путем реализации функции организации; задача проверки

выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и

направлениями развития осуществляется через функцию контроля. Это означает,

что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач,

которые выполняются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его

задач определяет всю сложность управления и его функций.

Это положение имеет важное методологическое значение для раскрытия сущности и

роли отдельных функций управления, которые расширились, усложнились и

дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной и социальной

деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Проблема исследования функции управления в современных условиях является

наиболее актуальной, противоречивой и трудоемкой. Она непосредственно связана

с проблемой организации аппарата управления, совершенствованием всей системы

руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью

фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции управления, для

осуществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы

ещё такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать

эти функции достаточно полно и эффективно. Мы исходим из положения, согласно

которому функции управления и экономические рычаги и инструменты

взаимосвязаны между собой в единый экономический (хозяйственный) механизм

управления [8].

1.1.2. Суть и назначение основных функций управления

Функции управления деятельностью компании, а соответственно и методы их

реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Они

постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание

работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление

каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под

воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под

влиянием требования развития других функций [22].

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие

каждой из функций управления обуславливается влиянием объективных требований.

Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна

совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами

функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к

изменению содержания каждой функции [8].

ПЛАНИРОВАНИЕ

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели

организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в

принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и

изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс

стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются

все управленческие функции.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, то

есть заниматься исследовательской деятельностью.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что

позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не

привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для

организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и

помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Некоторые организации, как и индивиды, могут

достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на

формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе

не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может

потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не

менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных

благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим,

что стратегическое планирование, основанное на глубоком изучении всех

необходимых для функционирования фирмы факторов, представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное

планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,

поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать

единство общей цели внутри организации.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым

процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить

немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются.

Непрерывная оценка стратегического плана, основанная на регулярной

исследовательской работе руководителей организации, имеет чрезвычайное

значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями.

Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для

корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться

системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен

охватывать все уровни - сверху вниз [1].

ОРГАНИЗАЦИЯ

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс

создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно

работать вместе для достижения его целей.

Функция организации нацелена на упорядоче­ние деятельности менеджера и

исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей,

изучение подчинен­ных, определение потенциальных возможностей каждого

работ­ника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятель­ность

протекает на фоне проявление вполне конкретных струк­тур предприятия [4].

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ

сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

При построении организации следует учитывать следующие моменты:

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует

стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с

окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется

как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры

управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная

организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие

специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком

эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных

структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры,

ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы

потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры

определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего

используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно

невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж

существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная

организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком

разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов

управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в

упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование

организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые

бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в

жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и

неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро

возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей

среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении

органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это

проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально

созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации.

Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за

власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,

рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная,

матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей

стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру,

состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий

с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные

решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении

взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е.

по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении

мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей

разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять

тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками,

конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро

меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет

по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а

организация относительно невелика, то для нее может оказаться

предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества

централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании

персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными

видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут

расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная

интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой

окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят

методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур,

иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более

изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические

процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более

правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных

взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения

межотделенческих совещаний [14].

МОТИВАЦИЯ

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно

должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен

это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает

возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные

принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение

мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же

побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает

некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели

мотивации сотрудника на рабочем месте. Главное обстоятельство, которое следует

учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение

к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные

вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности

невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно

судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это

то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние

вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние

вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством

самой работы [14].

Согласно содержательной теории Маслоу пять основных типов потребностей

(физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют

иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по

крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая

структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги,

действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для

удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах

относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители

организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и

принимать их в расчет.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В

рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то

между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто

привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей

проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то

посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта

потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что

лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного

завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще

одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к

заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на

удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия

труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны

непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству

неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить

воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение

по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост

возможностей.

КОНТРОЛЬ.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он

необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они

станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования

успешной деятельности. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в

подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом,

существующими директивными документами и приня­тыми принципами управления».

Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических

результатов с заданиями.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из

важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,

состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,

независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую

часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не

поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование,

ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать

полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это

обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя

основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По

форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же

цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как

можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики,

процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым,

материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда

работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его

непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после

того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как

руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,

может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и

критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых

корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных,

поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления

необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления

для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными

стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с

принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов

должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной

и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и

дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами,

менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо

предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных

системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других

стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен

принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное

воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры

часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать

воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на

достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс

контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на

поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать

непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто

являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно

спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников

ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению

требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия

могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать,

задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю

связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая

излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов

контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий

эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную

задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать

несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет

стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов,

своевременен, гибок, прост и экономичен.

ВЫВОД.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль -

имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех

необходима коммуникация, обмен информацией, т.е. каждодневная и непрерывная

исследовательская деятельность, чтобы получить информацию для принятия

правильного решения и сделать это решение понятным для других членов

организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики

связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их

взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими

процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать,

мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет

основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже

для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной

информации. Единственным способом получения такой информации является

коммуникация, то есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением

между двумя или более людьми.

1.2. Информационное обеспечение управления

1.2.1. Информация – основа исследовательской функции менеджера

Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность. Информация –

это основное условие конкурентной способности организации. Руководителя

интересует информация о физических и юридических лицах, передовой технологии,

экономической и финансовой ситуациях [4]

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положении и

процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой

принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:

1. По назначению (одноцелевая связана с решением одной кон­кретной

проблемы; многоцелевая используется при решении не­скольких самых

разнообразных проблем);

2. По возможности хранения (фиксируемая информация может храниться

практически бесконечно, не подвергаясь при этом иска­жению, чему свидетели

наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент

получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно

искажа­ется и исчезает);

3. По степени готовности для использования (первичная информация

представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника

несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного;

промежуточная информация состоит из све­дений, прошедших через процесс

предварительной «очистки» и сис­тематизации, позволяющей решить вопрос о

конкретных направле­ниях и способах их дальнейшего применения; конечная

информация дает возможность принимать обоснованные управленческие реше­ния);

4. По полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает

всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно

принимать любые решения; пер­вая на практике может использоваться только в

совокупности с дру­гой информацией);

5. По степени надежности информацию можно разделить на до­стоверную и

вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной

невозможностью получить от суще­ствующего источника надежные сведения,

поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными

искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой

структуры; заведомым распространением изначально ложных све­дений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи.

Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить

сложную, эмоционально зна­чимую для него ситуацию при отсутствии или

недостатке офици­альных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного

члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не

сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого

варианта зависит не только от истинности ис­ходного, но и от потребностей и

ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исхо­дят из источников,

заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим

обстоятельством, распространяя с их помощью све­дения, которые по тем или

иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время

необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники

конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою

Страницы: 1, 2