Курсовая: Роль, место и значение исследовательской деятельности в работе менеджера

сто­рону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту,

способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем

говорить специально).

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный

менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний,

собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и

чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость,

поскольку информация, как цель исследовательской деятельности, сегодня

превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического,

технологического развития любой фирмы. В та­ких условиях обладание

информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к

ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать —

ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда

необходимо уметь, проводя исследование, отделить нужную информацию от

ненужной, полезную от бесполезной.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или

целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным,

произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту

форму, в какой она будет доступна и понятна полу­чателю, например,

письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и

соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный,

письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных

знаков. Считает­ся, что при передаче информации, особенно важной, не стоит

ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности луч­ше дублировать,

не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе

поток бумаг может "захлестнуть".

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение,

восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее

отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним

обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый

получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения

сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся

в нем информации..

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться

заранее, облекаться в оптимальную форму, соответ­ствующую ситуации,

возможности восприятия партнером (а не собственному удобству),

устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если

о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной

обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение,

перефразирование, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут

быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внима­тельно

наблюдать

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена

информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее

смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения

по поводу людей и ситуаций, позволяющие су­дить о них по ассоциации.

Пристрастием к стереотипам может стра­дать как отправитель информации, так и

ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо

удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не

ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом

случае отвечают

Зачастую информация искажается вследствие того, что отпра­витель и получатель

имеют разный статус, положение, предвзято относятся друг к другу или к тому,

о чем или о ком идет речь. Конечно, подобный подход «до добра» не доводит, и

его нужно реши­тельно преодолевать, критически, но Сообщение может не

восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности.

Этот интерес, доводя до сведения партнера выгоды, которые он может иметь,

относясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее

игнорированием.

Препятствием обмену информацией могут служить и «техни­ческие неполадки». К

ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых

информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности,

квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая с помощью слов информация искажается

невербальным «довеском», Которые также могут по тем или иным причинам

восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание

сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак

согласия).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием

физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти,

забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности,

не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости,

выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до

конца, постоянном комментировании услышанного.

Все это не дает воз­можности одному из участников обмена информацией донести

ее до другого в полном объеме, а другому — соответствующим образом ее

воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управ­ленческих

решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облег­чает краткость,

ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались,

постоянный контроль над ее содержани­ем, способами передачи и приема,

использование параллельных и перекрестных информационных каналов,

дублирование устной ин­формации письменной.

1.2.2. Методы получения информации

Для получения необходимой информации руководитель может воспользоваться всем

многообразием методов получения информации. Причем заниматься её сбором лично

ему вовсе не обязательно. Правильнее всего будет сбор текущей, не требующей

непосредственного участия руководителя или находящейся за пределами его

непосредственной компетенции, информации поручить экспертам. В первую

очередь специалистам, являющимся штатными работниками данной организации.

Если такой возможности нет, можно привлечь специалистов из других

организаций. Обращение к экспертным методам при решении задач управления

имеет место при:

· анализе и прогнозировании товарных рынков;

· анализе эффективности работы изучаемой организации;

· формировании однородных групп продукции, выборе базисного изделия

(изделия-эталона, образца) и изделия-конкурента;

· выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела

главных свойств и ранжирование их по степени значимости для конечного

результата;

· выборе из всего набора параметров анализируемого изделия или отдела

таких свойств, которые в большей степени влияют на динамику затрат;

· определение ориентировочной стоимости научных разработок на стадии

заявки на них со стороны заказчика.

Методы экспертных оценок - это комплекс логических и математико-

статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов

информации, необходимой для принятия того или иного решения. Методы

экспертных оценок позволяют выявить информацию, содержащуюся в скрытом виде у

специалистов, представителей деловых кругов, продавцов, покупателей и т.д.

Для проведения экспертизы создается группа экспертов-организаторов (или

рабочая группа) и группа непосредственных экспертов (или экспертная группа).

Рабочая группа формирует саму проблему, определяет цель и задачи экспертизы,

разрабатывает процедуру экспертизы, формирует экспертную группу, проводит

опрос экспертов, обрабатывает полученные оценки, анализирует их, делает

выводы, дает рекомендации.

Подготовку экспертизы начинают с постановки проблемы, с определения цели ее

решения, формирования перечня факторов, которые характеризуют данную

проблему. Перечень факторов позволяет примерно определить число и профиль

требуемых для экспертизы специалистов. Точность и надежность процедуры

экспертизы в значительной степени зависит от количества факторов,

подвергаемых оценке. Экспертиза дает наиболее надежные результаты, если

количество факторов колеблется в пределах 10.

Экспертная группа выполняет оценочные операции. При формировании группы

экспертов исходят из профессиональной компетентности специалиста в данной

области, его достаточной эрудированности в смежных областях, деловитости,

объективности, заинтересованности эксперта в участии в работе в экспертной

группе.

При индивидуальном опросе требования к экспертам выше, чем при групповом

опросе, т.к. точность оценки исследуемых факторов существенно зависит от

числа экспертов.

Опрос - главный этап совместной работы организаторов экспертизы и

непосредственных экспертов. В зависимости от характера проблемы, ее целей

организаторы экспертизы выбирают методы опроса. Опрос бывает:

· индивидуальным или групповым

· личным или заочным

· устным или письменным

Среди методов индивидуального опроса наиболее распространены два вида

экспертизы: интервьюирование и анкетирование.

Проведение экспертной оценки методом интервью требует от эксперта умения

быстро давать качественные ответы на поставленные вопросы. Условно можно

выделить следующие формы организации интервью: свободная беседа, "вопрос-

ответ", "перекрестный допрос" (здесь участвуют несколько, чаще два, эксперта-

организатора). Интервью позволяет нередко получить информацию, которую трудно

получить при анкетном опросе. Но интервью обладает и недостатками. Здесь

возможно сильное влияние интервьюера на ответы эксперта, мало времени на

глубокое обдумывание ответов, много времени тратится на опрос всего состава

экспертов.

В основе большинства экспертных методов лежит анкета (опросный лист), с

помощью которой осуществляется сбор необходимой информации. Анкета - набор

вопросов (факторов), каждый из которых логически связан с главной задачей

экспертизы. Содержание анкеты должно быть предельно ясным для опрашиваемого.

Анкетный опрос предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и форму

вопросов, четкое указание формы ответа. При составлении анкет используются

следующие типы вопросов:

· открытые и закрытые;

· прямые и косвенные.

Вопрос называется открытым, если ответ на него может быть дан в любой форме,

т.е. ответ ничем не регламентирован. Вопрос называется закрытым, если в его

формулировке содержатся возможные варианты ответов (альтернатив), один из

которых и должен выбрать специалист. Одним из вариантов закрытых вопросов

является вариант, в котором перечень возможных ответов исчерпывается

альтернативой "да-нет". При использовании таких вопросов важно чередовать

формы согласия или несогласия.

Прямой вопрос формулируется обычно в личной форме: "Что Вы думаете о..." или

"Ваше мнение по поводу..." и т.д. Косвенные вопросы ставятся в

полубезразличной форме, например: "Некоторые специалисты полагают, что... А

как Вы думаете?"

Сравнительную оценку предлагаемых в анкете объектов (факторов) можно

осуществлять несколькими приемами. Экспертам может быть предложено, например,

количественно оценить исследуемые объекты на безразмерной шкале или в

единицах какого-либо конкретного параметра. Иногда используются методы, в

которых экспертам предлагается указать меру ценностей или различия в ценности

анализируемых альтернатив путем их "взвешивания", например, по 10-ти бальной

шкале. Иногда экспертам предлагают дать вероятностные оценки факторам. Кроме

анкет-вопросников, экспертам должна быть дана пояснительная записка,

содержащая информацию о целях экспертизы, задачах опроса объектах экспертизы,

необходимые организационные сведения и инструкцию по заполнению анкет, в

которой приводятся примеры порядка и способа заполнения.

Методы коллективной экспертизы предполагают получение обобщенного мнения

в ходе совместного обсуждения поставленной проблемы группой экспертов,

находящихся в непосредственном контакте. К этим методам можно отнести:

· Совещание-метод открытого обсуждения, или "метод комиссий"

· Метод "мозговой атаки"

· Метод "суда"

· Метод "Дельфи"

"Метод комиссий" предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки

единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером

использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные

совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные

недостатки, т.к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как

мнения авторитетов.

Сущность метода "мозговой атаки" заключается в разделении решения двух задач:

генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно

образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков.

Правила проведения заседаний по методу "мозговой атаки" формулируются

следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной,

четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею,

даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной.

"Мозговой атакой" руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова

ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также

напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи

или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15-20 до

40-45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает.

Время выступления - не более одной-двух минут.

Метод "суда" основан на том, организация работы коллектива экспертов

осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса.

"Подсудимым" является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее

правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры,

высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте

прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

Метод "Дельфи" получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов,

славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод,

разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн

О.Хелмером, Н.Долки, Т.Гордрном, использовался для целей военного научно-

технического прогнозирования будущего. Метод "Дельфи" представляет собой ряд

последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового

мнения. Для этого метода характерны:

· анонимность опросов;

· регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения

скольких туров опроса;

· групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

В основе метода "Дельфи" лежат следующие предпосылки:

· поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в

виде числа;

· эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы

дать оценку;

· ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов по методу "Дельфи":

- формулировка задачи;

- выявление мнения каждого эксперта;

- выявление преобладающего мнения;

- выявление крайних суждений;

- формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

- исследование причин расхождений во мнениях;

- доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов,

выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

- анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего

первоначального мнения (или сохранение его);

- выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение,

которое можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы - начертание картины вероятного будущего:

определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных

опасностей, которых следует избежать.

Под личным (очным) методом опроса подразумевается процедура, в процессе

которой организатор осуществляет непосредственный контакт с экспертом при

подготовке ответов на вопросы анкеты.

Заочный опрос обычно осуществляется путем пересылки анкеты эксперту по

почте. Основные преимущества заочного опроса - его простота и дешевизна. Однако

некоторые вопросы эксперт может неправильно истолковать, и поэтому надежность

полученных данных может быть ниже, чем при очном опросе [11].

Грамотное использование вышеперечисленных методов для организации

исследовательской функции позволяет менеджеру получить полное представление о

проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно при выполнении

своих профессиональных обязанностей.

1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности

работы менеджера

Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики России

значительную часть информации менеджер черпает в общении с коллегами. При

этом значительная часть делового общения менеджеров есть ни что иное, как

своеобразное применение метода индивидуального эвристического

прогнозирования – метода интервью. Менеджер должен структурировать проблемы и

составлять на основе этой информации и знания преследуемых целей своеобразные

«анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных, коллег, партнеров и

т.д. при этом можно использовать не только интуицию и опыт менеджера, но и

его знания требований к анкетам.

Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов эвристического

прогнозирования. Правильное использование этих «домашних заготовок» - «анкет»

в разговоре может сделать этот разговор не только приятным, но и крайне

полезным [7].

Опираясь на весь изложенный выше материал, можно однозначно заявить, что

исследовательская функция на различных этапах управленческой деятельности

менеджера играет определяющую роль. Полученная в процессе исследований

информация ложиться в основу принятия решения руководителем. Её качество и

своевременность поступления – залог эффективного распоряжения трудовыми и

производственными ресурсами предприятия.

Кроме того, специалисты управления на различных ступенях иерархической

лестницы имеют разную степень распределения рабочего времени, правильность

использования которого также влияет на эффективность их деятельности.

Рассмотрим таблицу, представленную В.В. Глуховым [6]:

Таблица 1. Структура рабочего времени (в %)

Большинство обозначенных в таблице видов работ руководящего персонала

является в первую очередь способами получения информации и от того, насколько

грамотно расставлены акценты в этой работе, зависит эффективность

конкретного структурного подразделения и предприятия в целом.

Каждый менеджер, желающий добиться максимальной эффективности от своей

деятельности, а, значит, привести фирму к процветанию, не должен забывать,

что его активная позиция в постоянном поиске нужной информации – главное

средство выстоять в жесткой конкурентной борьбе за право существования в

условиях рынка.

Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Методы исследования

Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы

следующие методы исследования:

1. Анализ литературы.

2. Изучение технической документации предприятия и заключений экспертов о

качестве продукции.

3. Интервьюирование.

4. Анкетирование.

5. Математическая статистика.

Анализ литературы использовался с целью определения степени

разработанности изучаемой проблемы по следующим вопросам:

1. Сущность основных функций управления

2. Связь исследовательской деятельности с эффективностью работы менеджера

3. Условия и методы, необходимые для проведения полноценного исследования

Изучены 23 литературных источника, затрагивающих изучаемую проблему.

Необходимость изучения технической документации предприятия и заключений

экспертов о качестве продукции была продиктована одной из задач

исследования (задача 1).

Источником изучения послужили договора с потребителями продукции фабрики,

сертификаты о качестве продукции за 2001 и 2002 гг., а также заключения

экспертов, в том числе в специализированных журналах, свидетельствующие о

модернизированном подходе технологического[1]

отдела и, в первую очередь главного технолога, к изготовлению специальной

защитной одежды. Полученная таким образом информация помогла проследить

различия между результатами исследовательской деятельности на уровне

технологического отдела и на уровне предприятия в целом.

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором

исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме проведения оно

может быть прямым и опосредованным (по телефону, через Интернет).

Проводя исследование, нами был использован метод прямого интервью. Преследуя

цель выявить способы получения управленческой информации на швейной фабрике,

мы задали интересующие нас вопросы руководителю предприятия и главам

технологического, планового и бухгалтерского отделов.

Анкетирование представляет собой опрос респондентов по интересующей

исследователя проблеме.

В нашем случае были составлены 2 анкеты: одна – для потенциальных покупателей

продукции швейной фабрики “Славянская”, другая для продавцов и владельцев

магазинов одежды города Славянска-на-Кубани. Анкеты состояли из 3-х и 2-х

вопросов закрытого типа соответственно. Анкеты заполнялись исследователями

самостоятельно со слов опрашиваемых. Главная цель анкетирования – определить

степень потребности обеих категорий граждан в продукции данного предприятия.

2.2. Организация исследования

Исследование проводилось в пять этапов:

На первом этапе (май 2002 г.) определялась проблема исследования.

На втором этапе (июнь 2002 г.) определялась тема работы и подготавливались

вопросы к исследованию.

На третьем этапе (сентябрь – декабрь 2002 г.) проводилось предварительное

исследование и выполнение первой части курсовой работы.

На четвертом этапе (январь – март 2003 г.) собирался материал для второй

части курсовой работы.

На пятом этапе (апрель – май 2003 г.) проводилось исследование и сбор

информации, дорабатывалась курсовая работа.

Общие сведения об ОАО швейная фабрика “ Славянская”.

Швейная фабрика существует с 1956 года как государственное предприятие. С

1992 года, в ходе акционирования, она преобразовалась в ОАО швейная фабрика

“Славянская”.

Основная сфера деятельности – пошив специализированной защитной одежды и

униформы, а также выполнение индивидуальных заказов частных лиц через ателье,

находящееся на балансе фабрики.

Количество штатных работников на момент исследования составляет 756 человек.

Управленческий аппарат составляют 5 основных отделов. Упрошенная схема

структуры фабрики представлена ниже :

Схема 2. Административно-хозяйственная структура ОАО швейная фабрика “

Славянская”

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование проводилось на базе ОАО швейная фабрика “Славянская” (г.

Славянск-на-Кубани, ул. Победы, 3). Исследуемый вопрос рассматривался как в

рамках всей работы фабрики, так и на примере её технологического отдела в

частности.

В работе технологического отдела нас больше всего интересовало то, насколько

исследовательская деятельность его руководителя отвечает необходимым

требованиям, позволяющим обеспечить бесперебойное производство

запланированной продукции, как осуществляется поставка необходимого сырья,

соответствует ли оборудование и технология производства нормам безопасности и

максимальной эффективности эксплуатации оборудования. Основным источником

информации при оценке качества и степени востребованности производимой

продукции для нас служили заключения экспертов, которые дают оценку качеству

производимой продукции ежегодно, а так же публикации в специализированных

журналах (на предприятии в основном производится специализированная защитная

одежда и униформа для работников государственных предприятий), которыми она

тестируется и подвергается тщательному анализу специалистами. Итог:

· продукция, производимая швейной фабрикой для государственных

предприятий, отвечает необходимым стандартам качества и обеспечивает

необходимую защиту;

· исследовательская деятельность технологического отдела и построенный

на её основе технологический процесс позволяют фабрике своевременно и в

полном объеме выполнять обязательства перед поставщиками, клиентами;

· накопленный опыт по производству специализированной одежды позволяет

фабрике находить новых потребителей своей продукции (при сохранении связи с

крупными традиционными предприятиями – клиентами, за период с 1998 по 1-й

квартал 2003 года фабрика выполнила 83 крупных и мелких заказов по пошиву

униформы для работников сферы услуг и производства)

Для того, чтобы определить степень эффективности работы фабрики в целом нами

и отношением к ней населения г. Славянска-на-Кубани использовались 2 опросных

метода получения информации: интервьюирование и анкетирование.

Интервьюирование руководства фабрики (в первую очередь его главы, а также

начальников финансового, планового, бухгалтерского, технологического отделов

и службы сбыта) позволило получить достаточное количество информации о

степени влияния исследовательской деятельности на эффективность предприятия,

т.е. на степень его развития и перспектив по увеличению ассортимента

выпускаемой продукции и расширению рынков её сбыта. Полученные результаты

можно представить в виде таблицы:

Таблица 2. Источники получения прибыли ОАО швейная фабрика “Славянская”

Как видно из таблицы 2, основной источник доходов фабрики - сохранившиеся с

советских времен экономические связи. Прибыль, получаемая от выполнения

индивидуальных заказов крайне незначительна. Маркетинговые исследования по

изучению и сегментированию рынка не производятся (служба сбыта работает в

режиме, обозначенном ещё во времена плановой экономики и явно не способна

реагировать на ситуацию на рыке), а, значит, одежда, которая позволила бы

удовлетворить потребности хотя бы части населения, не производится.

Для оценки эффективности работы фабрики населением Славянска-на-Кубани были

разработаны две мини-анкеты: одна для потенциальных потребителей товаров,

вторая – для потенциальных реализаторов продукции фабрики (частные магазины

одежды и предприниматели с городского вещевого рынка). Вопросы двух анкет и

их итоги представлены в следующей таблице:

Таблица 3. Результаты анкетирования

Как видно из результатов анкетирования, отсутствие маркетинговых исследований

и применение их результатов при планировании хозяйственной деятельности дает

отрицательный результат. Большая часть покупателей готова покупать одежду,

произведенную в России, но к продукции швейной фабрики относится с

подозрением. Сказывается недостаток полноценной информации о предприятии и

патологическое невнимание его руководства к потенциальным потребителям среди

рядовых граждан, обусловленное полным отсутствием четкой маркетинговой

политики.

В этой ситуации необходимо срочное преобразование службы сбыта образца

плановой экономики в полноценный маркетинговый отдел, который смог бы взять

на себя функции по сегментированию рынка, изучению спроса и настроению

потребителей, внесению предложений о выпуске новых видов продукции.

Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

В процессе проведенного нами исследования на швейной фабрики “Славянская”

были использованы различные методы получения информации. Итогом исследования

можно считать обнаружение ряда особенностей в организации исследовательской

деятельности предприятия и использовании её результатов в принятии

управленческих решений.

Выпуск традиционной для фабрики продукции (специальной защитной одежды и

униформы) осуществляется полноценно и практически без серьёзных сбоев.

Главная причина – большой опыт работы главного технолога Клюкиной Т.Н., глав

других отделов и, безусловно, руководителя предприятия в организации

полноценного технологического процесса, а значит, в своевременной поставке

необходимого сырья и всех необходимых для производства материалов, в

использовании услуг проверенных поставщиков, в удовлетворении интересов

постоянных клиентов, в стабильности качества производимой одежды и во многих

других нюансах, целесообразность которых доказана проведенными своевременно и

в необходимом объеме исследованиями. Кроме того, открыт специализированный

магазин по продаже униформы и спецодежды, что способствует популяризации

фабрики.

Гораздо хуже обстоят дела с разработкой и выпуском новой для швейной фабрики

продукции. Отсутствие специалиста по исследованию рынка, не смотря на

установившиеся с годами связи с поставщиками материалов для производства,

большой технический и кадровый потенциал предприятия, не позволяет

руководству фабрики наладить выпуск актуальной, модной, пользующейся спросом

не столько у корпоративного, сколько у рядового покупателя одеждой.

ВЫВОДЫ

1. Ни одна из основных функций управления не может

осуществляться полноценно без грамотно организованной исследовательской

деятельности по сбору и обмену управленческой информацией.

2. Менеджер должен уметь лично собрать необходимую для него

информацию и тратить на это определенную часть своего рабочего времени (в

зависимости от его положения в иерархии организации) или поручить выполнение

этой деятельности своим подчиненным или специалистам извне (экспертам).

3. Для обеспечения эффективности своего руководства менеджер

любого уровня должен при принятии решений опираться только на информацию,

полученную из достоверных источников .

4. Главное достоинство исследуемого предприятия – четкая и

грамотная разработка нахождения путей поступления информации, касающейся

производства доставшихся “в наследство” с советских времен товаров, а также

их периодическая модернизация в соответствии с требованиями сегодняшних дней.

Главная проблема – отсутствие должного внимания к разработке маркетинговых

исследований и, как следствие, снижение уровня возможного расширения рынка

сбыта за счет выпуска новых видов товаров и снижение возможности приобретения

дополнительного контингента потребителей.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Агафонов С.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. – М.:

Экономика. – 1990, стр. 23-24

2. Блюминау Д. И. Информация и информационный бизнес– М.: Наука, 1989,

стр. 45, 115-116

3. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 2000,

стр. 37

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-

практика – М.: Дело ЛТД, 1994, стр. 97

5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство “Лано”, 2003,

стр. 255

6. Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 1995,

стр. 281

7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы–Железнодорожный, Моск.

обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998 стр. 69

8. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник - М.: ЮНИТИ, 1995, стр. 140-141

9. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме //

Проблемы теории и практики управления. – 1993, № 3, стр. 53-57.

10. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В.В. Дика Москва,

Финансы и статистика, 1996, стр. 213-215, 237

11. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 600 советов менеджерам – М.:

Вече, 1995, стр. 14

12. Кнорринг В. И. Искусство управления – М,: Издательство БЕК, 1997, стр.

54, 71-72

13. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1992, стр. 276, 336

14. Мауэрс Р. Эффективное управление – М.: Финпресс, 1998, стр. 54

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1993,

стр. 31-32

16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под редакцией Казанцева А. К.

– М.: ИНФРА-М, 1999, стр. 398

17. Паркинсон С., Растамье М. Считайте деньги: основы менеджмента – М.,

1991, стр. 45-47

18. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико-экономические

исследования – Воронеж, 1990, стр. 54, 65, 103

19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное

пособие – М.: ИНФРА-М, стр.53

20. Страхова О. Организация труда управленческого персонала – СПб, 1993,

стр. 23

21. Уткин Э.А. Профессия-менеджер – М.: Экономика, 1992, стр. 86

22. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М.: МО, 1993, стр. 56-59

23. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.:

Мысль, 1977, 269с.

[1] Здесь и далее отдел управления

производством и качеством ОАО швейная фабрика “Славянская” мы для краткости

будем называть технологическим отделом.

Страницы: 1, 2