Курсовая: Социально психологические аспекты управления фирмой

ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Метод принципиальных переговоров – это третий путь ведения переговоров,

предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее

объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта

по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их

качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу

того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только

возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком

результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах,

независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению

существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между

участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по

праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть

справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во

вред вашей честностью.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного

вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в

условиях непредсказуемой ситуации. Метод принципиальных переговоров является

стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных

дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого

из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен,

не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и

предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного

результата.

К базовым элементам принципиальных переговоров относятся:

1) разграничение между участниками дискуссий и обсуждаемыми проблемами.

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа

дела и взаимоотношений между партнерами. Следует помнить, что участник

переговоров прежде всего человек. Основополагающей реальностью переговоров,

которые легко забываются в процессе международных и деловых контактов,

является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представлениями

«другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом переговоров обладают

эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными

жизненными взглядами, более того, они непредсказуемые, так же, кстати, как и

вы.

Достичь соглашение, которое удовлетворило бы насущные интересы, стремится

каждый участник переговоров, с этой целью оно и ведется.

Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие человеческого

фактора в переговорах состоит в том, что возникает тенденция отношения между

сторонами с дискуссией по существу дела. Иногда замечания, которые делаются,

чтобы обозначить проблему, принимаются как личное оскорбление, что ведет к

конфликтам.

При позиционном торге возникает противоречие между существом проблемы и

участниками переговоров. Но решение существа вопроса и поддержка хороших

отношений не обязательно должны быть целями, противоречащими друг другу, если

стороны решились учитывать оба этих аспекта.

Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений полезно всегда

учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение, на которых я

остановлюсь подробнее.

2) влияние восприятия, эмоций, разности интересов на результаты переговоров.

Восприятие.

Заключается ли сделка или улаживается спор, разногласия, возникающие при

этом, определяются не совпадением хода мысли одного партнера с ходом мысли

другого.

Понять точку зрения другого человека – это не значит сразу согласиться с ней.

Но если вы лучше постигните образ его мышления, то сможете перейти к

пересмотру ваших собственных взглядов. Это помогает сузить область конфликта,

а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности,

получившей новый стимул, благодаря полученному знанию. Нельзя делать вывод о

намерении людей, исходя из собственных опасений. Подозрительность часто

проистекает от предубеждений и мешает достигнуть согласия. Также нельзя

перекладывать собственную вину на другого. Очень важно вовлекать в процессе

решения спора другую сторону.

Эмоции.

В переговорах, особенно, если они зашли в тупик, эмоции могут оказаться

важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, чем к

сотрудничеству по выработке договоренности в отношении общей проблемы. Эмоции

с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев –

страх. Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик, а то и вообще их

прекратить. Поэтому очень важно управлять прежде всего своими эмоциями и

следить за эмоциями партнеров.

Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством

и другими нервными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих

чувств.

Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих

обидах. Если дать возможность участникам переговоров «выпустить пар», с ними

легче разговаривать. Более того, если человек произносит гневную речь и таким

образом демонстрирует своим избирателям, что не «мягок», ему могут

предоставить большую свободу при переговорах. Даже, если он все-таки

присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защищая себя от критики, он

сможет опираться на свою репутацию жесткого человека.

Разрядить эмоции во многих случаях помогают извинения, выражения сомнения,

совместная трапеза и т. п.

Разность интересов.

Разница между позициями и интересами в переговорах заключается в том, что

позиция – это нечто, о чем принято решение, а интересы – это нечто, что

заставило принять решение.

Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в

конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон.

Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой силой

на фоне шума из-за позиций.

За противоположными позициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые

и приемлемые интересы. Разногласия в интересах можно снять, достигнув

согласия.

Один из наиболее приемлемых способов раскрыть интересы другой стороны – это

поставить себя на место противоположной стороны и определить, какое решение,

по их мнению, вы должны предложить, а затем спросить себя, почему они сами не

приняли такое решение.

Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов.

Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды: безопасность,

экономическое состояние, жизнеспособность.

Для того чтобы выявить различные интересы каждой из сторон большую помощь

может оказать их изложение на бумаге, это поможет разложить интересы в

определенном порядке.

Вероятность успеха в переговорах возрастает, если о проблемах говорят открыто

и перечисляют конкретные детали. Чтобы ваши интересы произвели впечатление на

оппонентов необходимо обосновать их законность. Необходимо убедить оппонентов

в том, что на вашем месте они чувствовали бы то же самое. Люди лучше слушают,

если чувствует, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто понимает –

знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушаться.

Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните

с того, что доведите до их сведения об уважении их интересов.

Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будите говорить о том, чего хотите

достичь, а не о том, что у вас было.

Достичь цели в переговорах будет легче, если вы будите тверды в защите своих

интересов, но мягки в отношениях с людьми.

Людей надо отделить от проблемы, слушать их с уважением, оказывать им

любезность, подчеркивать свои стремления понять их нужды.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы

отказываетесь понимать точку зрения своих оппонентов. Совсем наоборот. Вряд

ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и

обсудит ваши варианты, если вы не будите принимать во внимание ее интересы и

не покажите, что вы открыты для их предложений.

3) взаимовыгодные варианты.

Ярким примером потерь при решении проблемы взаимовыгодных вариантов является

дележ апельсина двумя сестрами. Одной сестре нужна была корка апельсина для

теста, другой мякоть для еды. Они разрезали апельсин пополам. Одна сняла

корку, а мякоть выкинула, а другая сделала наоборот.

Если бы они поделили апельсин по взаимовыгодному варианту, то одна бы

получила корку от всего апельсина, а вторая съела бы полный апельсин.

Очень часто и в других переговорах спорщики получают половину фрукта, вместо

целого.

Чтобы избежать таких потерь, необходимо изобретать как можно больше

взаимовыгодных вариантов. Одним из решения такой проблемы является поиск

взаимной выгоды и желание избежать совместных проблем.

Как переговорщик вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и

другую сторону.

Стоит запомнить три момента, касающихся общих интересов.

1. Общие интересы есть в любых переговорах.

2. Общие интересы есть реальная возможность, а не случай.

3. Наличие общих интересов делает переговоры более гладкими и дружескими.

Следует согласовать различные интересы как в случае с сестрами, делившими

апельсин. Это действительно поразительно: обычно люди считают, что различия

порождают проблему, однако различия могут привести также к взаимовыгодному

решению.

4) объективные критерии.

Попытки урегулировать различные интересы с помощью позиционного торга, редко

приводят к положительным результатам. Поэтому предпочтительно вести

переговоры на другой, не зависимо от воли обеих сторон основе, а именно на

основе объективных критериев.

Подход к позиции объективных критерий состоит в том, что при достижении

решений руководствуются принципами, а не давлением.

Чем последовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы

нормами справедливости, или научными критериями, тем больше шансов, что

договоренность будет разумной и справедливой.

Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как

разработать объективные критерии и как применять их в переговорах.

1. Объективный критерий, как минимум, должен быть независимым от желаний

сторон, быть законным и практичным.

2. Объективные критерии должны подходить, по крайней мере, теоретически для

обеих сторон.

Чтобы проверить является ли предлагаемый критерий справедливым и не зависит

ли он от желаний каждой из сторон, необходимо проверить его на возможность

взаимного использования.

Справедливые процедуры. Для того чтобы получить результат, независимо от

устремлений сторон, применяются либо справедливые критерии по существу вопроса,

либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов.

Вспомните древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а

другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может

пожаловаться на несправедливость.

Другой вариант процедуры справедливого критерия «один режет – другой

выбирает» состоит в том, чтобы обе стороны обсудили условия справедливой

договоренности, прежде чем они определят свои роли. Так, при разводе, прежде

чем решить, кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы

договориться о праве другого родителя посещать детей.

Таким образом, принципиальные переговоры на основе объективных критериев

вырабатывают разумные соглашения с дружественным и эффективным результатом.

Глава 2. Анализ схемы структуры управления предприятия ЗАО РТП «Сельхозтехника»

Структурная схема(см. Приложение) управления типового ЗАО РТП

«Сельхозтехника» представляет собой иерархическую линейно-функциональную

организацию управления. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип

построения и специализация управленческого процесса по функциональным

подсистемам организации.

В данной схеме (сх.№1) можно выделить пять уровней:

1. Генеральный директор.

2. Аппарат генерального директора.

3. Заместители директора.

4. Отделы.

5. Подразделения.

Каждый из этих уровней рассмотрим более подробно.

Генеральный директор связан с аппаратом генерального директора и

заместителями вертикальной связью (сх.№2). Аппарат генерального директора

состоит из:

1) исполнительного директора;

2) зав. канцелярией;

3) секретаря-референта;

4) юриста-консультанта;

5) водителя;

6) курьера.

Аппарат генерального директора связан с заместителями директора вертикальной

связью. К заместителям директора относятся:

1) зам. по экономике (главный экономист);

2) зам. по производству;

3) зам. по снабжению;

4) главный инженер (технический директор);

5) зам. по сбыту;

6) главный бухгалтер;

7) зам. по транспорту;

8) начальник ОТК (зам. по качеству);

9) зам. по кадрам.

Все они связаны между собой горизонтальными связями.

Зам. по экономике (главный экономист) (сх.№3) связан с планово-экономическим

отделом и отделом труда и заработной платы, а также с производственными и

вспомогательными подразделениями вертикальной связью. Планово-экономический

отдел и отдел труда и заработной платы связаны друг с другом горизонтальной

связью, а с производственными и вспомогательными подразделениями –

вертикальной двусторонней связью.

Планово-экономический отдел состоит из:

1) начальника отдела;

2) старшего инженера-экономиста;

3) экономиста.

Отдел труда и заработной платы состоит из:

1) начальника отдела;

2) старшего инженера по нормированию;

3) экономиста по труду;

4) инженера-программиста;

5) техника-нормировщика.

Зам. по производству (зам. по общим вопросам) (сх.№4) связан с техническим

отделом и подразделениями (СТОА, СТОТ, СТОЖ, Стройцех, ЦШП, ЛМУ) вертикальной

связью.

К техническому отделу относятся:

1) начальник технического одела;

2) старший инженер-технолог;

3) инженер-технолог;

4) инженер-конструктор;

5) инженер по метрологии и стандартизации.

Технический отдел связан с подразделениями вертикальной связью.

К СТОА относятся:

1) начальник СТОА;

2) механик;

3) старший мастер;

4) бухгалтер СТОА и СТОТ, а также рабочие СТОА.

К СТОТ относятся:

1) начальник СТОТ;

2) инженер-механик по ТО;

3) механик, а также рабочие СТОТ.

К СТОЖ относятся:

1) начальник цеха;

2) техник-строитель;

3) мастер, а также рабочие СЦ.

К ЦШП относятся:

1) начальник цеха;

2) технолог;

3) старший мастер;

4) бухгалтер СЦ и ЦШП, а также рабочие ЦШП.

К ЛМУ относятся:

1) начальник ЛМУ;

2) старший мастер;

3) мастер;

4) мастер, а также рабочие ЛМУ.

Все эти подразделения связаны между собой горизонтальными связями.

Зам. по снабжению (сх.№5) связан с отделом материально-технического

обеспечения и с производственными и вспомогательными подразделениями

вертикальной связью.

Отдел материально-технического обеспечения включает:

1) начальника отдела МТО;

2) старшего инженера по МТО;

3) инженера по снабжению;

4) инженера по снабжению;

5) старшего экспедитора;

6) экспедитора.

Отдел материально-технического обеспечения связан с различными

производственными и вспомогательными подразделениями двунаправленной

вертикальной связью.

Главный инженер (технический директор) (сх.№6) связан с инженером по охране

труда и ТБ, с инженером по внедрению новой техники, с техническим отделом, а

также с подразделениями (Ремонтная мастерская, ЦВИД, ТОП, ОГМ, Котельная,

СКЛАД) вертикальной связью.

Технический отдел состоит из:

1) начальника технического отдела;

2) старшего инженера-технолога;

3) старшего технолога;

4) инженера-конструктора;

5) инженера по метрологии и стандартизации.

В свою очередь, подразделения взаимодействуют между собой по горизонтальной

связи.

Ремонтная мастерская включает:

1) заведующего РМ;

2) старшего инженера-директовщика;

3) инженера-комплектовщика;

4) старшего мастера;

5) мастера;

6) бухгалтера мастерской, а также рабочих РМ.

ЦВИД включает:

1) начальника ЦВИДа;

2) старшего мастера;

3) мастера;

4) бухгалтера ЦВИДа, а также рабочих ЦВИД.

ТОП включает:

1) начальника ТОП;

2) экспедитора;

3) экспедитора;

4) крановщика;

5) стропальщика.

ОГМ включает:

1) начальника ОГМ;

2) старшего инженера-энергетика;

3) старшего мастера, а также рабочих ОГМ.

Котельная включает:

1) начальника котельной;

2) старшего оператора, а также операторов котельной.

СКЛАД включает:

1) зав. складом;

2) кладовщика;

3) грузчика;

4) грузчика.

Зам. по сбыту продукции (сх.№7) вертикально взаимодействует с отделом сбыта и

с производственными и вспомогательными подразделениями.

Отдел сбыта состоит из:

1) начальника отдела сбыта;

2) старшего маркетолога;

3) маркетолога-финансиста;

4) маркетолога.

Главный бухгалтер (сх.№8) взаимодействует с бухгалтерией и подразделениями, а

бухгалтерия имеет двунаправленную связь с подразделениями.

Бухгалтерия включает:

1) зам. главного бухгалтера;

2) экономиста-финансиста;

3) старшего бухгалтера;

4) бухгалтера;

5) кассира.

Зам. по транспорту (сх.№9) вертикально взаимодействует с отделом транспорта,

диспетчерской и подразделениями (Автобаза, Пункт проката техники,

Механизированный отряд, Профилакторий для автомобилей, Склад ТСМ).

Отдел транспорта состоит из:

1) начальника отдела;

2) старшего инженера-механика;

3) инженера по ТСМ;

4) инженера по перевозкам.

Диспетчерская состоит из:

1) старшего диспетчера;

2) диспетчера;

3) диспетчера.

Автобаза включает:

1) зав. АБ;

2) старшего механика;

3) механика;

4) бухгалтера АБ и ПА, а также водителей АБ.

Пункт проката техники включает:

1) зав. ППТ;

2) механика;

3) бухгалтера ППТ и МО, а также операторов техники.

Механизированный отряд включает:

1) начальника МО;

2) зам. начальника МО, а также механизаторов.

Профилакторий для автомобилей включает:

1) начальника ПА;

2) механика;

3) механика, а также рабочих-ремонтников.

Склад ТСМ включает:

1) зав. складом;

2) кладовщика.

Начальник ОТК (зам. по качеству) (сх.№10) имеет с отделом технического

контроля и с производственными участками вертикальную связь. А отдел

технического контроля, включающий:

1) зам. начальника ОТК;

2) старшего инженера-контролера РМ;

3) инженера-контролера;

4) инженера СТОА;

5) инженера СТОТ;

6) инженера СТОЖ и ЛМУ;

7) инженера по ЦШП;

8) инженера пожарной охраны, а также рабочих-контролеров и рабочих,

работающих с личным клеймом, с производственными участками имеет

двунаправленную вертикальную связь.

Зам. по кадрам (сх.№11) с ЖКО, с ОК и с производственными и вспомогательными

подразделениями имеет вертикальную связь. Между собой ЖКО и ОК

взаимодействуют горизонтально, а с подразделениями имеют двунаправленную

вертикальную связь.

ЖКО включает:

1) начальника ЖКО;

2) старшего техника-смотрителя;

3) старшего бухгалтера;

4) бухгалтера-кассира.

ОК включает:

1) начальника ОК;

2) старшего инспектора.

Результаты работ каждой службы аппарата управления оцениваются показателями,

характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Такая линейная

функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат

управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи

и функции.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента на предприятии

В последнее время значительно выросло использование средств вычислительной

техники в производстве. Некоторые рабочие места уже невозможно представить

без этой техники. Внедрение ПЭВМ в производство предъявляет новые требования

к подготовке специалистов. В современных условиях уже недостаточно знать

только свою отрасль. Именно поэтому нужны такие специалисты, которые знали бы

кроме своей специальности основы работы с вычислительной техникой и могли бы

удобнее организовать свои рабочие места. Правильно спроектированное и

организованное рабочее место менеджера позволит значительно повысить

обоснованность и оперативность управленческих решений. Кроме того, при этом

существенно сокращается численность работников управления, а также решается

задача децентрализации управления, где предусматривается локальная обработка

информации.

Автоматизированное рабочее место – это совокупность информационно-программно-

технических ресурсов, обеспечивающая конечному пользователю обработку данных,

а также автоматизацию управленческих функций в конкретной предметной области.

При выборе технических средств для проектирования и создания АРМ необходимо

учитывать следующие факторы:

1) ориентировочные объемы обрабатываемой информации;

2) требуемая надежность функционирования технических средств;

3) требуемая точность вычислений;

4) необходимый объем оперативной памяти технических средств,

обеспечивающий применение операционных систем;

5) требуемый объем внешней памяти на устройствах прямого доступа,

обеспечивающий работу с большими массивами, которые должны находиться в

состоянии оперативной готовности.

В целом на выбор варианта комплексов технических средств влияют такие

факторы, как количество и сложность алгоритмов решения задач, структура и

состав базы данных, требования к объему, времени и достоверности

преобразования информации.

При проектировании информационного обеспечения функционирования АРМ менеджера

должны соблюдаться требования, выработанные в целом для задач автоматизации

управления:

1) методическое единство проектирования информационной системы. На основе

системного подхода определяются совокупность объектов управления, состав

информационной базы и взаимосвязь ее с решаемыми задачами;

2) совместимость элементов информационной системы. Реализация этого

требования означает создание взаимоувязанной совокупности форм обмена

информацией, классификаторов, обеспечивающих обмен информацией во всех

звеньях автоматизированной системы управления, выступающей как человеко-

машинная система;

3) унификация и структуризация форм обмена информации, включая унификацию

и сокращение числа форм входных и выходных документов;

4) интеграция обработки данных, обеспечивающая одноразовость ввода

информации при многократном ее использовании, централизацию обработки данных,

рационализацию и упорядочение схем документооборота.

Создание АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, хранению,

переработке информации возлагается на средства вычислительной техники, а

специалист выполняет лишь часть ручных операций и операций, требующих

творческого подхода.

АРМ как инструмент интенсификации управленческой деятельности создается для

обеспечения достаточно узкого круга функций, в то же время наиболее простой

функцией АРМ является информационно-справочное обслуживание. Следует

отметить, что все АРМ имеют проблемно-профессиональную ориентацию на

конкретную предметную область.

Локализация АРМ позволяет осуществлять оперативную обработку информации сразу

же по ее поступлении, а результаты обработки хранить сколь угодно долго и

предоставлять по требованию пользователя.

Создание АРМ на базе ПЭВМ – это наиболее простой и распространенный вариант

рабочего места управленческих работников. Создание АРМ на базе ПЭВМ

обеспечивает:

1) простоту, удобство, «дружественность» по отношению к пользователю;

2) легкость адаптации к конкретным функциям пользователя;

3) компактность размещения и невысокие требования к условиям эксплуатации;

4) высокую надежность и «живучесть»;

5) сравнительно простую организацию технического обслуживания.

В основе автоматизации труда менеджера с использованием АРМ выделяется,

прежде всего, работа с персональными базами данных. Для такой работы служит

программные продукты, относящиеся к классу систем управления базами данных

(СУБД). Именно современные СУБД включают в свой состав различные (как по

принципам функционирования, так и по характеристикам) программные системы,

ориентированные на применение различными группами пользователем. При этом у

всех исполнителей имеется выход через все системные устройства и каналы связи

на ПЭВМ и базы данных других пользователей для совместного функционирования.

Следует отметить функции, которые должны быть реализованы в рамках создания

АРМ менеджера:

1) анализ и описание данных и фактов из предметной области для

установления их взаимосвязей и систем;

2) поиск, определение и описание состояния управляемого объекта;

3) непрерывное отслеживание функционирования АРМ и фиксирования

получаемых результатов;

4) обеспечение заданной последовательности действий;

5) обеспечение пользовательских интерфейсов.

Сегодня пользователь и ПЭВМ рассматриваются как одно целое. Важнейшей чертой

АРМ менеджера является обеспечение возможности пользовательского

проектирования. АРМ менеджера сегодня спроектировано таким образом, что

имеется возможность его настройки на конкретного пользователя. Причем АРМ

могут настраиваться и изменяться самим пользователем.

Глава 4. Расчет экономического эффекта от внедрения в ЗАО мероприятий по

совершенствованию менеджмента.

Мероприятия по совершенствованию менеджмента на данном предприятии включают

приобретение двух АРМ. Их приобретение и внедрение потребует дополнительных

капитальных вложений.

Для выполнения расчетов имеем исходные данные:

1. Объем реализованной продукции по ЗАО за прошлый год составляет 5094000

руб. (т.е. ОР= 5094000 руб.).

2. Трудоемкость реализованной продукции ЗАО за прошлый год составляет

723509 чел.-ч. (т.е. Тс= 723509 чел.-ч.).

3. Себестоимость всего объема реализованной продукции ЗАО за прошлый год

составляет 4681000 руб. (т.е. С= 4681000 руб.).

4. Трудоемкость условной единицы продукции принята равной 350 чел.-ч.

(т.е. Ту= 350 чел.-ч.).

5. Единовременные капиталовложения на приобретение АРМ равны 861000 руб.

(т.е. Kt= 861000 руб.)

6. Средний срок амортизации АРМ составляет 7 лет (т.е. Та= 7 лет).

7. Экономия ФОТ за счет внедрения АРМ равна 635000 руб.

По отчетным данным за прошлый год ЗАО реализовано продукции на сумму 5094000

руб. Трудоемкость этой продукции составила 723509 чел.-ч. Себестоимость всего

объема продукции и услуг составила 4681000 руб.

Тогда программу выпуска продукции и услуг ЗАО в условных ремонтах

можно определить так (1):

усл. рем., (1)

где =723509 –

трудоемкость всей продукции и услуг за прошлый год в ЗАО, чел.-ч;

=350 чел.-ч. – трудоемкость одного условного ремонта.

Соответственно цена одного условного ремонта определяется из выражения (2):

руб., (2)

где ОР= 5094000 – объем реализованной ЗАО всей продукции и услуг в прошлом

году, руб.

Если принять, по результатам анализа за прошлые годы, что программа выпуска

продукции ЗАО будет расти примерно на 5 % в год, а приняв расчетный период

равным 5 годам, можно определить экономический эффект от внедрения мероприятий

по совершенствованию менеджмента в ЗАО

:

, (3)

где - стоимостная

оценка результатов, полученных фирмой в результате внедрения мероприятий за

расчетный период; -

стоимостная оценка затрат фирмы на осуществление внедрения мероприятий за

расчетный период.

В свою очередь

, (4)

где - начальный год

расчетного периода;

- конечный год расчетного периода;

- цена реализации единицы продукции;

- коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году;

- коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного периода;

- программа выпуска продукции и услуг ЗАО в году, предыдущему расчетному (

=2067 усл.рем.)

Величину коэффициента приведения разновременных результатов и затрат

определим так (5):

, (5)

где - норматив

приведения разновременных затрат и результатов, численно равный нормативу

эффективности капитальных вложений (

= 0,1);- расчетный

период.

Тогда, используя формулу (5), будем иметь:

;

Величину коэффициента, учитывающего инфляцию

, рассчитывают по специальным методикам или берут по данным Центробанка РФ.

Объективность этого коэффициента зависит от уровню регулирования цен на

конвертируемую валюту со стороны государства. Наиболее простым методом

определения может

быть выражение

(6)

где среднегодовой

курс доллара по отношению к национальной валюте (т.е. рублю) в году,

предшествующему расчетному году;

расчетный год;

среднегодовой курс доллара по отношению к национальной валюте в расчетном году.

В РФ в условиях так называемого «валютного коридора» можно ожидать, что

будет равен (это примерно соответствует величине данного коэффициента

в странах с рыночной экономикой):

Взяв такие высокие величины этого коэффициента, мы скорее выдаем желаемое за

действительное. Хотя, безусловно, «валютный коридор» в значительной мере

искажает объективность этого коэффициента и его реальная величина намного

меньше (по специальным расчетам она лежит в пределах 0,6.0,7).

Используя вышеприведенные данные, определим за расчетный период:

=

Далее определим величину по выражению

(7)

где себестоимость

одного условного ремонта с учетом внедрения мероприятий в ЗАО, руб.;

единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, руб.;

ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) основных фондов, выбывающих в году

t, после внедрения мероприятий.

Ликвидационное сальдо

, (8)

где Та – амортизационный срок.

Себестоимость одного условного ремонта

до внедрения мероприятий в ЗАО будет равна:

, (9)

где С – общая себестоимость всей реализованной продукции и услуг за прошлый

год по ЗАО, руб. (по данным ЗАО С=4681000 руб.).

Экономия от внедрения двух АРМ в ЗАО составит:

После внедрения мероприятий себестоимость одного условного ремонта

(10)

Тогда

Тогда величина экономического эффекта будет равна:

(11)

Далее, определим срок окупаемости

дополнительных капитальных вложений затраченных на осуществление мероприятий в

ЗАО:

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента в ЗАО

РТП «Сельхозтехника» за расчётный период в 5 лет даёт около 1875,6 тыс.руб.

экономического эффекта при сроке окупаемости дополнительных капитальных

вложений около 1,5 года.

Заключение.

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не

сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми

ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Без психологических знаний о личности не обойтись, но социальные инновации

так же важны, как и психологические.

Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для

эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо

выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя

которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей,

тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа

должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую

продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности

способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение. Оно так же

позволяет осознать себя как личность.

Все люди различны между собой. Поэтому они по-разному воспринимают ситуацию,

в которой оказываются.

Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с

другом по определенному поводу.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация несет конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон

(личность, группа, организация) вызывает расстройство интересов другой

стороны.

Разрешение конфликтов чаще всего производится методом переговоров, деловой

беседы.

Изучая природу конфликтов, специалисты составили определенные правила

проведения переговоров.

В разработанную методику проведения деловых переговоров включены различные

факторы: восприятие, эмоции, учет разности интересов, выработка

взаимовыгодных вариантов и т.п.

Из всех методов наиболее действительным считается метод принципиальных

переговоров, на базе объективных критериев.

Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутрифирменными

участниками, потребителями, обществом в целом.

Содержание

Аннотация............................. 3

Введение............................ 4

Глава 1.

1.1. Принципы управления Анри Файоля................ 6

1.2. Составляющие менеджмента................. 8

1.3. Управление персоналом................... 9

1.4. Психология как инструмент управления............ 11

1.5. Психологические закономерности управленческой деятельности... 12

1.6. Мотивация как фактор управления личностью.......... 15

1.7. Конфликт и его причины................... 20

1.8. Этика деловых отношений................... 23

1.8.1. История формирования этики................. 23

1.8.2. Этикет деловой беседы (переговоров)............. 24

1.8.3. Методы ведения переговоров.................. 24

Глава 2. Анализ схемы структуры управления предприятия ЗАО РТП

«Сельхозтехника»........................ 32

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента на

предприятии........................... 37

Глава 4. Расчет экономического эффекта от внедрения в ЗАО мероприятий по

совершенствованию менеджмента................. 41

Заключение............................ 46

Список литературы

Приложение

Страницы: 1, 2