|
|
Курсовая: Совершенствование системы мотивации на предприятии
В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации (см. приведенный
ниже рисунок 3). Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия
делать выбор.
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения
между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.
Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает
отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень
уверенности в себе.
Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна
но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям,
в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает
страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность
избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью
наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают
самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу,
возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и
навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал,
способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает
стремление трудиться наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник
стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому
качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого
вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий,
которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры
(отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда
просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует
учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают
намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других
работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое
наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной
связи.
Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости
способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей
является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни
отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его
воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует
усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных
ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен
механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое
поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление
эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в
беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии
группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже
незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и
связано с решением текущих практических ситуаций.
Таблица 3. Модель действия механизма обратной связи.
| Мера | В индивидуальном порядке, наедине | Совместное обсуждение в присутствии группы | | Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д. | Чаще всего действует наиболее эффективно | Обычно это наилучший способ | | Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д. | Наилучший способ | Как правило это наихудшие действия |
При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить
из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую
деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на
его достижения.
К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим
образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы
предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно
уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше
распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное
воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период
времени реально полностью воспринять только ограниченное количество
информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе
больше информации, чем может быть хорошо усвоено.
Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является
личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен
разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно,
естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже
различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь
выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное
подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе
и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему
воздействию даже превратится в отрицательное.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было
максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и
применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных
наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной
работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно
придерживаться установленных правил.
Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую
работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее
награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше
пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов
работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся
сотрудников о штрафе следует незамедлительно.
Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним
выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его
вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив
его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и
поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно,
естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о
свершившемся, не разглашая сумму штрафа.
Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться.
Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За
проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а
максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание
за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для
выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться
того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его
потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на
характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность),
творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной
экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых
предприятиями, и в то же время – как обладатель потенциалов, способностей,
знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным
организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее
эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями
предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и
установление отношений конструктивного сотрудничества между членами
коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его
элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы,
которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления
является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным
повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает
одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный
менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются
мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной
деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить
свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна
опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.
Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.),
целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но
возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии,
и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского
менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение,
социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет,
склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и
мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами
деятельности менеджера и управления в целом.
На рисунке 4 представлена схема мотивационного менеджмента, представляющего
управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на
создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его
достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но
для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в
отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование,
которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру
служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами
предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных
видов деятельности:
§ Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках,
менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
§ Анализ рынка труда и управление занятостью.
§ Отбор и адаптация персонала.
§ Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и
административного роста.
§ Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для
каждого человека социально-психологической атмосферы.
§ Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов
труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и
численностью персонала различных групп.
§ Управление производительностью труда.
§ Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
§ Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации,
проектирование систем оплаты труда.
§ Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
§ Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями
работодателей и работополучателей.
§ Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
§ Профилактика и ликвидация конфликтов.
Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия,
характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации
персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической
обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов.
В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание
атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива
заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание
подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной
задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем
мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления,
соответствующего конкретной ситуации.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках
организации. Прежде всего это – иерархическая структура организации, где
основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на
человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ.
Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом,
организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки
поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет
также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции
и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и
покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким
формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от
размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно
подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование менеджеров
высшего и среднего звена в количестве 11 человек компании ЗАО «Каскад».
Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель
исследований.
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни.
Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную
(личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны
удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом)
затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На
данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа
является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный
(+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному
из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по
следующей формуле:
| где | 
| шкала удовлетворенности | | 
| число респондентов, ответивших на данный вариант | | 
| общее число опрошенных | | | | |
Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).
Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 4.
Таблица 4. Результаты обработки анкет.
№ вопроса | Кол-во ответивших по вариантам | Индекс удов. | Содержание вопроса | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 1 | 2 | 6 | 1 | 2 | 0 | 0,73 | Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью | | 2 | 4 | 5 | 1 | 1 | 0 | 1,09 | Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой | | 4 | 0 | 4 | 2 | 4 | 0 | 0,00 | Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников | | 6 | 3 | 6 | 2 | 0 | 0 | 1,09 | Как бы Вы оценили положение дел на предприятии | | 7 | 8 | 2 | 1 | 0 | 0 | 1,64 | Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции | | 8 | 1 | 5 | 5 | 0 | 0 | 0,64 | Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда | | 9 | 0 | 8 | 1 | 1 | 1 | 0,45 | Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии | | 12 | 0 | 6 | 3 | 2 | 0 | 0,36 | Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников | | 33 | 2 | 6 | 0 | 2 | 1 | 0,55 | Вас устраивает величина Ваших заработков | | Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу: | | 35 | 4 | 2 | 4 | 0 | 1 | 0,73 | - дирекции организации | | 36 | 0 | 8 | 3 | 0 | 0 | 0,73 | - руководителей среднего звена | | 37 | 0 | 6 | 4 | 1 | 0 | 0,45 | - ИТР | | 38 | 0 | 7 | 3 | 0 | 1 | 0,45 | -высококвалифицированных работников | | 39 | 2 | 4 | 3 | 2 | 0 | 0,55 | - основной массы работников | | 40 | 2 | 4 | 5 | 0 | 0 | 0,73 | - неквалифицированных работников | | 41 | 2 | 5 | 3 | 1 | 0 | 0,73 | Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать | | Насколько размер заработков работников предприятия зависит от: | | 42 | 4 | 6 | 1 | 0 | 0 | 1,27 | - от их трудовых усилий | | 43 | 4 | 6 | 0 | 1 | 0 | 1,18 | - образования, проф. подготовки и опыта работы | | 44 | 8 | 2 | 1 | 0 | 0 | 1,64 | - экономического положения предприятия | | 45 | 4 | 7 | 0 | 0 | 0 | 1,36 | - того, насколько администрация заинтересована в работнике | | 85 | 3 | 3 | 3 | 2 | 0 | 0,64 | Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии |
Вывод:
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим
показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно
выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает
эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков
оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции,
руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на
уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной
массы работников предприятия – 0,55.
Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные
имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость
размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия
(1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в
работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность
продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации,
продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся
на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников
предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы
управления персоналом.
Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы,
каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе,
направленной на:
1. Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).
2. Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).
3. Оплату тру да (вопросы №№ 14, 17, 22).
4. Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).
Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и
означает отсутствие трудовой мотивации.
Общий ср. балл | 18 | 2,29 | 1,93 | 2,14 | 1,93 | 2,00 | 2,29 | 2,43 | 2,14 | 2,29 | 1,86 | 1,93 | | | Антимотивац. | 16 | 17 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2,55 | Ср. балл | 16 | 2,83 | 2,33 | 2,50 | 2,50 | 2,33 | 2,50 | 2,83 | 2,50 | 2,50 | 2,50 | 2,33 | | | Статус работника | 26 | 15 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2,45 | | 21 | 14 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2,27 | | 18 | 13 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2,36 | | Оплата труда | 22 | 12 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,91 | | 17 | 11 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,00 | | 14 | 10 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2,09 | Ср. балл | 9 | 2,57 | 2,29 | 2,57 | 2,14 | 2,43 | 2,57 | 2,57 | 2,43 | 2,86 | 2,00 | 2,29 | | | Обществ. полезность | 24 | 8 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,36 | | 19 | 7 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 2 | 2,36 | | 15 | 6 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1,36 | | Содержание работы | 25 | 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,91 | | 23 | 4 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,82 | | 20 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,82 | | 13 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2,36 | | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | Ср. балл |
Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются
содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию
определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).
Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому
респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный
результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла
респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл
по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная
мотивации (I тип). Если наоборот – то это III, практический, тип мотивации.
При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с
нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице 5,
классификация респондентов по типу мотивации – в таблице 6.
Таблица 6. Классификация респондентов по типу мотивации.
| № респондента | Ценностная | Прагматическая | Тип мотивации | | Средний балл | Средний балл | | 1 | 2,57 | 2,83 | III | | 2 | 2,29 | 2,33 | III | | 3 | 2,57 | 2,50 | I | | 4 | 2,14 | 2,50 | III | | 5 | 2,43 | 2,33 | I | | 6 | 2,57 | 2,50 | I | | 7 | 2,57 | 2,83 | III | | 8 | 2,43 | 2,50 | III | | 9 | 2,86 | 2,50 | I | | 10 | 2,00 | 2,50 | III | | 11 | 2,29 | 2,33 | III |
В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает
прагматическая ориентация.
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому
респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос
№16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке
(14). Результаты представлены в таблице 7. Сила мотивации определяется по
следующей шкале:
§ При среднем балле от 3 до 2,4 включительно – сильная мотивация;
§ При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;
§ При среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.
На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности
мотивации на мотивы:
Достижения – если средний балл превышает 2,5;
Сохранения – если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
Отсутствие мотивации – если средний балл не превышает 1,5.
Таблица 7. Классификация респондентов по силе и направленности.
| № респондента | Средний балл | Сила мотивации | Направленность мотивации | Тип мотивации | | 1 | 2,29 | средняя | сохранения | III | | 2 | 1,93 | средняя | сохранения | III | | 3 | 2,14 | средняя | сохранения | I | | 4 | 1,93 | средняя | сохранения | III | | 5 | 2,00 | средняя | сохранения | I | | 6 | 2,29 | средняя | сохранения | I | | 7 | 2,43 | сильная | сохранения | III | | 8 | 2,14 | средняя | сохранения | III | | 9 | 2,29 | средняя | сохранения | I | | 10 | 1,86 | средняя | сохранения | III | | 11 | 1,93 | средняя | сохранения | III |
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
|
Главная