Курсовая: Стратегический менеджмент

Курсовая: Стратегический менеджмент

Министерство образования РФ

Санкт-Петербургский Промышленно-Экономический Колледж

Курсовая работа

По предмету: “Стратегический менеджмент”

На тему: “Разработка плана предприятия”

Студента: Руденко Валерия Валерьевича

Курс: 3

Группа: 1111

Отделение: дневное

Специальность: «Менеджмент».

Руководитель: Дёмина Вера Владимировна.

Санкт-Петербург

2003

Содержание:

I. Введение.

II. Описание исходной ситуации.

III. Моделирование

процесса управления фирмой.

финансово-хозяйственной деятельности фирмы

в 1 квартале.

V. Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке.

VI. Заключение.

VII. Литература.

I. Введение.

Сущность стратегии организации.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными

способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно

добиться этого и путем уве­личения полезности для потребителя производимого

организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из

воз­можностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут

решать эту задачу Выбор способа достижения цели и будет являться решением по

поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос,

к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели

отвеча­ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели,

то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как

организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор

средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание

стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. Первое

понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно

определяется конечное состояние, ко­торое должно быть достигнуто через

длительный промежуток вре­мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для

того, чтобы достичь этого конечного состояния После этого составляется план

действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам),

реализация которого должна привести к дости­жению конечной, четко

определенной цели В основном именно такое понимание стратегии существовало в

системах с централизо­ванной плановой экономикой. При таком понимании

стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной

дол­госрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление

долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния

предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и

поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна

даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике

рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние

деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также

величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях,

постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной

экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения

преимуществ от изме­нений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом

управлении: стратегия — это долгосрочное качественно

позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так

как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния,

оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае

стратегию в общем виде можно охарак­теризовать как выбранное направление,

путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно

привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства

определенной продукции, в котором за­фиксировано, сколько и чего производить

в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться

в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело

стратегическое управление, могут служить следующие страте­гии:

· увеличить долю объема продаж на рынке до определенного

процента, не понижая при этом цены;

· начать производство определенного продукта при одновре­менном

сокращении производства другого продукта;

· проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­том;

· осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа­цией очень большую

роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют

функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют

целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же

предписываю­щий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется

дея­тельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые

же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же

отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают

границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым

функционирова­ние организации в направлении реализации ее стратегий. Многие

правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые

вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для

способствования достижению какой-то опре­деленной цели. Правила сами могут

быть предметом стратегичес­кого управления в том случае, если стратегической

задачей органи­зации может быть изменение ее внутренней жизни,

организацион­ной культуры и т. п.

Типы стратегий развития бизнеса.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной

ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как

руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные

стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в

области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно

сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных

стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую

типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий

показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие

рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем

виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование

кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели.

Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем

уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в

организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель,

хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например,

стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для

маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными

вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией

деятельности.

Подходы к выработке стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области

стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к

выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек

производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет

более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли

рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию

производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу,

а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших

издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что

связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной

стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве

продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное

производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в

своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной

фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип

стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь

прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества

продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и

концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма

досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в продукции

определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек

либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и

совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным

для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить

свою деятельность, прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов

определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не

из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже

конкретных клиентов.

Цели организации.

Понятие и виды целей.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро­вания

организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретное конечное

состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация,

фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние

отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее

желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Значимость

целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой

планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных

отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в

организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и

оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в

целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся

на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти

два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью

производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу

производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных

отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения

долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели,

которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно,

долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное

значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для

краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных,

конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если

возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями

уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Направления установления целей.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и

содержания миссии в каждой организации устанавлива­ются свои собственные

цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние

которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке

этих параметров. Одна­ко, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей,

существу­ет четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1)доходы организации;

2)работа с клиентами;

3)потребности и благосостояние сотрудников;

4)социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность

организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов

миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях

устанавливаются цели, являются сле­дующие.

1. В сфере доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины при­были,

рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем

продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем

объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,

материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме

производимой в единицу времени продук­ции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру

капитала, движение денег в организации, вели­чину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера

используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в

таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР,

сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства

продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость

обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,

устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих

количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации

работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

•оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем

благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Иерархия целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных

подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,

представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более

низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации

обу­словлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют

более долгосрочный временной интервал достиже­ния;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения

целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их

конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность

организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают

вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения

кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии

достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает

«связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех

подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей

построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит

необходимый вклад в до­стижение целей организации в целом.

Цели роста.

Одними из самых важных для стратегического управления являют­ся цели роста

организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема

продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково

это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же

может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может

устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильно­го роста и цель

сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной

для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли.

Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все

необходимые предпо­сылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели

роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно

обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать

наиболее подходящую часть рынка и скон­центрировать свои усилия на этой части

рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение

чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени проте­кающие в

организации процессы. В случае быстрого роста органи­зации необходимо иметь

опытных менеджеров, умеющих риско­вать. Стратегия организации должна быть

сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация

развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не

предполагает экспансии организа­ции, а означает, что организация стремится

сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она

вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже

в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой

цели от­нюдь не означает, что в организации протекают кризисные явле­ния.

Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость

сокращения.

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех пере­численных целей

роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут

спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-

либо обязательный поря­док в следовании этих целей.

Требования к целям.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания

организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо

определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для

организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить

несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно

сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть

заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком

легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными,

выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к

де мотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно

сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанав­ливать таким

образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии

с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны

помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с

учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо

же новых возможностей, появившихся у органи­зации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть

сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить,

либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли

цель до­стигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения,

затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми

характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком

направлении должно осущест­вляться движение организации. Цель должна четко

фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки

следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем

легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно,

то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство

сотрудников органи­зации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что

их ожи­дает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что

долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.

Но иерархическая совмес­тимость — не единственное направление установления

совмести­мости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели,

от­носящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной пози­ции, или цели

усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки,

цели прибыльности и благотвори­тельности. Также всегда важно помнить, что

совместимости требу­ют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния,

определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому

придется их достигать. При форму­лировании целей очень важно учитывать то,

какие желания и по­требности имеют работники. Учитывая интересы

собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию

и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент, тем не менее, должен

стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой

краткосрочной прибыли. Он должен стре­миться к установлению таких целей,

которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной

перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию)

играют в настоящее время ключевую роль для выживания органи­зации, менеджеры

при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к

сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для

повышения каче­ства продукта. Также при установлении целей необходимо

учиты­вать интересы общества, такие, например, как развитие среды про­живания

в местном масштабе и т.п.

Фазы установления целей.

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно

считать, что процесс установления целей в организа­ции состоит из трех

последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов

анализа среды, на вто­рой — выработка соответствующей миссии и, наконец, на

тре­тьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее (в гл.

2, 3) были рассмотрены вопросы, относящиеся к анали­зу среды и выработке

миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс формирования целей

организации.

Правильно организованный процесс установления целей пред­полагает прохождение

четырех фаз:

• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установ­лении миссии

организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда

обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть

гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими

в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны

быть привязаны к состоянию среды только путем по­стоянной корректировки и

приспособления к изменениям. Руко­водство должно стремиться предвидеть то, в

каком состоянии ока­жется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим

предвиде­нием. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для

процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Конечно, всего правильно предусмотреть невоз­можно. Более того, иногда в

окружении могут происходить измене­ния, которые никак не вытекают из вскрытых

трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на

неожи­данный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не

абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти

тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно

определить то, какие из широкого круга возможных характе­ристик деятельности

организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается

определенный инструментарий ко­личественного расчета величины целей. Важное

значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей

организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организа­ции, а также из

результатов анализа макроокружения, отрасли, кон­курентов и положения

организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие

цели она имела на предыдущем этапе, и насколько достижение этих целей

способство­вало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда

зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опре­деление таких

целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными

подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При

этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по

краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней

либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней

предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной

субординации целей фик­сируется четкая зависимость цель — средство. Эта

зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для

достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри орга­низации обрела

свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в

выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного

работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной

дея­тельности организации: каждый работник как бы включается через свои

персональные цели в процесс совместного достижения конеч­ных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том,

чего им предстоит до­биться, но и о том, как результаты их труда скажутся на

конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд

будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее

подразделений и для всех членов. Однако из требова­ния обязательности целей

никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма

среды цели могут меняться. Возможно, подходить к проблеме изменения целей

следующим об­разом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют

об­стоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо

ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществля­ют систематическое

упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются

долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются

детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих

целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учиты­ваются те

изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в

наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами

влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели,

по до­стижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей.

При таком подходе не происходит достижения долго­срочных целей, так как они

регулярно изменяются. Однако посто­янно в деятельности организации

присутствует долгосрочная целе­вая ориентация и регулярно проводится

корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс ус­тановления целей в

организации, является степень делегирования права принятия решений по целям

нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой,

процесс установ­ления целей в различных организациях проходит по-разному. В

одних организациях установление целей полностью или в значительной сте­пени

централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная

децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит

промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои пре­имущества и

недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все

цели определяются самым верхним уров­нем руководства организации. При таком

подходе все цели подчи­нены единой ориентации. И это является определенным

преиму­ществом. В то же время у этого подхода имеются существенные

недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на

нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже

сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с

верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного

установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз.

Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих

уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были

установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс

установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья

устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей

последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются.

Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна

принадлежать высшему руководству.

Оценка и анализ внешней среды организации.

Среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации,

а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь

для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна

учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех

сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды

организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде.

В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера,

применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния

состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с

различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом

орга­низаций.

Экономическая компонента.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как

формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является

жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно

определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает

анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов

инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда,

норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При

изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы,

как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы,

климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура

населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и

факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в

первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в

сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных

угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической

компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой

связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к

снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения

качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к

анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную

оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень

напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности.

Правовая компонента.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других

нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает

организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во

взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания

своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только

к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие

аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся

традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации

законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратеги­ческое управление

интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень

общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. Очень

важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а

также того, распространяется ли их действие на все организации или же

существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько

неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых

норм.

Политическая компонента.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь

для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов

государственной власти в отноше­нии развития общества и средствах, с помощью

которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение

по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие

программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие

группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как

правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны,

какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в

результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие

процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы:

какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно

правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова

степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные

политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за

власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как

обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется

доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются

деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются

Страницы: 1, 2