Курсовая: Стратегическое управление

сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые

важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные

стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об

организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых

организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной

культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие

организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей

фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для

организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в

публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах

своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как

сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с

другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание

организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как

построена система карьеры в организации и какие критерии служат для

продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются

быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что

существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет

долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо

трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной

организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли

в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные

мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все

сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с

уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно

предположить с высокой степенью соответствия действительности, что

организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы

успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь

прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и

то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое

управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того,

какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно

справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не

достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь

возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно

знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их

использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые

стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и

возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому

стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление

именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие

организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он

проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к

организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа

среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых

букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно

широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней

и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между

силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и

возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и

слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек

связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для

формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация,

составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и

возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных

сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления

связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT,

которая имеет следующий вид (рис. 2).

Возможности Угрозы

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые

соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и

слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два

раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности

и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и

возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и

возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей

исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить

те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения

организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует

разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того

чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена

таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть

имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то

стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения

угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна

вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от

слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может

стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную

сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно

уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с

точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее

поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной

возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Влияние возможностей на организацию

Рис. 3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень

влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное

влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что

организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя

вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей

возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие

на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо

обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и

«НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении

возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять

позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно

ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху откладываются

возможные последствия для организации, к которым может привести реализация

угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие

ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована

(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень

большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного

устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны

находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в

первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и

«ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения

руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное

отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного

устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости

организации для анализа среды может быть применен метод составления ее

профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно

макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью

метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для

организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля

среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов

экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 —сильное значение, 2 —

умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 —

умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1

— негативная направленность.

Таблица 1. Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная

оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке

руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более

важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого

серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

3. Миссия и цели организации

Итак, никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде,

если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают

то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому,

что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В

первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому,

что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди

создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это

значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую

ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать

для себя определенный результат. И это также придает организации определенную

целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели,

общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются

хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные

цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную

направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности

организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и

соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят

о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также

выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение

организацией своих целей, является одной из основных задач высшего

руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического

управления.

3.1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания

миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла

существования организации. Философия организации определяет ценности,

верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается

осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые

организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она

намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается

второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины

изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее

функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она

рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего

или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как

утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором

проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно

сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не

менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем

роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Далее в работе миссия будет пониматься так, как она понимается, как

рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и

интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью

Организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами

людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а,

следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения,

являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие

организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности

организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие

деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение

ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие

с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего

деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с

помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных

деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие

услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем

многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием

социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов,

взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и

других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею

богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами

которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех

шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого

из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет

организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее

устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации не зависимо

оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников»

сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть

сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление

сочетание интересов этих трех групп людей.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы,

формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и

управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой

она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей

подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены

следующие характеристики организации:

· целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач

направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в

своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация

предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет

реализацию своего продукта;

· философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях,

которые приняты в организации;

· возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие

то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания

в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии

организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и

передовая техника.

Наряду с выше перечисленными характеристиками организации формировании миссии

организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии

имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени

всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формированию

миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж,

которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности

организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что

собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она

готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме

этого, миссия способствует формированию и закреплению определенного имиджа

организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и

созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение

существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее

миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить

идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые

идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их

внимания при осуществлении своей деятельности;

· миссия способствует установлению определенного климата в организации, так

как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы,

которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления

организацией в силу того, что она:

· является базой для установления целей организации, обеспечивает

непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии

организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее

функционирования;

· обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает

базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования

организации;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым

позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как

и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления

движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,

протекающим внутри и вне нее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы

она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в

особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть

сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но

в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития

организации.

3.2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации,

выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к

которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря

иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации,

достижение которых является для нее желательным и на достижение которых

направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения

организационных отношений; на целях базируется система построения

мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой

отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников,

подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения,

какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и

краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа

лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного

цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного

цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны

быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на

практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение

одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три

года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное

значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для

краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных,

конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен

выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными

целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются

среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и

содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели,

особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых

выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке

этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей,

выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают

цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на

деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении

вопросов миссии организаций.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях

устанавливаются цели, являются следующие:

· прибыльность, отражаемая в, показателях, типа величина прибыли,

рентабельность, доход на акцию и т.п.;

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем

продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных

продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,

материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме

производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру

капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера

занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в

таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР,

сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства

продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,

устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих

количество прогулов текучесть кадров, повышение квалификации работников и

т.п.;

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость

обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем

благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и

детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют

деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как

бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через

достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в

направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных

подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,

представляющая собой декомпозицию и более высокого уровня в цели более

низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации

состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более

широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения.

Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для

достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет

очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и

обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на

достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то

каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в

деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели

роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема

продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по

отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста

организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение.

Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста,

цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень

привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. Организации, если у

нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует

отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым

ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как

глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и

сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать

имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо

контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае

быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих

рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация

развивается примерно таким же темпом. Как и отрасль в целом. Данная цель не

предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится

сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она

вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо

даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка

такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают,

кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть

необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей

трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей

направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени,

сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в

следовании у этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного

функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако

если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным

негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по

установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым

должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть

заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть

слишком легкими для достижения. Но также не должны быть нереалистичными,

выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для

достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что

очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким

образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с

теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить

об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом

требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых

возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны

быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить,

или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель

достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют

процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой

специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно

осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что

необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее

достичь, кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче

выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это

позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников

организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает

впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что

долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но

временная совместимость не является единственным направлением установления

совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся

к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции

на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и

благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели

роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния,

определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому

придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие

желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников,

занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и

заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться

избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной

прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы

обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как

покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время

ключевую, роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей

должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет

уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также,

при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например,

как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей

разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают. Что

Страницы: 1, 2, 3