Курсовая: Стратегическое управление

организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и

безопасность для вложенных капиталов, Сотрудники желают, чтобы организация

платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу,

обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное

обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по

подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими

гарантиями. Общество требует от организаций, чтобы она не наносила ущерба

окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все

это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти

разнонаправленные интересы субъектов влияния.

3.3. Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В

одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же

организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых

процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и

полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою

специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации

при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем

руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой

ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого

подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том,

что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих и даже

сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с

верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы

децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления

целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом:

каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из

того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема

предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае

нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для

установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие

существенных различий. Однако общим требованием к обновлению целей является

то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему

руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при

установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации

состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит

осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей

миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели

организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу

среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной

выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение

четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении

миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда

обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть

гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими

в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны

быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и

приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном

подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в

каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим

предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для

процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении

могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных

тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на

неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не

абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные

составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно

определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности

организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный

инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет

система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.

Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов

анализа макроокружения» отрасли, конкурентов и положения организации в среде.

При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на

предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению

миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов,

которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение

таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными

подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При

этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным

целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации

обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом

достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного

работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной

деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои

персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том,

что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на

конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд

будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее

подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей

никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу

динамизма среды цели могут изменяться. Можно подходить к проблеме изменения

целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют

обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо

ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход

систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в

организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных

целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По

достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в

целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения,

которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к

организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей

определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит

выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит

достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако

постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая

ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих

новых обстоятельств и возможностей.

4. Стратегия фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

"Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь

иностранных слов]. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть

содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом

управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное

направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее

деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции

организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему

стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности,

то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий

организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного

окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении

организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного

состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль

играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют

функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют

целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий

характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий,

касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим

для всех правил является то, что устанавливают границы деятельности и

поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в

направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь.

В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то

определенной стратегии или для способствования достижению какой-то

определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического

управления в том случае, если стратегической задачей организации становится

изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. Теперь

затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического

управления.

4.1.Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации,

в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к

формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются

стратегии.

4.1.1. Области выработки стратегии

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное

направление действия организации, следование которому в долгосрочной

перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо

только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более

низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя

для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии

поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы

этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности

в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только

стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При

определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными

вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического

управления. Портер [5, c.222-223], существуют три основные

области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких

издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она

может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания

большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь

хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и

инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения

продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно

осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при

данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве

продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные

производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области

производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают

данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие этот тип

стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь

прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества

продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного

сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В

этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко

определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции

определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек

либо же проводить политику специализации в производства продукта. Возможно и

совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения

стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность

прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е.

должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из

потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

4.1.2. Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в

литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или

эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с

изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт,

рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных

пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее

состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий

концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с

изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В

случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или

начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то

фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем

рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с

данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации

этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой

стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной

интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими

конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже

производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет

производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые

предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии

называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к

осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может

осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время

интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может

осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и

путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение

положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий

интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за

счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет

создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии

обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты,

связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и

запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут

превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами

распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда

посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти

посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии

диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы

дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной

отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и

использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей

для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в

центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые

заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных

сторонах функционирования фирмы;

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей

новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна

ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов,

которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области

поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя

основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже

производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является

предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового

продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма

расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже

производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна

из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её

осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности

имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,

наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии

сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с

необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные

изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В,

этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и

спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не

безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же

стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при

определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных

обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как

в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение —

взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии

сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший

бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на

бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который

не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора

урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на

рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося

продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая»

рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля

добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает

одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить

долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия

реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств

плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно

получить средства для развития более перспективных либо же начала новых,

более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по

сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными

особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на

устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее

реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной

стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением

производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала,

прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных

мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться

фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу

первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную

стратегию.

4.2.Выработка стратегии фирмы

4.2.1. Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение

текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии

фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения

по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком

состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть

использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А.

Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних

факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия

производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа

недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и

направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые

была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и

сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к

финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной

практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации

усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,

производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших

инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает

наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны

между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы

его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С

помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие

факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа, портфеля продукции

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.

Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая

должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем

уровне организаций.

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса

(СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа

портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц.

СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов,

удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ

как продуктово-рыночные сегменты.

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится, для

того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также

для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных

могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность,

темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные:

доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей

марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например,

издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц

очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к

единой базе, временных интервалов и т.д.

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых

выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с

позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и

степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы

фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к

отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у

фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной

отрасли.

• Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения

представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе

которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего

состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции

фирмы.

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить,

приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой

стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие

характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в

себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли

достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и

финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное

поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае

проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в

смысле конкуренции.

• В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к

выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из

вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы

анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия

решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно

учитываться руководством при принятии решения.

4.2.2. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых

факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа

портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены

при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть

решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны

стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их

лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать

возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих

большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния

отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если

отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации,

если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на

стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии,

которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то

они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в

быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят

к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд[6, c.83-84] предложили следующую матрицу

выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент

росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.(рис.6).

Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация

концентрации 2.

Вертикальная

2. Горизонтальная

интеграция

интеграция или слияние

3. Центрированная

3. Сокращение

диверсификация

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов 1.

Центрированная

2. Диверсификация

диверсификация

3. Сокращение

2.Конгломеративная

4. Ликвидация

диверсификация

3. Совместное предприятие

в новой области

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. [5, c.231]

Рис. 6. Матрица Томпсона и Стрикланда.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии

применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится

фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не

могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что

для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в

выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может,

наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может

быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со

стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор

стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на

новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют

больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является

сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не

обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале,

руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность

в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих

обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых

стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут

действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать

либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на

выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от

поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор

стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего

потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым

регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством,

социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от

политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех

случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для

фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При

этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность

интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять

стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется

возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа

правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов,

определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки

выбранной стратегии в, конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная

стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием

оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то

дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных

субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики

развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к

появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В

данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими

стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли

существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа

реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска

проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в

основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может

привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат

риск потерь от провала в реализации стратегии.

4.3.Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно

и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы

определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению,

которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком

рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания, роли и сущности

стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение

стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии

средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии

является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации

хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии

хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если

были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии

обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут

возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков

либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

4.3.1. Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это

установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их

относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет

реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как

распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание

вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия

между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы

сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как

ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила

поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и

менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие

с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение

является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое

проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим

изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются

условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей

выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того,

насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают

ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же

ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких

преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих

необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние

организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре

достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа

изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации,

затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда,

когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и

место на рывке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие

трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по

созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в

технологической области, также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения

стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней

происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с

аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление

новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений,

особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация

выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В

этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга,

особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому

продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой

сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не

являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность

организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она

неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не

требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных

обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на

накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за

возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

4.3.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный

характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно

выделить два среза организации, которые являются основными при проведении

стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй

— организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии

направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере

существующая организационная структура может способствовать или мешать

реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной

структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе

осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации; технология; отношение к организации со

стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.(рис. 7)

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не

быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации.

Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру

проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.

Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью

сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же

число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно

управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные

виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в

управлении и начинает применяться функциональная структура управления.

Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в

управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие

организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая

создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации

необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает

применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно

изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии

решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных

подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа

ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное

подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то

происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем.

Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая

используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение

сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых,

организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она

позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная

структура должна способствовать возникновению и распространению идей

технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору

относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они

готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто

менеджеры склонны к сбору традиционной, функциональной формы организационной

структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная

структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и

отношение к работе; которые характерны для работников организации.

Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет

творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им

больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные

операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные

структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то,

какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда

стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с

успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой

гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если

внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть

органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние

изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень

децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии

решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры.

Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда

организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно

необходимо установить то, насколько существующая организационная структура

соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести

соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и

задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом»

организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые

рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная

культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых

членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п.

Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к

сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые

относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие

принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует

атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними

лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных

церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с

которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы

интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

3)создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления

определенного статуса за отдельными членами организации;

4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами

разного пола;

5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников

желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в

процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем,

связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием

многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые

определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией

к первичным факторам относятся следующие:

· точки концентрации внимания высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

· отношение к работе и стиль поведения руководителей;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из

организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

· структура организации;

· система передачи информации и организационные процедуры;

· внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором

располагается организация;

· мифы и историй о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую

роль в жизни организации;

· формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной

культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться

успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На

стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы

привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Однако если организационная структура относительно легко может быть

подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и

невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по

возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением

организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и

стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует

проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной

культуры.

4.3.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменении, без

которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения

— это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной

задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что

всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь

сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому,

для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать

следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может

встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В

принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся

того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в

организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать

изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию,

в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и

заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух

факторов: 1)принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая

демонстрация отношения к изменению.(рис. 8)

Принимается Не принимается

Отношение к изменению

Рис. 8. Матрица «изменение—сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирование и других

форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на

изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организаций

займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех

оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в

больших организаций и в организациях, существовавших без изменений довольно

длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление

изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям, принадлежит ключевую роль в

осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления

позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в

организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить

мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное

сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы,

которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке

программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди

сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то,

чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих

перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его

осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует

демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и

стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы

изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения

изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать

внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям,

которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление

прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление

изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть

жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять

гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в

очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления

при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более

приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за

счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при

котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.[1, c.12]

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время

проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили

руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на

настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение

конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство

демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей

сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на

выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное

стремление руководства к кооперации с темя, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить

сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на

принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится

как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к

тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных стилей более

приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от

ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие

силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит

конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только

негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как

негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то

конфликт носит разрушительный характер, то в этом случае применим любой

стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные

последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам

таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание

новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов

организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль

разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который

способствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных

результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в

организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и

добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось

формально установленным, а было принято членами организации и стало

реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с

формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если

действия по проведению изменения не привели к возникновению нового

устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и

следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в

организации не произойдет замена старого положения на новое.

4.3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого

климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на

стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов

организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По

поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать

два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления

стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу,

которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии,

реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно.

На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное,

чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие

стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления

стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще

стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение

хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками

людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в

частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения

стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования

ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой

стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер

и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с

задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений,

осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть

доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны,

возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости

эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого

соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов

организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием

эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного

осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так

как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована

стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может

привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии,

даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать

провала при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно

организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое

распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые

денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры

использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут

осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на

стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных

средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и

выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных

средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы

финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает,

наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание

источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех

источниках, которые оно может использовать для получения денег, о

возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и

делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать

новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является

составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных

средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая

роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из

этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических

изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий.

Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного

видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном

направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в

максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их

таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего

стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может

провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет

взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают

его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же, выполнение стратегии —

это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была сделана попытка провести исследование одного из

направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление. Автор

воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в области

научного управления. Эта работа, которая сейчас является лишь первой ступенью

в комплексном изучении стратегического менеджмента, дает возможность:

· определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического

менеджмента

· постичь всю глубину науки управления

· помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления

· применить полученные теоретические наработки на практике.

В ходе работы, автор, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое

управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как

она вырабатывается) пришел к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа

внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и

основные направления деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации – М., 1985.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер",

1999.

3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

4. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

5. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

6. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts

and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.

7. www.smanagement.ru/ - веб-страница о стратегическом менеджменте.

Страницы: 1, 2, 3