Курсовая: Управленческое Консультирование: Примеры проблем, решаемых российскими консультантами

Курсовая: Управленческое Консультирование: Примеры проблем, решаемых российскими консультантами

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики

Кафедра

управленческого

консультирования

Курсовая работа

«Примеры проблем, решаемых российскими консультантами»

Выполнил:

студент группы ДММ-301

Лобачев А. А.

Руководитель:

Токмакова Н. О.

Москва, 2004

Оглавление

Глава I. Консалтинг как он есть 3

Введение. 3

Что такое консалтинг? 4

Консалтинг. Характерные черты и принципы. 4

Цель, задачи и этапы консультирования. 5

Причины обращения в консалтинговые фирмы. 7

Задачи, решаемые консультантами. 9

Консультирование по общему управлению. 10

Консультирование по административному управлению. 10

Консультирование по финансовому управлению. 10

Консультирование по управлению кадрами. 11

Консультирование в области маркетинга. 11

Консультирование в области организации производства. 11

Консультирование в области информационных технологий. 12

Глава II. Консалтинг в России. 12

Особенности российского консалтинга. 12

Проблемы, решаемые российскими консультантами. 17

Проблемы и их решения. 19

ЗАО «ДОК-17». 20

Проблемная ситуация. 20

Объект исследования. 20

Цели и задачи исследования. 20

Методология исследования. 20

Характеристика исследования. 21

Характеристика полученных данных 21

Время и география исследования. 21

Результат 21

ЗАО «Куппо». 22

Проблемная ситуация. 22

Объект исследования. 22

Цели и задачи исследования. 22

Методология исследования. 22

Характеристика исследования. 23

Характеристика полученных данных 23

Время и география исследования. 23

Результат 23

ООО «Новус-Инвест». 24

Проблемная ситуация. 24

Объект исследования. 24

Цели и задачи исследования. 24

Методология исследования. 24

Характеристика исследования. 25

Характеристика полученных данных 25

Время и география исследования. 25

Результат 25

Заключение. 25

Список использованной литературы. 27

Глава I. Консалтинг как он есть

Введение

Время, в которое мы живем, — время стремительных перемен. Наше общество

осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически

неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это –

свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от

административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно

главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий,

включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению

устойчивого развития.

Чтобы выжить в этом мире динамики и скорости, необходимо постоянно меняться

вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало

ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они

принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям

такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса,

они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения

настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией

труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям,

предприниматели должны начать перестройку с самих себя. Принимая этот вызов,

не всегда возможно сразу ответить на ряд возникающих в процессе изменений

вопросов.

Именно такие извечные вопросы, как «что делать?», и призваны решать

специалисты в области управленческого консультирования. Наверное, каждый из

нас, хоть раз в жизни, но занимался консультированием, пусть и на бытовом

уровне, ведь любой данный нами совет, сам по себе уже является своеобразным

«консалтингом». Ну а если серьезно, то несмотря ни на что, в условиях не

очень стабильной экономики, спрос на специалистов различных областей бизнеса,

сопряженных с реализацией экономических программ существует, и постоянно

продолжает расти.

Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся

традиций ведения бизнеса — то, чем так гордятся развитые страны. Это

обстоятельство оказывается естественным тормозом, в особенности в

долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в

деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих

фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени

жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим

умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не

всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и

апробированные методы ведения дела.

На заре переходной экономики – в начале и середине девяностых, сложилась

ситуация, когда получение прибылей (и даже весьма солидных) не всегда

требовало каких-либо специфических знаний и навыков. Сейчас ситуация

стремительно меняется под влиянием как большого количества западных фирм,

пришедших в Россию, так и под влиянием причин внутренних – это и усиление

законодательного контроля над ведением бизнеса, и развивающаяся культура

ведения «честной игры», и многое другое. Руководство предприятий, чей капитал

был в свое время основан на получении таких «легких денег», зачастую не

учитывает, что время быстрых заработков уходит безвозвратно, а конкуренция

значительно возрастает. Назревает необходимость изменения самих принципов

ведения бизнеса в таких компаниях, что встречает непонимание и сопротивление

не только персонала, но и руководства.

Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной

экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей

деятельности большинство предпринимателей развитых стран.

Можно еще очень долго перечислять проблемы, с которыми сталкиваются

российские компании, и список этот будет огромен. Но общим для всех этих

проблем будет то, что часто фирма не в силах сама справиться с ними и для

успешного выхода из сложившейся ситуации требуется привлечение

квалифицированных специалистов в области управленческого консультирования.

Тем более что если посмотреть на эту ситуацию с другой стороны, сложившееся

положение вещей в отечественной экономике как раз и служит развитию и росту

рынка консалтинговых услуг.

Для российских компаний основная ставка делается на поиск инструмента, с

помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке

общепризнанные технологии ведения дел. В этом случае, консалтинг, как сумма

знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело

остается за малым: разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и

управляющим фирм пользу от использования научно обоснованных методов. Это

совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как

показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий,

несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо

изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

Первые шаги на пути к ясному и четкому пониманию руководителями фирм целей и

задач консультирования уже сделаны. И о том, как обстоят дела сегодня на

российском рынке консалтинговых услуг, чем именно занимаются консалтинговые

фирмы и как решают предложенные задачи, я и хотел бы поговорить в этой

курсовой работе.

Что такое консалтинг?

Консалтинг. Характерные черты и принципы

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики

является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом

которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет

собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают

движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и

обеспечивают существенное ускорение их оборота. Особое внимание должно быть

обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих

инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает

необходимые условия для качественного и эффективного функционирования

обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному

взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты

управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с

другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять

на его формирование как целостной системы.

В условиях интеграции российской экономики в мировую вопросы, связанные с

обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей

предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на

основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен,

иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных

капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к

тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после

этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности

экономики, что и является главной целью преобразований.

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые

фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых

советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует

человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось

сравнительно недавно.

Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем

консультирование. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг

были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели

не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере

усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала

формироваться новая область профессиональных услуг — консультирование по

экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле

слова.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно

выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на

консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом

консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении

содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой

консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто

ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную

службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно

Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование — это

консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги

организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые

помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы,

проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют,

при необходимости, выполнению решений».

Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций

консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение:

менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и

помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и

возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по

экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится

примерно следующее: консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной

организацией-клиентом.

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои

особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в

этой области. Это:

· компетентность;

· репутация;

· соблюдение этических норм;

· соблюдение интересов клиента;

· ориентация на широкие общественные интересы;

· изменение системы;

· вовлечение персонала;

· научность;

· гибкость;

· креативность;

· конкретность и объективность;

· эффективность;

· поддержка взаимоотношений на должном уровне.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие

характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим

работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся

использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в

различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и

обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно

следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и

систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они

действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они —

только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об

изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и

законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает

из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование — это независимая служба. Консультант

оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно

того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы

повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими

видами независимости:

· финансовая;

· административная;

· политическая;

· эмоциональная.

Цель, задачи и этапы консультирования

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить

прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и

решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время,

человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей

решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме

разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много

разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект

включает в себя следующие основные этапы:

1. диагностика (выявление проблем);

2. разработка решений;

3. внедрение решений.

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной

стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у

него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи

консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с

одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой —

формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы

консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких

предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и

цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской

организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным

расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе

реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией

нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии

проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и

самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для

использования его в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых

проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в

различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При

принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко

применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально

высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных

ограничений.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов

консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и

результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень

вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не

участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения

вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность

начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его

работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида

решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от

самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается

неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая

работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать

как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных

видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические,

финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты

деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при

помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и

повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования

консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы

организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует

определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного

консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от

качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1. Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

2. Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

3. Задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

· Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или

коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент. Консультант находит

пути ее анализа и решения;

· Человеческая сторона, т. е. взаимоотношения между консультантом и

клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения. Консультант

помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими

сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант

должен это понимать.

Причины обращения в консалтинговые фирмы

Итак, кто же и зачем обращается за помощью к консалтинговым компаниям?

Клиентов — потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие

группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес

на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых

присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же —

компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном

этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам

приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Как следствие, в бизнес-среде начинает меняться отношение к консультантам. На

позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других

причин: получение руководителями предприятий современного бизнес-образования,

развитие современных информационных и коммуникационных технологий.

Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже

становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и

высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями

предприятий как реальные инвестиции в будущее.

Два крупных кризиса – «черный вторник» 1994 и «черный четверг» 1998 годов на

деле доказали востребованность консалтинговых компаний. Период накопления

первичного капитала прошел, теперь перед руководителями предприятий стоит

задача научиться за счет оптимизации внутренних ресурсов увеличивать

стоимость бизнеса, привлекать инвестиции. Десятилетие — срок достаточный и

для того, чтобы обозначился круг проблем консалтинга. Проблем, тесно

переплетающихся между собой и отчасти обусловленных внешними факторами.

Качество услуг — одна из основных проблем консалтинга. Именно вопрос качества

остается до сих пор неурегулированным на законодательном уровне. На секторе

рынка аудита и консалтинга действует множество мелких, малопрофессиональных

компаний, состоящих зачастую из секретаря и директора. Такие фирмы фактически

занимаются демпингом, оказывают некачественные услуги и исчезают через

полгода или год работы. Это наносит урон, как всему профессиональному

сообществу, так и бизнесу в целом.

Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для

подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют

представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды

решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что

руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность

получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные

аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают

увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности.

Консультантов приглашают тогда, когда в компании:

· существует проблема или задача;

· руководство компании осознает, что она существует;

· руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.

Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему

самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда,

руки не доходят, текучка заедает.". Или он сомневается, что принятое решение

— оптимальное.

Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности

для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени,

чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со

стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по

сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность —

вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных

преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит

то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и

субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители

это понимают.

Приглашение консультантов принесет максимальный эффект, если:

Проблема, которую консультантам предстоит решать, глобальна и требует

комплексных изменений в структуре или стратегии вашей компании. В этой

ситуации критичным фактором становится рабочее время квалифицированного

специалиста, а консультант именно им и является. Руководитель компании может

решить эту проблему сам, но тогда ему некогда будет заниматься решением

других, не менее важных задач. Здесь консультант — это дополнительный

квалифицированный ресурс.

Проблема является «одноразовой» и требует оперативного решения. Здесь

компания также получает квалифицированный ресурс и для нее привлечение

консультантов в данном случае обходится дешевле, чем держать в штате

специалиста, который не будет постоянно загружен.

Между управляющими или собственниками имеются разногласия во взглядах на

проблему и методы ее решения. В этой ситуации консультант выступает скорее

как арбитр, посредник, судья, помогающий сторонам договориться и прийти к

единому мнению. Это то случай, когда «приедет барин и нас рассудит».

Проблема является важной для компании и велика «цена ошибки». Здесь

консультант выступает в роли дополнительной страховки, некой гарантии

правильности принятого решения.

Проблема, требует выделения специалистов, которые будут заниматься только ее

решением. Часто у компаний просто нет штатных сотрудников, которых можно

«оторвать» от их повседневных обязанностей и привлечь к решению проблемы. Все

сотрудники заняты текущей деятельностью

Когда проблема является для клиента новой и ему необходимы дополнительные

ресурсы — знания и опыт для ее решения.

Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к

проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и

неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной

проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества

получит компания, когда проблема будет решена.

Решение обратиться за помощью к консультантам возникает тогда, когда

руководитель компании осознал проблему и понял, что своими силами он ее

решить не сможет. Или своими силами он решать ее не хочет, или считает это не

целесообразным.

Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по

конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он

существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на

необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает

союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие

окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или

отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен,

если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области

деятельности данной конкретной фирмы.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять

неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия

и реализации ответственных управленческих решений.

Конечно, при приглашении специалистов по консалтингу редка «чистая ситуация»,

когда для этого есть ровно одна причина. Обычно имеет место определенная

комбинация разных факторов.

Опыт работы с аналогичными предприятиями или проблемами. Клиент

достаточно часто полагает, и небезосновательно, что если консультант имеет опыт

работ в данной сфере, то это поможет ему лучше сориентироваться в проблемах

конкретной фирмы.

Наличие специальных технологий и знаний. Отечественные бизнесмены

постепенно поняли, что человечество прошло большой путь специализации. Поэтому

консультанты могут располагать технологиями сбора, систематизации и анализа

информации, которых нет у персонала фирмы клиента. Во всем мире совершенно

нормальной считается ситуация, когда возникают проблемы оптимизации

существующих сфер бизнеса, а компетентное решение всех вопросов оказывается не

по силам персоналу фирмы. Даже крупные и мощные компании на Западе пользуются

услугами консультантов. Необходимость этого сейчас уже осознали наиболее

передовые российские бизнесмены. Консультантов приглашают, когда некоторые

высшие менеджеры всерьез озабочены улучшением результатов деятельности фирмы и

необходима кропотливая и очень конкретная работа над ее реальными проблемами.

Сложности здесь могут быть связаны с нетерпеливостью отечественных заказчиков.

Поэтому наиболее эффективное сотрудничество возникает, когда присутствует

определенный элемент, зависящий от следующих основных причин приглашения

консультантов.

Процесс обучения (познание через консультанта). Само сотрудничество с

консультантом в данном случае рассматривается не только как средство решения

конкретного вопроса, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и

решения проблем. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения,

понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в

улучшении и углублении понимания характера реальных проблем, имеющихся на

предприятии.

Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким

важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен

оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес

фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией,

консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные

рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные

сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают

совершенно конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы,

требующие конкретного решения. В этих случаях зачастую приглашаются

относительно узкие специалисты на относительно короткое время.

Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди

могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей. Это может

сильно мешать принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы.

Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он

содержит не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные

пошаговые процедуры их осуществления.

Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже

для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Во многих случаях ими

движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной

информации. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их

услугами, и т. д. Почему бы не попробовать? В России особенно часто так

приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую

сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго

разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. Поэтому эта причина

приглашения консультантов, хоть и наличествует как таковая, не является

достойной внимания.

Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для

отстаивания своих интересов во внешнем мире необходимо то или иное солидное

исследование. Другие варианты использования консультантов в качестве

инструмента в интригах связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе

менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы.

Происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых

консультантов.

Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или группе высших

менеджеров необходимо подтверждение правильности их действий. В этом случае

клиенту не нужны перемены, он хочет только красивый отчет, подписанный

авторитетной фирмой. Отчет должен показать, что приглашали респектабельных

управленческих консультантов, и они подтвердили правильность выбранного пути.

Западные специалисты бывают очень эффективны в таких ситуациях, поскольку любят

в своих отчетах пересказывать учебники. Основная проблема здесь в том,

насколько пожелания высших менеджеров клиента совпадают с тем, что написано в

разумных западных учебниках.

Перекладывание ответственности. Этот мотив встречается при приглашении

финансовых и налоговых консультантов. Измученные бесконечными претензиями

налоговых органов топ-менеджеры хотят купить «индульгенцию». В данном случае

консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за любые (даже

произвольные) действия налоговых органов.

Задачи, решаемые консультантами

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

· с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;

· с точки зрения метода консультирования — методологическая

классификация.

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее

потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги

квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на

которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент,

производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально

ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости

от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное,

процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить что классификации, публикуемые национальными и

международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и

методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме

того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные

услуги. Примером такого «синтетического» подхода может являться классификация

Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению,

издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены с одной стороны

такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный

инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.

д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды

консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод

консультирования.

Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и

рекомендации) можно классифицировать следующим образом.

Консультирование по общему управлению.

Это помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта

консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими

вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней

Страницы: 1, 2