Курсовая: Управленческое Консультирование: Примеры проблем, решаемых российскими консультантами

для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка

стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм,

изменение формы собственности или состава собственников, приобретение

имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т. д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы

общего менеджмента:

Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства

консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем

предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме,

необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений

менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей

структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие

проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими

вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму

обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно

если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом

управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать

большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой

фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

Консультирование по административному управлению.

Специалисты в этой области занимаются такими вопросами, как формирование и

регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система

административного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать

управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим

проблемам:

1. распределение функций между отделами и подразделениями;

2. оптимизация количества уровней управления;

3. налаживание трудовой дисциплины;

4. соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным

отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

5. ведение делопроизводства;

6. планирование офисов и их оборудования.

Консультирование по финансовому управлению.

Здесь помощь оказывается в решении следующих основных задач:

· поиск источников финансовых ресурсов;

· оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности

организации;

· укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля,

налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке,

кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов

консультационных услуг. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей

частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время

выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно

сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере

производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя

предметами исследований. Первый — расширение фирмы, которое включает открытие

новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового

оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей

консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут

за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения. Второй —

управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала

своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного

капитала и стоимость различных источников финансирования, как на короткий,

так и на длительный срок. Третий — система бухгалтерского учета, в том числе

ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему

бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от

него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет

получать информацию, и как она будет использоваться.

Консультирование по управлению кадрами.

Занимается вопросами подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы

оплаты труда, повышения квалификации, управления кадрами, охраны труда и

психологического климата в коллективе.

Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и

использования такого ключевого для любой организации фактора, как

человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть

следующие вопросы.

Первый из них — принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются

подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную

профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для

выполнения данной работы.

Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки

персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и

проведение собеседований.

Второй вопрос — планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом

направлении консультант обычно решает следующие проблемы:

· определение основных требований, предъявляемых к различным

категориям исполнителей;

· анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и

социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении

своей работы;

· определение политики организации в области повышения квалификации

персонала, его профессионального роста.

Консультирование в области маркетинга.

Оказывает менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия,

действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его

функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся

платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и

обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы,

разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т. д. Поскольку в

рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не

производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых

важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с

внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому

выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к

условиям рынка.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для

существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся

продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Консультирование в области организации производства.

Эта область совмещает знания экономических, управленческих и инженерных

вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор

технологии производственного процесса, стимулирование производительности

труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства,

планирование производства, использование оборудования и материалов,

конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для

того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя

и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в

том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультирование в области информационных технологий.

Занимается разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного

проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ),

информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете

и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций.

Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий,

связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы

построения его структуры.

Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию

компьютеров. Он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и

недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между

техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ.

Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за

отсутствия соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между

информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить

полезность и доступность информации, подробно рассмотреть систему принятия

решений.

Глава II. Консалтинг в России

Особенности российского консалтинга

Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой

сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается

относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на

зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке.

Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских

консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы:

подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и

доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях

централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в

мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по

предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных

условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной

экономики, ни независимых консультантов.

Некоторая степень независимости и «рыночности» предоставления консалтинговых

услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при

которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно

независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая

форма деятельности являлась единственно возможной для организации

консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли

(оценочно) не более 3% объемов работ в этой области, а 97% работ

осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае

заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или

партийные органы.

В конце 80-х — начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все

в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или

смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные)

консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как

независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных

качеств этих специалистов.

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной

моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие

профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т. д.) фирмы.

2-й сектор – это сохранившиеся госбюджетно финансируемые

научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук,

отраслевых и функциональных министерств и т. д.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных

началах, 2-й — имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы

государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Более наглядно структура российского рынка консалтинговых услуг изображена на

схеме.

Схема

Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-

исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя

достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали

работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах,

консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются

поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми

консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые

«не по зубам» отдельному консультанту, или «протежирования» перед

потенциальными клиентами).

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители

(они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля

начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и

финансы, психология, социология, реже — точные науки), однако в настоящее

время больше специализируются на вопросах стратегического планирования,

управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах

работает 4-6 консультантов, и расширять свой штат они не планируют. Таких

фирм в России немного.

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от

предыдущей категории в основном только числом персонала — как основного

(консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных

узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение,

маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или

региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются

собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные

органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в

эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают

такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении

бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной

работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до

сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые

тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало.

Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных

технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой

и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество

таких структур — это научно-исследовательские институты, академии, университеты

и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же

(государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для

выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены

выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания.

Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи»

крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся

учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного

консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В

России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других

видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.

д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких

фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть

клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере

«сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит

дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-

консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги,

основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов

и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и

консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход,

но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х —

начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и

аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма

немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и

аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50

специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения,

специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей

территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в

поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно

престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для

них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового,

то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником

заказов для них в этой сфере являются программы международной технической

помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию

к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все

большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными

западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали

карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой

собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое

время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного

стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных

услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они

отдают предпочтение именно таким фирмам.

Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в

России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым»

консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и

индивидуальных консультантов (число, как первых, так и вторых достаточно

ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет

собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов,

автоматизации, управления, маркетинга и т. д.) и процессного или обучающего

консультирования. Большинство фирм очень молоды (1-5 лет) и находятся на

первой фазе развития. Их основная задача на сегодняшний момент — найти

клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым

приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев.

Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от

политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя

предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют

не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную

ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких

условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня

качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты

консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а

не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто

воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию,

гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские

менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам,

поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована

непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и

специального образования (был создан эффект «испорченного поля»). Кроме того,

зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными,

завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность

предприятия, а увеличить ее в два раза).

В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.

Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества,

принятым на Западе (ISO-9001 и т. д.), используют соответствующие этим

стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже

традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы,

включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных

и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях,

новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах

России.

Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают

несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и

работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило,

информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество

предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск

клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.

Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшими

фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних

или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали

работать на российском рынке, имея команду из 2-3 человек. За последние годы

численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему

управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны

проблемы профессиональных организаций.

Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением

организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного

человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами

профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами.

Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.

Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры

харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами,

сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта.

Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.

Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен.

Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует

даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми

условиями для ведения бизнеса.

Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие

сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие

географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами)

консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.

Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками

«переходного периода». Существуют значительные различия между стратегиями

западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами

консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в

основном их не имеют.

2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения

между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность

описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса

(диагностику, отчет и т. д.) и условия оплаты. Контракт — официальный

документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу

протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс

представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не

закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания

предложения — особенно если говорить о стандартах ISO — можно найти лишь в

западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом.

Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент

официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными

условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения

законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на

Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно

обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки

пока не существует.

4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги,

чем на проблемы клиентов, т. е. на поставку услуг, нежели на потребности в

услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность

как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению

той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на

поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми

параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного

спроса на консалтинговые услуги:

· «ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление

о ее содержании, методах и источниках;

· потребность в освоении современного типа менеджмента, но при

давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

· отсутствие информации при одновременной заинтересованности в

получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

· стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание

социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства

и т. п.);

· попытки принимать независимые серьезные решения в условиях

распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

· отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;

· опасение критики со стороны;

· боязнь утраты конфиденциальности;

· отсутствие гарантии конкретных результатов;

· неспособность оценить возможности консультантов;

· убежденность в полноте знаний о предприятии.

Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой

консультационных услуг — даже если они и хотели бы пригласить консультанта,

им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что

консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые

отношения.

Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качестве

основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультантов

называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с

другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо

внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет

(оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего

спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и

частных фондов зарубежных государств и отчасти спрос со стороны иностранных

компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти

полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на

территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих

средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами.

Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг

находится лишь на начальном этапе развития.

Проблемы, решаемые российскими консультантами

С какими же именно вопросами сталкиваются сегодня российские консультанты?

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный

консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании

компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.

· 83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с

несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее

самой главной;

· 78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и

нуждаются в привлечении новых инвесторов;

· 77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

· 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих

сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели

компании;

· 71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня

конкурентоспособности своих предприятий;

· 66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за

мониторинг показателей эффективности;

· 59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;

· 59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают

потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших

предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как же такое

произошло, и что теперь делать? В эпоху неразвитого капитализма, ныне

благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно

и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех

характеризовался в основном одним показателем — прибылью. Сейчас ситуация

входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов

предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и

оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере

развития управленческой структуры.

К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не

востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий

консалтинг. К работам вышеописанной проблематики относится разработка

стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и

внедрение новых систем и процедур управления. До кризиса заказывали

управление финансами, постановку бюджетирования, диагностику бизнеса

компании.

Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее

востребованных функций в российских условиях — представительство интересов

клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически

идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и

процедур его применения. Другая часто применяемая функция — «пробивание»

различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов.

Посредники, специализирующиеся в данном направлении, досконально знают

процедуры, режим обращения, способы «ускорения» различного рода бумаг. Эта

группа консультантов является как бы «продолжением» нашей громоздкой системы

управления, контроля доступа к дефицитным ресурсам, лицензирования наиболее

доходных сфер деятельности. Оплата услуг таких консультантов — это цена,

которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы

государственных органов.

По сложившемуся мнению российских специалистов в области консалтинга

среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране

сегодня, чаще всего получает заказы на выполнение следующих заданий:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы,

конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов

стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка

инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь стратегий, разработанных до

этого самими консультантами.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных

систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-

технического проекта, рабочего проекта — вплоть до создания системы «под

ключ».

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

7. Проекты, связанные с пересмотром технологии, выработкой механизма

управления прибылью — различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний.

9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

10. Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане —

помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т. д.

Это, естественно, не всеохватный перечень типовых задач консультантов на

российском рынке, однако, именно эти проекты пользуются наибольшим спросом.

Мне видится, что такая ситуация не лишена обоснования. По сегодняшним заказам

консалтинговых фирм можно составить примерное впечатление о проблемах

российского бизнеса в целом. Очевидно, что причины скрываются в совсем

недалеком прошлом. Переход от плановой экономики к рынку был весьма

неожиданным и, если можно так выразиться, довольно «кровавым», в плане

потерь, понесенных предприятиями в процессе приватизации и перехода на

принципиально новые для них системы хозяйствования. Даже сейчас, спустя почти

15 лет не все руководители предприятий могли бы с уверенностью сказать, что

полностью вышли из кризиса. Дело в том, что «бизнес», зародившийся в

девяностые годы был основан на чем угодно – от банальной преступности до

феноменальной интуиции, но лишь в последнюю очередь на профессиональных

знаниях и навыках. В последнее время требуется кардинально иной подход к

ведению бизнеса, вот поэтому-то очень и очень многие предприятия сегодня, как

и почти 15 лет назад сталкиваются с необходимостью изменений, где-то

небольших, «косметических», а где-то – глобальных и всеобъемлющих.

Всего в России более трех тысяч консалтинговых (по их уставам) компаний. И

лишь каждая десятая активна на рынке. Участвует в рейтингах, имеет авторские

методики, радеет за развитие отрасли. Однако весь российский консалтинг еще

не представляет собой мощную единую индустрию бизнес-услуг с развитой

инфраструктурой. Поэтому каждый эксперт и оценивает емкость этого рынка

исходя лишь из собственных представлений.

Среднестатистические клиенты — это российские компании, работающие на рынке

около двух лет. Как правило, их руководители или собственники — это люди с

техническим образованием, которые строили свой бизнес на основе здравого

смысла, а иногда интуиции, а сейчас оказались в тупике. Все чаще они

задумываются о том, как сделать свой бизнес более эффективным. Как правило,

эти компании заняты в производстве, розничной или оптовой торговле, иными

словами, частный сектор с «живыми» деньгами. Среди клиентов есть и

компьютерные фирмы, но их немного. Заказывают они в основном тренинги для

персонала.

Все больше людей начинают понимать, что такое управленческий консалтинг.

Услуги становятся все более профессиональными, становится престижной

профессия консультанта по управлению. Растет рынок консалтинговых услуг в

денежном выражении, меняется его структура, снижается доля западных компаний,

увеличивается доля российских. Есть тенденция к сближению цен на услуги

иностранных и отечественных консультантов.

За последний год, к примеру, аналитики отмечали возросший спрос со стороны

клиентуры из сферы производства предметов личного потребления. Ранее, к

консультантам чаще обращались клиенты из сферы оказания услуг

непроизводственного характера и производства предметов производственного

назначения. Клиенты из этих отраслей по-прежнему остаются самыми активными

пользователями консалтинговых услуг. Ежегодное исследование показало, что

существует устойчивая тенденция роста обращений региональных компаний к

консультантам. В текущем году они даже превзошли по объемам спроса, клиентов,

работающих на международные рынки.

С западными компаниями отечественные существуют параллельно и независимо, у

них разные клиенты, разные работы, они добиваются разных результатов и

работают по разным ценам. Это два параллельных мира. Хотя в последнее время

происходит взаимопроникновение: все чаще «наши» фирмы сталкиваются на

конкурсах и тендерах с зарубежными компаниями и даже эти тендеры выигрывают.

Итак, можно сказать, что просматриваются две тенденции. Первая касается

российского рынка: наметилось некоторое сближение международных и российских

консалтинговых компаний. Российские компании стараются подтянуться до их

уровня и, убедившись в качестве своих услуг, смело повышают цены. Вторая

тенденция касается крупных альянсов консалтинговых компаний с западными

«китами» компьютерной индустрии. То, что происходит на мировом рынке, рано

или поздно происходит и в России, тем более что интерес к сближению у

консультантов по управлению и системных интеграторов есть.

Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по

управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом

проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем

для получения результатов в будущем.

Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы

мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень

актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной

компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом

и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции

и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг:

автоматизация управления, финансовый менеджмент и, главное, — создание

компаний. Эта тенденция сохраняется и сегодня, и я полагаю, что спрос на эти

услуги будет постепенно расти.

Популярность такого способа решения проблем, связанных с управлением на

информационном уровне как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle

и др.) возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение

имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная

оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание

всех бизнес-процессов, приведение их в соответствие с тем, «как должно быть»,

— все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна

быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс

внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения.

Причем, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из

фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и

фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент все больше развивается от потребности сопровождения

внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем

финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и тому подобному. Значительная

доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в

вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий.

И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для

консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши

предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за

счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного

продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей

однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги,

предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если

преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств,

их перенос, перетягивание продаж с заводов в центральные структуры), то

возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей

заводов, персонала и вызвать большие проблемы. Если преобразования идут

медленно и собственник боится применять власть, то создание компании может

затянуться на долгие годы.

Таким образом, основными в списке задач, специфичных для российский

консалтинговых фирм, являются задачи, связанные с преодолением трудностей,

вызванных серьезными изменениями в экономике, произошедшими за последние

несколько лет, трудностей, связанных с преодолением разнообразных кризисов,

адаптацией к новым условиям ведения бизнеса, поддержанию и улучшению

конкурентоспособности и т. д.

Происходит постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка

консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении

российского бизнеса.

Проблемы и их решения

В качестве более подробных и развернутых примеров конкретных задач, с

которыми сталкиваются российские консультанты, мне бы хотелось привести

примеры трех различных фирм, которые, столкнувшись с трудностями, решили

прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в области консалтинга.

ЗАО «ДОК-17»

Я приведу пример одной из первых по величине компаний в Москве, занимающихся

производством и продажей офисной мебели.

В 1929 году на базе маленькой лесопилки в селе Ростокино была создана артель

по производству деревянных кузовов для первых советских грузовиков. Так

началась история ДОК-17. За 75 лет успешной деятельности предприятие достигло

уровня современного высокомобильного производства с развитой инфраструктурой,

новейшим парком оборудования и самыми передовыми технологиями в области

изготовления мебели.

И, тем не менее, в последнее время в компании наблюдался серьезный спад

розничных продаж, что и послужило причиной обращения в консалтинговое

агентство «Обратная связь», которое и выполнило заказ на исследование работы

контактного персонала ДОК-17 и выработку рекомендаций и методик для

последующих тренингов. Далее я опишу общие сведения об исследовании,

методологию, выявленные результаты и выводы консалтинговой группы.

Проблемная ситуация

В период с октября 2003 по июнь 2004 года на предприятии отмечалось

постепенное снижение уровня розничных продаж, что привело к снижению

совокупной выручки на 30%.

На сегодняшний день одной из приоритетных задач динамично развивающейся

компаний является повышение личной эффективности своих сотрудников —

ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами,

коммуникативные навыки, лидерство.

Объект исследования

Объектом настоящего исследования выступают:

· сотрудники ДОК-17, работающие с потенциальными клиентами компании

(секретари-телефонисты, служба безопасности, менеджеры и специалисты отдела

прямых продаж и реализации, менеджеры демонстрационного зала, дизайнеры,

специалисты служба сервиса);

· взаимодействие сотрудников компании, на всех этапах прохождения

заказа, начиная от первого телефонного звонка, заканчивая постгарантийным

обслуживанием клиента;

· предложение и качество обслуживания у лидирующих на рынке офисной

мебели фирм, в частности, «Феликс», «Юнитекс».

Цели и задачи исследования

Данное исследование проводится с целью подготовить программу обучения

сотрудников ДОК-17 для повышения их профессиональных навыков и эффективности

работы с клиентами компании.

Задачи исследования:

· аттестация персонала, непосредственно взаимодействующего с

клиентами (проверка качества работы служб компании);

· проверка соответствия клиентской политики ДОК-17 формируемому

стратегическому образу компании;

· проверка качества обслуживания у лидирующих на рынке офисной мебели

компаний, в том числе «Феликс» и «Юнитекс».

Методология исследования

С учетом особенностей проблемной ситуации и в соответствии с поставленными

целями и задачами исследование проводилось на основании метода «Mystery

Shoppers» — так называемая «методика скрытых покупателей».

Исследование проводилось в четыре этапа.

На первом этапе исследования совместно со службой маркетинга ДОК-17 были

разработаны путеводители (легенды) и стандартизированные анкеты для

интервьюеров-психологов (для участия в исследовании были подобраны

квалифицированные психологи, работающие в области социальной психологии и

социальной философии), выступавших в качестве «тайных покупателей». А также

проведены два общих и несколько индивидуальных инструктажей с каждым из

интервьюеров-психологов.

На втором этапе исследования (так называемый, полевой этап) на основании

разработанных путеводителей было проведено 20 процедур заказа мебели в

компании ДОК-17, куда входили звонки на комбинат; прохождение через службу

охраны на территорию комбината, встречи с менеджерами и специалистами отдела

продаж как на ДОК-17, так и за его пределами; заказы дизайн-проектов;

наблюдение за работой службы сервиса (доставка и сборка мебели, гарантийное

обслуживание, выезд на рекламацию). Помимо этого интервьюеры в качестве

потенциальных клиентов посетили также несколько салонов мебели других

отечественных фирм-производителей, а именно, компаний «Феликс» и «Юнитекс».

На третьем этапе исследования по результатам проведенной работы были

подготовлены индивидуальные отчеты интервьюеров-психологов, затем произведена

обработка и систематизация полученных в ходе исследования данных.

На последнем этапе исследования были подготовлены аналитические материалы с

рекомендациями для последующих тренинговых программ с персоналом компании

ДОК-17, в том числе секретарей-телефонистов, менеджеров и специалистов отдела

продаж, менеджеров торгового зала; а также предложен ряд рекомендаций по

улучшению работы специалистов службы охраны, службы сервиса, дизайнеров ДОК-

17.

Характеристика исследования

Консалтинговой группой было проведено комплексное исследование процесса

прохождения заказа на предприятии, включавшее первый звонок на ДОК-17,

посещение предприятия (демонстрационного зала), общение с менеджерами и

специалистами службы сбыта, покупку мебели, общение со службой сервиса

(доставка и сборка мебели), работу фирмы с рекламациями и претензиями.

Отдельной цепочкой исследовался заказ нестандартной мебели, которая помимо

указанных этапов включала разработку уникального дизайн-проекта.

Помимо этого, отдельно проводились оценочные обращения в фирмы-конкуренты

ДОК-17, с целью выявления их преимуществ и недостатков по сравнению с работой

ДОК-17. Это помогло разработать рекомендации, позволяющие получить

дополнительные конкурентные преимущества на рынке перед этими компаниями.

По каждому из исследуемых аспектов были проработаны и выделены положительные

и отрицательные аспекты работы персонала ДОК-17, а также разработаны

детальные рекомендации по улучшению качества работы и повышению уровня

обслуживания клиентов, что призвано остановить, а в последствии и нарастить

объем розничных продаж, который падал на протяжении последних месяцев.

Характеристика полученных данных

В результате исследования была получена информация о текущем состоянии работы

персонала компании ДОК-17, а также сведения о работе с потенциальным

заказчиком в компаниях «Феликс» и «Юнитекс».

Результатом проведенного исследования стал 120-ти страничный сводный отчет,

на страницах которого были описаны преимущества, недостатки и рекомендации по

улучшению производительности труда сотрудников ДОК-17.

Отчет состоял из семи разделов:

· общая характеристика работы секретарей-телефонистов;

· общая характеристика работы службы безопасности;

· общая характеристика работы менеджеров и специалистов службы сбыта;

· общая характеристика процесса принятия заказа на нестандартную мебель;

· общая характеристика работы дизайнеров;

· общая характеристика работы специалистов службы сервиса;

· общая характеристика работы фирм-конкурентов.

Помимо этого отчет содержал приложение, в котором были собраны сводные

графики и диаграммы по всем показателям работы персонала фирмы, собранные

консалтинговой группой.

Время и география исследования

Исследование проводилось в г. Москве в период с 20 июня по 31 августа 2004 года.

Результат

В результате мер, принятых руководством компании, в период с сентября по

декабрь 2004 года розничные продажи выросли на 6%, что, по моему мнению,

весьма неплохой результат.

ЗАО «Куппо»

Ведущий российский производитель натурального кофе — компания «КУППО» 9 лет

специализируется на обжарке и фасовке кофе в зёрнах. За этот период был

накоплен огромный багаж знаний о кофе, технологии его производства и о

вкусовых предпочтениях российских потребителей, что позволяет компании

предложить лучший натуральный обжаренный кофе. Компания управляет всеми

этапами производства — от выращивания зерен на кофейной плантации до обжарки

и упаковки кофе, что даёт возможность гарантировать продукцию высокого

качества.

За последнее время в компании было отмечено нарастающее напряжение в

микроклимате коллектива, возникли очаги напряженности, нередко вспыхивали

конфликты. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить

консультантов.

Проблемная ситуация

15 октября 2002 года президентом ЗАО «Куппо» перед консалтинговой компанией

«Высший уровень» поставлена проблемная задача на проведение социологического

исследования в ЗАО «Куппо»

Предлагалось изучить и проанализировать представления «рядовых» сотрудников

фирмы и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе,

которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее

время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что

подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников

своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого

образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития

фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

Фактически поставлена задача на изучение корпоративного климата в коллективе

компании «Бензин». Под корпоративным климатом подразумеваются особенности

восприятия сотрудниками приоритетных задач своей организации.

Объект исследования

Объектом к данному исследованию послужил непосредственно персонал ЗАО

«Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности.

Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и

производственный коллектив.

Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат,

конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе

персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят

компанию и ее успех с собой и своим успехом.

Цели и задачи исследования

· выявление т. н. «болевых точек» в корпоративном климате на основе

анализа представлений сотрудников компании;

· разработка рекомендаций по улучшению корпоративного климата в

коллективе.

Методология исследования

Изучение корпоративного климата подразумевает проведение исследований по двум

направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени

поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить

степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов

организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками

того, насколько благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

· Способ структурирования деятельности. Как построена работа:

многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна?

Определены ли четко цели и принципы деятельности?

· Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

· Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая

материальные поощрения.

Таким образом, для анализа корпоративного климата в коллективе необходимо

изучить четыре блока вопросов:

1. материальное вознаграждение;

2. социальная защищенность;

3. производственная сфера деятельности;

4. моральный климат в коллективе.

Характеристика исследования

Было проведено полное исследование корпоративного психологического

микроклимата в компании, включавшее в себя:

· изучение представлений двадцати сотрудников компании о причинах

эмоциональной напряженности в коллективе;

· причинно–следственный анализ выявленных представлений;

· групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной

проблематики.

Методы получения исходной информации:

· наблюдение;

· анонимное анкетирование;

· беседа;

· групповое обсуждение.

Алгоритм получения информации о мнениях двадцати сотрудников, прямо или

косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по

следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально

разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в

индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был

сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах

в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы

в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;

2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;

3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между

руководителями и подчиненными;

4. состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику

корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании

которых была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем

выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими

двадцатью респондентами.

Характеристика полученных данных

В результате проведенного анализа была получена информация о состоянии

корпоративного микроклимата, и психологическом состоянии персонала компании

«ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины.

Результатом исследования стал 45-ти страничный сводный отчет, который

содержал в себе анализ корпоративного климата по всем составляющим, его

характеристику и рекомендации по исправлению сложившейся ситуации.

Отчет включал в себя:

· общую характеристику корпоративного климата;

· анализ составляющих корпоративного климата (материальный,

социальный, производственный и моральный аспекты);

· рекомендации по первоочередным действиям;

· выводы.

Кроме того, в нем содержалось четыре приложения со справочными и

статистическими материалами исследования.

Время и география исследования

Все работы проводились в Москве. Сроки проведения работы:

· сбор исходной информации: с 20 по 25 октября 2002 года;

· анализ полученных данных, подготовка предложений (написание

отчета): с 26 октября по 7 ноября 2002 года;

· работа с руководством: 11 ноября 2002 года;

· представление обобщенного отчета (сдача работы): 10 декабря 1999 года.

Результат

В результате проведенных работ, уровень недовольства и напряжения в

коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом

целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и

благоприятно отразилось на корпоративном климате.

ООО «Новус-Инвест»

ООО «Новус-Инвест» с 1993 года занимается производством и продажей мебели

широкого назначения. Основным продуктом фирмы являются кухни, производимые из

высококачественных материалов по западным технологиям на лучшем оборудовании.

Фирма занимает прочное положение на рынке, ее продукция широко известна и

пользуется спросом у покупателей.

В последнее время руководство компании стало испытывать неудовлетворение, в

связи с несоответствием системы управления и задач, стоящих перед фирмой. Для

разработки рекомендаций по улучшению управленческой деятельности была

приглашена консалтинговая фирма «Эксперт-консалт».

Проблемная ситуация

20 апреля 2003 года генеральным директором ООО «Новус-Инвест» консалтинговой

компанией «Эксперт-консалт» была поставлена задача на проведение

диагностических исследований в направлениях:

1. оценки делового потенциала работников;

2. изучения организационной структуры

Объект исследования

Объектом исследования служила вся фирма ООО «Новус-Инвест». Изучалась

структура фирмы, ее персонал – от руководства до работников складов,

документооборот, информационные связи, задачи и пути их решения. Одним словом

исследование было на самом деле комплексным.

Цели и задачи исследования

Основной целью диагностической работы является разработка рекомендаций по

повышению качества управленческой деятельности в ООО «Новус-Инвест».

· определить соответствие существующей структуры управления целям и

задачам организации;

· разработать рекомендации по исключению в дальнейшем противоречий

между организационно-штатной структурой, системой управления и целями,

стоящими перед организацией;

· изучить соответствие делового внутреннего потенциала

(индивидуально-психологических особенностей) работников возлагаемым на них

функциям;

· разработать рекомендации по оптимизации структуры исследуемой

компании и ее системы управления, в том числе целевого задействования

работников (получения от них максимальной производственно-коммерческой

отдачи).

При постановке этих целей общий акцент был сделан на важности разработки

рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга в управленческом цикле

диагностируемой организации. Определено, что в качестве респондентов

выступают четыре руководящих работника ООО «Новус-Инвест»:

1. Генеральный директор;

2. Заместитель генерального директора;

3. Начальник отдела кадров;

4. Начальник отдела производства.

Методология исследования

В качестве методов получения информации использовались:

· наблюдение;

· формализованное интервью;

· групповое обсуждение.

Характеристика исследования

Путь достижения цели – диагностика, как кадрового потенциала, так и

организационной структуры фирмы-клиента (в том числе, характера

информационного обмена между ее структурными подразделениями).

Исследование проводилось в несколько этапов, каждый из которых был

проанализирован отдельно и в последствии включен в общий сводный отчет.

Были проведены беседы и интервью с руководством компании, некоторому

количеству сотрудников было предложено пройти анонимное анкетирование,

охватившее своими вопросами все аспекты внутренней жизнедеятельности фирмы.

Были проанализированы документы и существующие нормы документооборота на

предприятии, на основе чего и были выдвинуты предложения по оптимизации.

Исследовались информационные, документарные потоки, эффективность

существующей оргструктуры.

Характеристика полученных данных

После завершения аналитических работ на руках у консультантов оказалась

исчерпывающая информация о фирме, ее сотрудниках, отделах, их информационном

и прочем взаимодействии, об «узких местах» и недостатках системы управления,

планирования и учета.

В итоге руководству ООО «Новус-Инвест» был предложен 80-ти страничный сводный

отчет с рекомендациями. Он состоял из разделов:

· цели, задачи фирмы и ее структура (анализ организационных

документов, фактическое представление руководства о целях, анализ

соответствия структуры фирмы ее целям и задачам);

· общая система управления (анализ соответствия выполняемых

руководителями задач с фактически выполняемыми функциями, реалии

функционального взаимодействия между руководителями);

· деловой потенциал (сравнительный анализ деловых качеств

руководителей и их соответствия с возлагаемыми функциями, общий анализ

деловых качеств менеджеров);

· выводы и рекомендации.

Кроме того, в отчете присутствовали семь приложений с материалами по

конкретным исследованиям и статистическими данными.

Время и география исследования

Работы проводились в г. Москва. Сроки проведения диагностических исследований:

· сбор исходной информации с 25 апреля по 10 мая 2003 года;

· анализ полученных данных и материалов, подготовка предложений

(написание отчета) с 11 по 25 мая 2003 года;

· представление обобщенного отчета (сдача работы) – 26 мая 2003 года.

Результат

По результатам исследования и полученным рекомендациям, в структуре фирмы

были произведены значительные изменения. Оргструктура из линейной была

преобразована в матричную. Был введен отдел ОТК, сильные изменения претерпела

служба сервиса и устранения рекламаций. В результате затраты на содержание

фирмы снизились уже через три месяца на 20%. Освободившиеся средства были

направлены на развитие фирмы.

Заключение

Давайте ответим на вопрос: зачем нужен консалтинг? Во-первых, консалтинг

обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за

счет методологий, бизнес-моделей и технологий, которыми обладают

консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем

прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения

компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на

высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им

повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России — мягко говоря,

неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на

ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования

профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают

«уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на

услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских

взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать

задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно

«нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не

подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и

навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной

культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но

имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не

может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета,

психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны

консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание,

стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, Россия в данной ситуации не может

ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы

очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика

или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли,

еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.

И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают

проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было

«недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует

неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под

определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация,

реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела

налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска,

создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая

интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.

Список использованной литературы

1) Кубр М. Управленческое консультирование, (в 2 т.) — М.:

«Интерэксперт», 1992.

2) Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в

России. — М.: «Финстатинформ», 1995.

3) Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.

4) Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес, ж.

«Менеджмент в России и за рубежом», июль-август, 1997.

5) Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого

консультирования, ж. Российский экономический журнал, №3, 1993.

6) Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: «Дело»,

1998.

7) Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных

консультантов. — М. 1999.

8) Посадский А. П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.

9) Насакин Р. Консалтинг по-русски, ж. PC Week №11, апрель 2004

10) www. consulting. ru – еженедельник о российском консалтинге.

11) www. devbiz. narod. ru – Развитие Бизнеса. Ру

12) www. wsclan. narod. ru — Wizard Management and Consulting

Страницы: 1, 2