Курсовая: Управление конфликтом в коммерческом банке

Курсовая: Управление конфликтом в коммерческом банке

Содержание

ВВЕДЕНИЕ_ 2

1.1. Сущность конфликта, его понятие_ 4

1.2. Типы конфликтов_ 6

1.3. Причины конфликтов_ 10

Глава 2: Управление конфликтом__ 21

2.1. Структурные методы разрешения конфликта_ 21

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов_ 23

2.3. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации 24

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПРАК «АГРОПРОМБАНК» 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ_ 41

Список используемой литературы__ 43

ВВЕДЕНИЕ

В основных разделах банковского менеджмента – экономическом, организационном,

социальном, психологическом, правовом – управление конфликтом в банковской

организации становится все более и более значимой темой.

В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с

внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ

решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим

фактором, с отношением персонала к работе. В данной ситуации для достижения

целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на

внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации

работника.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность

гармонического функционирования организации. По мнению из авторов, если найти

правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный

механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как

весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской

бюрократии и административной школы в теории управления было устранение

условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики

управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации –

условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов

деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной

существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность,

планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней

среды.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а

значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой

деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и

управлять им на практике.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам

эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на

несколько главных вопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых

коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать

правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход?

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции

именно в методах управления конфликтными явлениями могут быть найдены те

резервы, которые позволят банку создать предпосылки для развития и

процветания в будущем.

В данной курсовой работе постараемся очертить некоторые принципы

практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в

банковском коллективе на примере ПРАК «Агропромбанк».

ГЛАВА 1: ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

1.1. Сущность конфликта, его понятие

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более

сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона

делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой

стороне делать то же самое.

Всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних

конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без

столкновения между позициями, представленными в ней, между группировками

людей.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных

событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же

создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной

цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная

ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные

противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно

сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины

конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого

человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего,

социально-экономические, политические и нравственные. Они являются

питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На

возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические

особенности людей.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма

корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, -

непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников

конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут

быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или

победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность,

устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или

не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из

участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений,

принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый

вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие

согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей,

интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного

столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия,

разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению

поставленных целей»[1]. В таком случае

люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия,

вступать в открытое конфликтное взаимодействие.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении

интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух

или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается

разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2. Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно

рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное

управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью.

Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на

взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия

групп в организации[2]:

1. Отношения силы и зависимости. Люди,

работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на

поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и

способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При

принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники

часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной

доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения.

В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств

производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп

работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями.

Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно

опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи

взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели

определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму

обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые

проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к

группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы.

Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или

поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее

для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие

разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта

неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его

разрешения - явное несоответствие целям организации). Выделим следующие виды

конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в

организации[3]:

· Первый - между работодателями и

служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из

самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному

человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен

быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что

производственные требования не согласуются с личными потребностями или

ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена

занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный

конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой

степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а

также со стрессом.

· Второй - между подразделениями крупных

организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как

формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими

группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают,

что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и

попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним

примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между

профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового

конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной

персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит

пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между

людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать

рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей

зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных

ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения

предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для

того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою

очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим

провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость

от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом

функциональные группы внутри организации. Например, отделы франт – офиса

банка, как правило, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как

бэк - офис больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об

экономии на масштабах.

· Третий - межличностные конфликты

(межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В

организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за

ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования

оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку

ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти

ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может

также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами

характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с

другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

· Четвертый – между личностью и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый

должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,

удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы

находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть

конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая

сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое

“чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта

личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая

на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать,

что этого можно добиться путем снижения цены услуги. А кто-то один, однако,

будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и

создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем услуги конкурентов.

Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может

принимать к сердцу интересы банка, его или ее все равно можно рассматривать,

как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей

руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую

производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель

может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут

оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести

ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить

производительность труда.

1.3. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в

манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

· РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых у крупных банков

ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить

материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы

наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом,

необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам

конфликта.

· ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует

везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого

человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих

из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения

или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют

конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между

линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных

отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что

нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит

от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет

неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли

консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций

обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность

конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации,

где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также

велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет

внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях,

где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они

ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному),

руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему

начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта,

который возникает по чисто структурным причинам.

· РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по

мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются

на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению,

чем целей всей организации.

· РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о

какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо

того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те

взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны

для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в

исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса попросили решить

одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его

функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная

причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и

разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает

необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в

ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти

различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в

высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию,

как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,

что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества

между представителями различных подразделений.

· НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может

действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе

понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы

передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества,

неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех

сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих

требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за

неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное

описание должностных обязанностей.

1.4. Модель процесса конфликта.

На рисунке 2 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что

существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность

возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при

большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть

реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей

обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые

влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим

словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не

стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я

разрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать

другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при

попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему

он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить

других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных

средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные

оценки, харизма, убеждения или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности

большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество

альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта,

связанной с увеличением кругозора.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

· функциональные (положительные) –

ведут к повышению эффективности организации. При функциональных конфликтах

«оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших

проблем и рассматривают разумные аргументы»[4]

.

· дисфункциональные (негативные) –

приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушают групповое

сотрудничество. Возникают вследствие социально-психологической несовместимости

людей, затрудняют принятие необходимых решений.

Попадание конфликта в одну из этих групп во многом зависит от умений решать

проблемы межличностных отношений у руководителя. «Эффективный менеджер

регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что

большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются

убежденными, что вопрос решился по справедливости»

[5]. Именно степень эффективности управления конфликтом воздействует на

последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными.

Как и сами конфликты функции конфликтов можно рассматривать с двух точек

зрения – как положительные или отрицательные.

К позитивным функциям конфликта относятся:

· Конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях

между людьми противоречия и тем самым способствуют общественному развитию.

«Своевременно выявленный и разрешенный конфликт может предотвратить более

серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям»

[6]. Образно говоря, конфликт «осуществляет контроль» за соблюдением

общепринятых норм, правил, ценностей и одновременно создает новые социальные

нормы и институты, обновляя существующие.

· Функция стабилизации

внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит

к разрядке напряженности между сторонами конфликта. Конфликт выявляет позиции,

интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению

возникающих проблем. «В открытой социальной системе конфликт выполняет роль

«предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и

сохраняя социальную структуру в целом»[7].

Поддерживает баланс сил, в том числе и власти.

· Конфликт «многократно увеличивает интенсивности связей и

отношений, стимулирует социальные процессы, придает обществу динамичность,

поощряет творчество и инновации, способствует общественному прогрессу», то есть

обладает инновационной функцией.[8]

. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического,

социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или

в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния

межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт «улучшает

психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной

активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности,

авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством

в организации, взаимного доверия и уважения»

[9].

· В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как

свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование

объективных проблем и противоречий общественного развития.

· Конфликт имеет информативную функцию, т.к.

способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении

силового потенциала конкурирующих формирований. Создает условия для

идентификации группы, помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и

недоброжелателей. Информативная сторона имеет две стороны, сигнализирующую и

коммуникативную. Сигнализирующая функция выражается в том, что «администрация

начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного

рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает

меры для смягчения создавшейся ситуации»[10]

. Коммуникативная сторона выражается в том, что для обеих конфликтующих сторон

необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и

тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя

информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с

другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах,

интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта.

· Интегративная функция конфликта

заключается в сплочении коллектива, установлении и поддержании нормативных и

физических границ группы, в установлении неформальной иерархии в группе и

обществе, в том числе выявление неформальных лидеров. Производственный конфликт

влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов,

способствует группообразованию. Эта функция связана с процессами внутри

конфликтующих сторон и взаимодействия между ними. Это явление получило

наименование эффекта группового фаворитизма

[11]. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать

членам общественной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может

действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы

устанавливая в любом случае «демаркационную линию» между теми людьми, которые

по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Позитивные функции конфликтов обусловливают и функциональные последствия их

преодоления. «Очерчивая приемлемый для всех сторон путь решения проблемы,

позволяют приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в

осуществлении решений – враждебность, несправедливость, и вынужденность

поступать против воли»[12]. В

последствии при этом более вероятно сотрудничество между сторонами, чем

антагонизм. Позитивные функции конфликтов снижают возможность группового

мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые,

по их мнению, противоречат идеям руководителей. При функциональном решении

конфликта симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные

альтернативные критерии оценки.

· Но не следует рассматривать конфликт как имеющий только

позитивные функции и несущий только положительные последствия. Он может

принести и целый ряд отрицательных последствий, которые мешают достижению

целей. Так, конфликт может привести к неудовлетворенности и снижению

производительности, непродуктивной конкуренции с другими группами, которые

будут рассматриваться как враждебные, а их цели как только отрицательные.

Усиление враждебности приводит к приданию большего значения «победе» в

конфликте, нежели решению реальной проблемы.

[13] Конфликт также может вызвать уменьшение коммуникаций вплоть до их

полного исчезновения, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение

социально-психологического климата в коллективе. Такие негативные явления

приведут к сложному восстановлению деловых отношений в дальнейшем.

Негативные функции конфликта:

· Конфликт часто ведет к беспорядку и нестабильности.

· Когда общество не в состоянии обеспечить мир и порядок.

· Когда борьба ведется насильственными методами.

· Когда следствием конфликта являются большие материальные

и моральные потери.

· Когда возникает угроза жизни и здоровью людей.

Следует еще подчеркнуть, что к отмеченным выше позитивным и негативным функциям

не следует подходить с оценочными категориями, так как «их ценность ситуативна»

[14]. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и

взаимосвязаны. «Только послеконфликтный анализ может вывести реальную

направленность конфликта»[15]. Так,

функциональный конфликт может перерасти в дисфункциональный, особенно при его

подавлении: загнанные вглубь противоречия накапливаются, а если проявляются в

форме явного конфликта, то могут привести к серьезным потрясениям. Несомненно

одно: конфликт есть нормальное явление и самой большой ошибкой является

игнорирование их, стремление представить ситуацию таким образом, что все идет

гладко. Но лучшей стратегией решения конфликтов является та, которая вовлекает

в решение сложной ситуации как можно большее количество сторон с целью

выявления всех мотивов и позволяет сделать тот или иной выбор наиболее

оптимальным[16]. Эта должна быть

стратегия сотрудничества, так как именно она делает чаще всего конфликты

функциональными.

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов.

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 3),

который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут

быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный

период.

t1 t2 t3

t4 t

Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1)

постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего

значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую

конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1

мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и более

раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать

выигрышных показателей, т. е. один ущерб.

Глава 2: Управление конфликтом

2.1. Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При

разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин,

а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность

конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,

предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть

упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и

правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,

чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного

механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В

управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как

управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между

функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские

совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных

комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной

ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти

высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует

сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей

организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов

будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их

собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей)

организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить

возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы

добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод

управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы

избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в

достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам

организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны

вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное

поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и

поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,

Страницы: 1, 2