Курсовая: Управление конфликтом в коммерческом банке

помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы

это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается

уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в

ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в

обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в

возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая

команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности

в солидарности. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но

они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство,

растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою

точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно,

и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот

стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет

значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в

том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность

того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь

одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и

более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны,

но лишь до некоторой степени. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает

согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от

благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что

доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся

фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность

ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти

курс действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах

рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои

представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение

конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с

людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения

проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для

успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные банки в конфликтных ситуациях

пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В

этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои

расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что

их вовсе не существует.

2.3. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации

Сложность управления банком в кризисной ситуации обусловлена следующими

факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только

этому режиму развития банка. С другой стороны, обострение проблем,

приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы

менеджера. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального

организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска

решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Самая большая ошибка,

которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование

конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие

ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное

игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества

претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из

этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории

организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является

рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными

единицами. Развитие организации, как правило, сопровождается увеличением

количества организационных единиц, а также расширением набора функций,

реализуемых ими. Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную

последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 4).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого менеджером

по конфликтам (обычно эту роль выполняет менеджер по персоналу либо

психолог). Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами,

то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем

рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься

существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к

позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с

помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в

урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности

консультанта вызывает сомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно

представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство,

внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие

факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко

распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих

сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают

менеджера информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер

конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в

отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности.

Менеджер должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных

ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей

особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к

сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде

случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни

одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Конфликт,

который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как

показывает практика, вне сферы влияния менеджера.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на

предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то

здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа

их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих

видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми

(«инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями;

отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми

отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами

отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного

конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход

приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения,

понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз

предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие

результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими

конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не

принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой

конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и

достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные

ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь

следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена

на рис. 5

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,

способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и

алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для

продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и

двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя

дезориентированными и подвергающимися угрозам. Точность диагностики указанных

двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов

работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы

менеджера. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом

такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией

разрешения конфликта, которая позволит менеджеру управлять изменением позиций

сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное

время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения

конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному

преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше

постулатам приведена в табл.

Таблица 1

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между

организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и

стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения

конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования

такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как

выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный

дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между

организационными единицами.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ПРАК «АГРОПРОМБАНК»

Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В ПРАК АПБ

ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий,

которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения

между:

· сотрудниками банка в результате получения недостоверной

информации;

· клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;

· линейными менеджерами;

· руководителем и подчиненным;

· банком и государственными контролирующими органами;

· банком и акционерами;

· банком и конкурентами;

И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем какой

бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно

почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить

недостатки как системы банка в целом, так и разногласия между отдельными

членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение

конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они

могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления

персоналом коммерческого банка. Для этого необходимо изучить и

проанализировать особенности банковской работы на примере ПРАК АПБ, г.

Тирасполь.

В табл.2. представлены особенности содержания и организации труда персонала

ПРАК АПБ и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 2

Из табл.2. видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все

особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на

конфронтацию среди персонала, и связанные с ней косвенно.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в

ПРАК АПБ. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения

обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто

производственный конфликт.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и

отлажено работать. Один из отделов – операционный отдел по работе с

клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников:

сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают

своевременность и правильность выполнения своих функций вторым

«операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой

устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и

порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что

вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место,

а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя

производились отчисления со счета клиента в республиканский бюджет,

пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку

начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел

причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить

действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда

удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе,

соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло

следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»

ошибок.

2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны

должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график

документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи

информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий

ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью

исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился

климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы

коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов

возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых

оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то

есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении

– чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится

склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений,

импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера

и многие другие отрицательные качества человека.

Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал

строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что

все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать

высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не

учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить

приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все

сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все

это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный

климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует

качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в

силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать

претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме

бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в

итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также

отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично

выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего

специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка

организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников,

но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные

улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не

удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас

проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с

каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-

то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный,

поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и

умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации,

управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение

отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на

успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности

персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк.

Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям,

нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время

умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность

банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают,

что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования,

нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких

злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность —

гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию

сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной

системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять

обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые

организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы,

инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности

отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его

процветание и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и

различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем

и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко

представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может

проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном

нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или

подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему

банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая

текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и

нарушение коммуникаций и т.п.

Показателен такой пример.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное

руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек

ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее

такую же должность в отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела,

демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому

начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо

конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу

индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает

риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для

организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной

поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует

уверенность работника, что он может воздействовать на производственные

процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания,

возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является

информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий

по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у

многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в

банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению

лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных

все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным

причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в

межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия

между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-

за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе

организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут

произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут

развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный –

подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не

стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к

действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или

иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию

в целом.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или

иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать

его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение

в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности ПРАК АПБ применяются разнообразные факторы и способы

разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что

конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте

противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий.

Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также

оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об

оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают

негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

· готовностью идти на сближение позиций;

· положительная оценка некоторых действий другой стороны;

· критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

· УКЛОНЕНИЕ.

· СГЛАЖИВАНИЕ.

· ПРИНУЖДЕНИЕ.

· КОМПРОМИСС.

· РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством ПРАК АБП в рамках

управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и

юридические мероприятия:

· наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб

работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка

слушателей в лучших банках за рубежом;

· осуществляется постоянная переподготовка различных категорий

персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

· разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и

обязанностями;

· приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и

увольнения Сотрудников ПРАК АПБ»

· разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил

и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.

· постоянное информирование персонала о деятельности банка за

определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах

кадровой политики.

· использование конкурсов при замещении различных должностей;

· наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и

психолога.

· заключен коллективный договор между администрацией и трудовым

коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут

жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

· службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и

благонадежности сотрудников банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности кредитной организации, и

поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное

диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который

заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом

при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более

креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде

необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит

для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не

всегда необходимо.

Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые

ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях

и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие

коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение

производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния,

высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия,

например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и

улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией

структуры управления организацией.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение,

сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем -

стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и

данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и

столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для

всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения

проблем в разрешении конфликта.

Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для

обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов

руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем

стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с

материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

· создание в коллективе положительной психологической

атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение

поставленных производственных задач;

· формирование у работников клиентоориентированной

направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания

клиентов;

· закрепление в коллективах творческого отношения к труду,

поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на

решение стоящих перед коллективом задач.

Таковы в общем виде мои представления о том, каким образом могут углублять

свои знания в области управления конфликтами менеджеры банка. Разумеется,

все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной

культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо

учитывать при работе в коллективе банка.

Список используемой литературы

1. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к

управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за

рубежом», Управление персоналом №5 1999 г.

2. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» -

Новосибирск: Наука, 1989.

3. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом

коллективе, Л., Лениздат, 1990. – 387с.

4. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в

общественной жизни.// Социально-гуманитарные знания, 1999, №1, с.103-121.

5. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.,-2001г.

6. Литвинцева Ж. А. . Психологические аспекты подбора и

проверки персонала. - М., 1997.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы

менеджмента» - М.: Дело, 2002г

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы

менеджмента/пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

9. Розанова В. «Шок будущего» или психологические основы

организационного конфликта при смене приоритетов фирмы.// Управление

персоналом, 1999, №7, с. 23-30.

10. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» -

М.: ИНФРА-М, 1997г

11. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.:

Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 264с.

12. Х. Корнелиус, Ш. Фэйер. Выиграть может каждый. Как

разрешать конфликты. Пер. с англ., М., АО Стрингер, 1992. – 116с.

13. Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический

журнал, 1998, №6, с. 36-48.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. -

М.:ИНФРА-М, 1997.

15. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 1995.

16. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», Управление персоналом,

№6 2001г.

[1] В. Розанова. «Шок будущего» или

психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов

фирмы.// Управление персоналом, 1999, №7 стр. 25

[2] Баринов В.А., Баринов

Н.В.Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации,

М.,-2000 г.

[3] Баринов В.А., Баринов

Н.В.Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации,

М.,-2000 г.

[4] Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и

практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,

1998. – с. 104

[5] Шеллинг Т. Стратегия конфликта//

Социально-политический журнал, 1998, №6, с.37

[6] Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные

конфликты в общественной жизни.// Социально-гуманитарные знания, 1999, №1,

с.120.

[7] там же, с. 121.

[8] там же, с. 120.

[9] Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и

практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,

1998. –с.61.

[10] Гришина Н.В. Я и другие: Общение в

трудовом коллективе, Л., Лениздат, 1990. – с. 198.

[11] Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и

практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,

1998. –с.61.

[12] там же – с.90.

[13] В. Розанова. «Шок будущего» или

психологические основы организационного конфликта при смене приоритетов

фирмы.// Управление персоналом, 1999, №7, с.25-26.

[14] Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и

практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,

1998. – с. 61.

[15] там же, с.61.

[16] Шеллинг Т. Стратегия конфликта//

Социально-политический журнал, 1998, №6, с. 47

Страницы: 1, 2