|
|
Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию
Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию
Лекция 1.
В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в
связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как
закрытые системы.
В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с
внешней средой.
Особенности внутрифирменного планирования:
1. Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от
взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация,
конкуренция, спрос, предложение).
2. Нужно опережающе определять все организационно-технические
потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые
материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).
3. Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной
стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей
деятельности).
4. Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и
текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы.
Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.
Текущий бюджет направлен на:
· Повышение прибыли;
· Снижение издержек;
· Затраты на маркетинг и рекламу.
Стратегический бюджет направлен на:
· Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
· Диверсификация (расширение сфер деятельности);
· Повышение доли рынка.
Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и
эффективных путей его достижения.
Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.
Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых
можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.
Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения
альтернативных плановых решений.
Формы планирования:
1) период планирования:
· Долгосрочное (> 3 лет)
· Среднесрочное (< 3 лет)
· Краткосрочное (до 1 года)
2) величина привлекаемых инвестиций:
· Стратегическое
· Текущее (тактическое)
3) иерархия планирования:
· На корпоративном уровне
· На уровне самостоятельных юридических единиц
· Цеховое планирование
Существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и
оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое
планирование.
Методические подходы к планированию:
1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели
Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в
начале жизненного цикла изделия.
2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей
степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.
3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику
привлечения финансов.
Процесс планирования включает в себя:
· Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей
предприятия.
· Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в
заданный период времени.
· Разработка альтернативных плановых решений для последующего
утверждения.
Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление
продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система
планирования (дерево целей).
Этапы:
1) Анализ состояния предприятия: организационно-экономиеского,
технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление
проблем (несоответствия желаемого и действительного).
2) Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).
3) Установление основных параметров плана (стратегические цели
характеризуют внешние параметры, текущие – внутренние).
4) Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для
реализации по установленным критериям.
5) Организация выполнения плана.
Исходные данные:
1) Совокупность сведений о внешней среде.
2) Информация о конкурентах.
3) Состояние производственной среды.
При разработке планов необходимо использовать определенные принципы
планирования:
1) Своевременность
2) Обоснованность
3) Целенаправленность
4) Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)
5) Рациональность
6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)
Лекция 2.
Стратегическое планирование
Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее
положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде
конкретных целей.
Разработка стратегии:
1. Строгая формулировка стратегических целей.
2. Оценка потенциала.
3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.
4. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
Стратегии (с т.з. пирамиды управления):
· Корпоративные
· Функциональные
- маркетинговая
- финансовая
- производственная
- кадровая
- развития исследований (НИОКР)
Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую
цель создается стратегическая хозяйственная цель.
Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу».
Цели должны быть:
- реальными и достижимыми;
- измеримыми;
- однозначными;
- конкретизированными и детализированными по подразделениям;
- понятными исполнителям.
Условия определения цели с учетом:
- объема работ;
- сроков выполнения;
- количества исполнителей;
- возможностей предприятия.
Учет внешних факторов:
- законодательных;
- политических;
- международных;
- финансовых;
- технологических.
Учет внутренних факторов:
- организационных;
- технических;
- деловой философии фирмы.
Подходы к разработке стратегического плана:
1. От прошлого к будущему (прогноз).
2. От будущего к настоящему.
Отличительные черты стратегии:
1. Разработка стратегии не завершается немедленным действием.
2. Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.
3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.
В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия
между ними: цели – для верхнего уровня; ориентиры – для нижнего. Любая цель
имеет двойственный характер.
Когда не нужна стратегия?
Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов.
Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.
С т.з. рыночных целей должны быть характеристики:
- доля рынка (желаемая);
- динамика роста доли рынка.
Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно
использовать кривые освоения при определении доли рынка.
 доля
цена
 Т
Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-
3,5 года.
Требования к формированию стратегических планов:
· Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).
· Активное использование методов моделирования (имитационного).
· Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность,
вероятностность) получения результатов.
· Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).
Возможные генеральные цели:
· Повышение уровня конкурентоспособности.
· Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.
· Повышение прибыльности и рентабельности.
· Обеспечение социальной защиты работников.
Элементами процесса стратегического планирования являются:
· Анализ внешней среды;
· Построение, формирование целей предприятия;
· Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня
с нижним;
· Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).
Лекция 3.
Основные функции и задачи стратегического планирования.
Функции:
1. Формирование стратегии развития предприятия.
2. Планирование основных направлений действий.
3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по
реализационной стратегии.
4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое
сопровождение стратегического плана.
Задачи:
1.1. Анализ состояния и перспектив развития рынка.
1.2. Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку
планируемых изделий.
1.3. Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.
1.4. Разработка дерева целей.
1.5. Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим
производствам (подразделениям).
1.6. Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.
2.1. Разработка целевых программ по функциональным стратегиям.
2.2. Установление контрольных цифр для достижения целей.
2.3. Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с
минимумом затрат.
2.4. Формирование стратегического бюджета и источников финансирования
(включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета.
3.1. Оценка организационно-экономического и технологического уровня
готовности производства к реализации стратегических задач.
3.2. Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции.
3.3. Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели).
3.4. Оценка и анализ необходимого объема инвестиций.
3.5. Оценка возможных воздействий внешней среды.
4.1. Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых
количественных объемов.
4.2. Определение источников финансирования.
4.3. Установление межхозяйственных связей.
4.4. Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.
Причины отторжения неэффективного стратегического планирования:
1. Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными
руководителями («баланс власти»).
2. Слабость практического механизма реализации стратегического плана.
Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов.
3. Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие).
4. Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и
линейного персонала.
5. Текущие авралы, кризисные ситуации.
6. Невыполнение требования к целям.
Алгоритм стратегического планирования:
1. Сбор информации о внешней среде.
2. Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и
ключевых условий их достижения.
3. Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения
по отношению к конкурентам.
4. Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.
5. Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на
стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.
6. Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на
альтернативном уровне.
7. Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного
изменения ключевых условий.
8. Анализ эффективности плановых решений.
9. Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических
планов.
Лекция 4
Тема: Прогнозирование в системе планирования.
Прогностика – наука о построении будущего.
Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.
В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:
1. Установление целей развития.
2. Определение рациональных путей и средств достижения..
3. Расчет необходимых ресурсов.
Классификация прогнозов по следующим признакам:
1. По назначению:
· научно-технические;
· социально-экономические;
· военные;
· демографические;
· политические.
2. По масштабу действий:
· международные прогнозы;
· национальные прогнозы;
· межотраслевые прогнозы;
· отраслевые прогнозы;
· прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).
3. По периоду прогнозирования:
· оперативные прогнозы (до 6 мес);
· краткосрочные (до 2 лет);
· среднесрочные (до 5 лет);
· долгосрочные (свыше 5 лет).
Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта
прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние активного фона или внешней
среды.
Алгоритм разработки прогноза:
1. Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).
2. Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются
характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды
прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет
проводиться прогноз).
3. Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.
4. Формирование информационной базы для прогноза активного фона и
объекта.
5. Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода
прогнозирования.
6. Разработка прогноза и оценка его достоверности.
7. Разработка плановых решений (по результатам прогноза).
Период времени делится на:
· период основания
· период упреждения.
Особенности прогнозирования:
· при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров
развития;
· при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а
прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.
Принципы системы прогнозирования:
1. Системность (представление объекта в виде системы)
2. Согласованность (скоординированная система целей).
3. Верификация (доверие к результатам прогноза).
4. Непрерывность.
Методы прогнозирования
1.1 Используют индуктивный метод мышления (от частного к общему). На
рисунке из частных точек образуется общая кривая.
1.2. Используют подход по ходу времени (на основе уже прожитого).
1.3. Поисковые (исследовательские) методы.
2.1. Используют дедуктивный метод мышления (от общего к частному). На рисунке
смотрим, соответствует или нет частная точка нашей кривой.
2.2. Используют подход против хода времени.
2.3. Нормативные методы (установка норматива, к которому нужно стремиться).
Поисковые методы
1. Статистические
1.1. Экстраполяции (развитие состоит из 2-х составляющих):
Применяется, когда мы находимся в фазе развития и смотрим, можем ли идти дальше.
1.2. Интерполяции (развитие исходя из граничных данных)
1.3. Метод огибающих кривых
1.4. Методы аналогии
S-образные кривые, нахождение точки перегиба
 - симметричные кривые (L-предельное значение, a,b-параметры кривой, t-время)
 - асимметричные кривые (кривые роста).
2. Публикационные (опережающие, параметрические) методы.
Параметры:
· Интенсивные
· Экстенсивные
Интенсивные параметры:
· Коэффициент роста;
· Функциональные характеристики;
· Темпы роста и т.д.
Экстенсивные параметры:
· Объем выпуска;
· Величина дохода и т.п.
2.1. Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или
спад).
2.2. Патентный метод (анализ патентов и новшеств).
Нормативные методы
  Экспертные методы
Индивидуальной Коллективной
Экспертизы экспертизы
Индивидуальные:
1. Методы интервью различных экспертов
Пример: метод Делфи.
Собирается группа экспертов, составляется набор вопросов, рассылаются анкеты
с этими вопросами экспертам-специалистам, они отвечают, затем идет уточнение
и повторная рассылка, опять собираются ответы, затем формируется мнение.
2. Методы аналитических справок
Пример: метод морфологического анализа.
Изобрел этот метод швейцарский астрофизик Цвейки при попытке определить
химический состав снаряда. Смысл его в том, что объект делится на ряд
характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов
реализации:
| P1 | P2 | P3 | ... | P1 | P11 | P12 | P13 | ... | P2 | P21 | P22 | ... | ... | P3 | ... | | | |
Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров. Затем
оценивается целесообразность вариантов.
Алгоритм морфологического анализа:
1. Точно оформить проблему.
2. Определить класс средств (условия и ограничения).
3. Определить характеристические параметры.
4. Каждый параметр (элемент структуры) классифицировать по диапазонам,
режимам реализации.
5. Составляется морфологическая карта (модель).
6. Формируются варианты решений путем комбинации элементов
морфологической карты.
7. Оценка принципиальной возможности реализации варианта.
8. Оценка эффективности или приоритетности варианта для включения в
прогноз развития.
3. Методы генерации идей
Пример: мозговая атака, штурм.
Коллективные:
1. Метод дерева целей.
Это иерархическая соподчиненная структура целей.
Основы построения дерева целей:
1. Формирование (идентификация) целей для каждого уровня дерева.
2. Формирование критериев оценки элементов для каждого уровня дерева.
3. Определение весовых коэффициентов значимости.
Для каждого уровня определяется коэффициент значимости. Всего 1.
Финансируются приоритетные цели и задачи.
Пример:
| Макс. прибыли | Развитие произ-ва | Ценность продукта | | Значимость | 0,7 | 0,3 | | | А | 5 | 8 | 5,9 | | Б | 7 | 1 | 5,2 |
2. Матричный метод
На объект воздействует множество факторов. Необходимо выделить приоритетные.
Алгоритм:
1. Составляется матрица (факторы*объекты).
2. Суммируем по строке (в строках влияние фактора на объект: 0 – не
влияет, 0,5 – слабо влияет, 1 – влияет, 1,5 – сильно влияет).
3. Произведение строк на столбец суммы.
4. То же самое по столбцу.
5. Выявляем значимость факторов.
Лекция 5.
3. Метод коллективной экспертизы.
Этапы:
1. Формирование экспертной группы.
2. Определение компетентности эксперта
Коэффициент компетентности i-го эксперта:
3. Оценка представительности или репрезентативности группы:
 , где 0,67£М£1
4. Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме.
5. Обобщение мнений об относительной важности заданной проблемы
группой экспертов.
6. Оценка степени согласованности экспертов с учетом коэффициента
вариации
   средняя величина ранга
7. Построение гистограммы распределения мнений экспертов.
Результат используется при построении дерева целей.
Используется в комплексных методах прогнозирования.
ПАТТЕРН – комплексная система прогнозирования (была разработана для
космической отрасли).
Алгоритм комплексной системы:
1. Построение сценария прогнозов.
2. Разработка поисковых прогнозов динамики основных характеристик.
3. Морфологический анализ с т.з. определения вариантов развития.
4. Разработка дерева целей.
5. Оценка элементов уровня дерева целей (важность, полезность,
состояние готовности при реализации).
6. Оценка альтернатив развития.
7. Верхние уровни принимают окончательное решение.
8. Разработка вариантов распределения ресурсов по элементам дерева целей.
9. Оценка и проработка принятого варианта прогноза.
Надежность и точность прогнозов.
Надежность прогноза – вероятность наступления предсказываемого события
при заданном комплексе условий в пределах установленных допусков.
  ошибка 
 , где a – значимости,  .
Допуски при прогнозировании:
· До 2-х лет: от 3 до 5 %
· До 5-ти лет: от 8 до 12 %
· До 10-ти лет: от 20 до 25 %
· До 15-ти лет: 40-60 %
Разработка Бизнес-Плана.
Рассмотрим только один проект. Текущее планирование, вся фирма.
Лекция 6.
Цели, которые преследует бизнес-план:
1. Убедить инициатора или себя в эффективности проекта.
2. Аргументировать инвестору эффективность данного проекта.
Структура бизнес-плана:
1. Реквизиты фирмы:
· Название фирмы
· Юридический адрес
· Организационно-правовой статус
· Учредители
· Сведения о фирме и о команде участников проекта (инвестор должен
понять, что имеет дело с профессионалами)
· История фирмы
2. Общая характеристика проекта:
2.1. Цель и назначение проекта. Сферы использования проекта. Краткое
описание. (Нужно говорить что мы делаем, а не как мы это делаем).
2.2. Показать прогрессивность, экологичность технологии.
Три уровня прогрессивности:
· Проект выполнен на базе патента.
· Проект выполнен на базе ноу-хау (новшество, которое еще не
оформлено в качестве патента, авторство).
· Проект выполнен на уровне лучших мировых образцов, лучших
отечественных образцов (сравнительная таблица).
2.3. Величина необходимых инвестиций (в т.ч. собственных). Можно отметить
желаемы график поступлений (но не надо отмечать куда они пойдут).
2.4. Ожидаемая рентабельность инвестиций. Ожидаемый срок окупаемости.
2.5. Оценка степени готовности фирмы к реализации проекта (например, готовы
опытные образцы или первая партия).
2.6. Перспективность проекта (его жизненный цикл).
2.7. (для бюджетных организаций) Социальная значимость проекта. Увеличение
дополнительных рабочих мест.
2.8. Возможность выхода на международный рынок.
3. Состояние рынка, потребители, спрос.
В этом разделе доказывается актуальность объекта бизнес-плана для рынка.
Оценивается:
· Ёмкость рынка
· Характеристика потенциальных потребителей
· Определение ожидаемого спроса
· Подтверждение рассуждений. Официальное подтверждение.
4. Характеристика потенциальных конкурентов.
Группы конкурентов:
· Фирмы, предлагающие аналогичный товар на тех же рынках:
А) ориентированные на весь комплекс требований;
Б) специализирующиеся на каких-либо особых характеристиках;
В) фирмы, которые готовятся выйти на рынок.
· Фирмы обслуживающие другие рынки (с аналогичным товаром) и
готовятся выйти на наш рынок.
· Фирмы, производящие товары-заменители.
Важно знать стратегическую ориентацию конкурентов, знать экономический
потенциал фирмы (конкурентоспособность).
Характеристики:
· Динамика объема продаж.
· Отношение прибыли к объему продаж.
· Отношение объема продаж к стоимости нереализованной продукции.
· Портфель заказов.
· Уровень загрузки производственных мощностей (до 0,8 не загружены).
Возможности влияния конкурентов на наш проект.
5. Характеристика производственных процессов.
Цель раздела – доказать возможность реализации на предлагаемом уровне.
· Краткие сведения о сущности процесса.
· Показать экологическую чистоту производственного процесса (не
надобности платить штрафы).
· Характеристика поставщиков сырья, комплектующих (копии договоров в
приложении к бизнес-плану).
· Характеристика необходимого оборудования и его наличие.
· Характеристика помещений (собственность, арендуемые площади и т.д.)
· Информация о планируемых объемах выпуска. Даются графики наращивания.
· Сведения об издержках (или себестоимость продукции). Показывается в
динамике. Проектная.
· Альтернативы по поставкам, по оборудованию.
Оформляется в виде таблицы.
6. План (программа) маркетинга.
· Схема, каналы распространения товара.
· Вопросы ценообразования (скидки, условия снижения цены). Срок
оборачиваемости.
· Методы стимулирования продаж.
· Формы и виды рекламы.
· Общественное мнение (public relations).
Факторы, влияющие на сбыт товара с позиций: товара, рынка, предприятия.
Товар:
· Отличие от конкурирующих товаров по цене, по характеристикам, по
дизайну.
· Наличие косвенной пользу товара.
· Допродажное и послепродажное обслуживание.
· Зависимость использования товара от подробности инструкции.
· Уровень платежеспособности.
Предприятие:
· Наша доля рынка.
· Давление конкурентов.
· Уровень затрат на маркетинг и рекламу (рекламный барьер).
· Интенсивность (способность) обновления.
· Популярность торговой марки (имидж предприятия).
Рынок:
· Ёмкость
· Эластичность спроса.
· Возможность оптовой торговли.
· Объемы товарооборота конкурентов.
· Распределение сегментов рынка.
Необходимо дать прогноз развития рынка.
7. Организационная структура.
Цель: показать уровень организации наших работ. Построение ленточного
графика. Показать, что все участники зафиксированы, что все затраты
распределены. Представить основные сведения об участниках (партнерах).
Установить, кто является генеральным подрядчиком, кто субподрядчики, дать
схему управления проектом. Представить характеристику кадрового персонала.
8. Оценка риска.
Показываются слабые стороны проекта:
· Перечисление факторов риска (внешних и внутренних).
· Вероятность появления конкурирующих проектов.
· Стратегия развития при изменении конъюнктуры.
9. Финансово-экономические характеристики проекта.
Сводная таблица экономических характеристик проекта:
· Объемы продаж и выпуска.
· Динамика выручки.
· Цена.
· Основные элементы затрат.
· Возможная прибыль (маржинальная, балансовая).
· Чистая прибыль.
Финансовый план:
· Сводная таблица доходов и расходов (бюджет фирмы на ближайшие
годы). ! Все расчеты делаются на весь период эксплуатации проекта.
· Определяется финансовый поток, движение финансовых средств.
· Баланс предприятия.
Показатели:
· Таблица финансово-экономической эффективности проекта.
· Срок окупаемости.
· Пороговая рентабельность.
· График безубыточности с представлением периода окупаемости.
10. Приложения.
· Письма официальных заказчиков.
· Копии лицензий, контрактов.
· Копии патентов.
· Договора о поставках.
· Прейскуранты цен.
· Отзывы и т.п.
Лекция 7.
Текущее планирование.
План товарооборота.
Отдел маркетинга дает рекомендуемые позиции. План товарооборота формирует
плановые задания.
1. Перечень (ассортимент).
2. Цены.
3. Каналы сбыта.
4. Процедура выполнения плана и индикаторы.
Является исходной ориентацией при составлении всех других планов.
Алгоритм формирования плана:
1. С учетом текущего состояния рынка и прогноза его развития по данным
отдела маркетинга.
2. Выбор целевых показателей плана.
3. Анализ возможностей обеспечения плана товарооборота.
4. Формирование и утверждение плана товарооборота.
5. Разработка механизма организационно-финансового сопровождения и
контроля плана товарооборота.
6. Организация выполнения плана и введение корректировок.
7. Анализ выполнения и оценка эффективности плана.
Возможные целевые показатели (индикаторы) плана:
1. Товарооборот / Количество заказов = Средний уровень объема
заказанной продукции.
2. Товарооборот (или объем реализации) / Число работников =
Производительность работников.
3. Товарооборот / Объем продукции, находящийся на складе = Сколько на
1 руб. складской продукции мы продали (эффективность продукции). Если
показатель маленький, то смотреть детально по номенклатуре.
4. Товарооборот / Активы = Сколько на 1 руб. активов мы выполняем
продукции.
5. Объем реализации / Объем рекламации = Уровень рекламации.
6. Товарооборот / Число продавцов (торговых домов).
План по сбыту и рекламе.
Необходимо опираться на прошлые данные.
Показатели:
1. Тенденция объема продаж. Стоимостная динамика продаж.
2. Динамика цен: собственных и конкурентов.
3. Достигнутые показатели сбыта в прошлый период.
4. Каковы отклонения фактических от плановых показателей в прошлом
периоде.
Статистика сбыта должна систематизироваться по определенным характеристикам:
· По товару или по группам товаров.
· По торговым районам.
· По группам покупателей.
· Объем и частота заказов.
Текущий план детализируется по месяцам или по декадам. Первый квартал
подробно, а затем по кварталам. Важен показатель ритмичности. Он оказывает
прямое воздействие на план производства.
План по сбыту:
1. Количественные характеристики в стоимостном выражении.
2. Различные инструкции по скидкам, по срокам и условиям платежа.
Реклама должна работать на сбыт.
Лекция 8.
Функции рекламы:
1. Способствовать появлению потребностей в товаре.
2. Давать необходимую информацию о товаре.
3. Обеспечивать каналы сбыта (или поддерживать их).
4. Внушать доверие к товару и его производителю.
5. Способствовать определенному формированию имиджа товара.
Что учитывается в плане:
1. Положение товара или услуги на рынке (по отношению к потребителю и
к конкуренту).
2. Составление конкретной цели товара.
3. Конкретизируются объекты и содержание рекламы.
4. Формы и средства рекламы (рекламный бюджет).
5. Частота и сроки повторения рекламы.
6. Контроль за эффективностью рекламы.
Содержание рекламного плана:
1. Перечень рекламных мероприятий по средствам и времени проведения.
2. План по выставкам и экспозициям.
3. Планы специальных рекламных компаний.
4. Сводный план рекламных мероприятий.
5. Разрабатывается рекламный бюджет:
· Установление определенного процента от товарооборота (с объема
продаж).
· Объем затрат на рекламу основного конкурента (сравнение и
ориентация) при условии, что цель приблизить или подавить конкурента.
· Планирование по фактическим рекламным мероприятиям (плохой способ).
План по издержкам.
Сложность планирования издержек:
1. Широкая номенклатура выполняемых изделий (услуг).
2. Большое многообразие используемых комплектующих, сырья и т.д.
3. Многообразие используемого оборудования.
4. Сложность организационной структуры.
5. Большая разновидность косвенных (накладных) расходов.
Признаки формирования банка данных издержек:
1. По товарам и услугам.
2. По производственным и технологическим стадиям и операциям.
3. Затраты по функциональным отделам фирмы (с использованием метода ФСА).
4. Эксплуатационные затраты (затраты на функционирование фирмы).
5. По основным элементам затрат.
Система информации должна включать:
1. Сведения о доминирующих затратах.
2. Сведения по себестоимости.
3. Сведения о затратоёмких процессах и о сферах функциональной
деятельности (строим график типа АВС).
4. Влияние объемов производства на величину удельных затрат
(абсолютные затраты будут расти с каждым годом).
5. Данные об объеме необходимых оборотных средств.
Нужно иметь четкое представление о прямых/переменных и косвенных/накладных
расходах. Прямые затраты – затраты на единицу продукции, косвенные – на всю
совокупность продукции. Если затраты участвуют непосредственно в
производственном (технологическом) процессе, то это прямые/переменные
затраты. Если не участвуют, то соответственно косвенные/постоянные.
(!! Re. Амортизация, как элемент прибыли, не облагается налогом).
Общие принципы планирования не зависят от типа производства (единичное,
серийное, массовое). Но с т.з. калькуляции затраты могут учитываться разными
методами (калькуляция по заказам, по процессам).
Учет затрат ведется по фактическому расходу на весь заказ. Накладные расходы
считаются в процентах от заработной платы основных работников по всему
заказу. Суммарные затраты есть себестоимость заказа.
План производства.
Этот план является центральным. Он является основой для численности предприятия.
Основа для разработки плана:
· Показатели ожидаемого спроса по результатам маркетинга.
· Наличие определенных заказчиков.
· Величина производственной мощности.
· Данные по потребности в материальных ресурсах.
· Возможности технической и технологической базы.
· Возможности кадрового потенциала.
План производства включает три раздела:
1)). Основное производство. Перечень ассортимента и краткая характеристика
планируемой продукции с указанием планируемого объема в натуральном и
стоимостном выражении.
2)). План по промышленным услугам.
3)). План НЗП.
1)). Должна быть систематизация номенклатуры (основной продукции) по
признакам:
01 – основные изделия (профилирующие)
02 – экспортная продукция
03 – новая продукция
04 – продукция по заказам
05 – ТНП (для военного производства)
06 – товары, сделанные из материалов заказчика
07 – прочая продукция
Показатели плана:
· Натуральные (шт., т., км.)
· Стоимостные
· Условно-натуральные (по отношению к базовой величине)
· Трудовые
В плане производства различают следующие виды продукции:
· Товарная (1)
· Реализованная (2)
· Валовая (3)
· Чистая (4)
· Внутризаводской оборот (5)
· Валовой оборот (6)
(1) Готовая продукция, полностью укомплектованная, соответствует
требованиям ТУ и находится на складе готовой продукции (не в цехе).
(2) Готовая продукция, поставленная заказчикам или потребителям и
оплаченная ими. Дает представление о соответствии стоимости продукции ее
потребительской стоимости.
(3) Товарная продукция + НЗП
(1) и (3) не используются для определения производительности труда, т.к. в
них заложен прошлый труд.
(4) Вновь созданная стоимость
(5) Суммарная стоимость продукции и услуг, которые производятся
исключительно внутри предприятия.
(6) Сумма валовой продукции и внутризаводской оборот
3)). НЗП – это незаконченная в изготовлении продукция, находящаяся
на рабочих местах.
 (руб), где
 - среднедневной выпуск продукции (шт/день)
 - плановая себестоимость изделия
 - длительность производственного цикла
 - коэффициент нарастания затрат, отражает коэффициент готовности
 , где
 - технологическое время
 - межоперационное время
 - испытания
 ,где
m – удельный вес материальных затрат
 , где
 - годовой объем выпуска (шт/год)
 - действительный годовой фонд времени
 , где
 - номинальный фонд (за вычетом выходных и праздников)
 -коэффициент простоя
НЗП может рассчитываться и в трудовом исполнении:
 , где
 - время на изготовление 1-ой штуки
 - коэффициент готовности (0,3 – 0,8)
Учет НЗП идет по:
· Предприятию в целом
· Изделиям
· Элементам затрат
Финал – расчет производственной программы.
Лекция 12.
Коэффициент запуска определяет загрузку основных цехов для выпуска
запланированного объема производства.
Особенности: рассчитывается с конца производственной программы.
Кзап1 К
зап2 Кзап3
Операции Р1 Р2
Р3 Nвал
Потери, Из плана производства
брак, запас
Характеристики работы для любого цеха:
q Трудоемкость (усредненная) по стадиям. Операции внутри цеха не
учитываются плановым менеджером. Они учитываются в цехе.
q Потери (технологические потери (в электронике – 5%)). КВГ (в
электронике - 10%, нужно запустить 10000, чтобы получить 1000 штук)
Программа запуска (сквозное планирование):
1.  , т. шт.
незавершенное производство на конец и начало планового периода
2. 
3. 
q Загрузка оборудования (планируемая):
 - дополнит. объем по цехам
коэффициент выполнения норм
q Пропускная способность оборудования:
 - количество единиц оборудования
 - действительный фонд времени
 - число рабочих смен
 - длительность смены
 - годовой номинальный фонд времени без праздников
 - норматив технологического простоя
q Коэффициент загрузки:
 
Для ликвидации узких мест – ввести новую смену, для ликвидации широких мест –
ввести дополнительный услуги.
0,8 < Кзаг < 0,9
Определение производственной мощности.
Производственная мощность рассчитывается по конечному цеху (например,
сборочному), по ведущему (основному) оборудованию.
1. По трудоемкости:
для поточного производства:
 , где r – такт сборки
(Например, для АО «АвтоВАЗ» М = 1 млн. шт.)
2. По уровню использования производственных площадей:
 - общая производственная площадь сборочного цеха
 - производственная площадь для сборки одного изделия
 - штучное время на сборку
1 и 2 - статистическая среднегодовая мощность предприятия. Выходная мощность
предприятия:
  на 01.01.97г. = 
 - вводимые производственные мощности
 - число месяцев действия вводимой мощности
Если вводится в:
1-ом квартале – 10,5 месяцев
2-м квартале – 7,5 месяцев
3-м квартале – 4,5 месяца
4-м квартале – 1,5 месяца
Анализ выполнения плана.
Направления анализа:
1. Сопоставление фактических и плановых показателей (валовых, реальных
и т.п. в стоимостном выражении)
2. Анализ состава продукции (по номенклатуре продукции)
3. Анализ ритмичности производства (из оперативного планирования)
4. Анализ динамики незавершенного производства
5. Анализ степени использования оборудования
6. Анализ качества продукции
По результатам текущего анализа проводится корректировка плана, и мероприятия
по своевременному выполнению планов.
Планирование прибыли и рентабельности.
Отражает совокупную деятельность предприятия.
План по прибыли.
При планировании прибыли анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие
на прибыль:
1. Динамика объема производства, мощность
2. Динамика снижения издержек производства
3. Динамика уровня цен (внешний фактор)
4. Емкость рынка
Количественные и качественные характеристики.
Анализируют оборотные средства и основные (коэффициенты использования
основных фондов, оборачиваемости оборотных средств – качественные
характеристики).
Выручка – издержки = балансовая прибыль ® чистая прибыль.
Обязательные выплаты (налоги, отчисления) ® нераспределенная плановая прибыль
(фонды).
Устанавливаются пропорции распределения в фонды:
1. Фонд развития
2. Фонд потребления
3. Фонд социальной защиты
Плановая прибыль не дает представления о финансовой устойчивости предприятия.
Представление дает финансовый план.
План материальных ресурсов.
1. Производственная программа выпуска
2. Нормативы расходов материалов (сырьё, комплектующие)
Норматив – удельное (%) соотношение между (!) материалами и выручкой.
Норма – расход материалов в абсолютном выражении на единицу продукции.
3. Мероприятия по снижению расхода ресурсов (например, в результате
снижения производственного цикла)
4. Остатки материальных ресурсов на начало периода.
5. Цены с НДС и без НДС.
Задачи плана по ресурсам:
1. Количественное и качественное обеспечение потребности производства
в материальных ресурсах.
2. Согласование календарных сроков поступления материалов со сроками
запуска в производство.
3. Обеспечение необходимой (прежде всего, дефицитной) номенклатуры
материальных ресурсов.
4. Виды и источники поставок (через товарную биржу, прямые поставки с
предприятий-изготовителей, через посредников, импортные поставки).
5. Оптимальное управление запасами.
Методы нормирования:
- расчетно-аналитический (технологи)
- опытно-экспериментальным путем с учетом кривых освоения
- отчетно-статистический (по отчетам)
Расчет производственных запасов:
 - среднесуточный расход материалов
 - период между поставками
Потребности в материальных ресурсах:
 - количество продукции любого наименования
 - норма расхода материалов на i-ое изделие
  - потребность в запасах
 - наличие на складе
 - запчасти на гарантийный ремонт
Анализ материалов с т.з. дефицитности получения и стоимости.
Финансовый план.
Составляют экономический или финансово-экономичес-кий отделы. Синтез
деятельности фирмы с позиции финансовых потоков.
Разделы:
1. Доходы и расходы (бюджет предприятия) – статика
2. Прогнозный баланс предприятия – статика
3. Денежные поступления и выплаты ® планирование финансовых потоков –
динамика
Финансовый план отражает финансовые характеристики, определяющие финансовую
устойчивость предприятия:
- соотношение доходов и расходов
- использование собственных и заемных средств
- издержки производства и обращения
- величина возможных дивидендов
Большое внимание уделяется:
1) прогнозному балансу (нормально: 0,4 – собственных средств, 0,6 –
заемных)
2) активам предприятия:
a) чистые текущие активы
b) чистые основные средства
c) рост собственного капитала
Основные показатели:
1) Показатели интенсивности использования капитала:
a) Отдача активов = Годовой объем продаж / Среднегодовая балансовая
стоимость активов
b) Капиталоемкость продукции (величина капитала в рубле выручки) =
Годовой объем продаж / Собственный капитал
2) Показатели ликвидности.
3) Показатели платежеспособности (финансовой независимости) =
Собственный капитал (основные + оборотные фонды) / Итог баланса.
4) Коэффициент маневренности = Оборотные средства / Собственный капитал
5) Рентабельность – эффективность разных направлений деятельности.
Резерв обеспечения финансовыми источниками:
1. Увеличение номенклатуры рентабельной продукции.
2. Новые идеи ® увеличение спроса ® увеличение денежных поступлений
3. Ценовая политика ® более благоприятный рыночный поток
4. Рост доли рынка
5. Улучшение связей с поставщиками ® денежные скидки
6. Вложения в ценные бумаги или эмиссия ® проект увеличивает
ликвидность вложений
Планирование инвестиций.
Завершающий этап планирования, т.к.:
1. Обеспечение текущей деятельности.
2. Должны иметь прогнозный баланс.
Цель плана – дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового
потенциала.
План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по
инвестициям.
Отличия от текущего плана:
1. Рассчитан на длительный период, на длительный период замораживаются
денежные средства.
2. Наличие степени риска.
3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.
Анализ инвестиций (до бизнес-плана).
Составляется таблица.
| № п/п | Параметры | Диапазон изменений в баллах | | 1 | Длительность инвестиционного проекта | +5 – малая -5 – большая | | 2 | Уровень прогрессивности объекта | +5 – высокий -5 – низкий | | 3 | Емкость рынка | +5 – большая -5 – малая | | 4 | Давление конкурентов | +5 – слабое -5 – сильное | | 5 | Колебания объема продаж | +5 – отсутствует -5 – большие колебания | | 6 | Расходы на цикл СОНТ (инвестиционный процесс) | +5 – незначительные относительно подобных объектов -5 – значительные | | 7 | Конкуренция на рынке ресурсов | +5 – слабая -5 – сильная | | 8 | Колебания цен на продукцию объекта инвестирования | +5 – отсутствуют -5 – велики | | 9 | Длительность ЖЦ продукции | +5 – большой ЖЦ -5 – малый ЖЦ | | 10 | Длительность инновационного цикла | +5 – малая -5 – большая | | 11 | Конкуренция зарубежных фирм | +5 – слабая -5 – сильная | | 12 | Затраты на маркетинг | +5 – низкие -5 – высокие | | 13 | Уровень рентабельности инвестиций | +5 – высокий -5 – низкий |
Страницы: 1, 2
|
|
Главная
