После составления таблицы считается алгебраическая сумма баллов. Чем выше сумма, тем проект ближе к идеальному, Если сумма больше 50, то проект считается хорошим. При сравнении проектов смотрится наивысшая сумма баллов. Можно расставить значимости (приоритеты). Когда для нас все характеристики равна, идет простое сложение. Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования. Внешние (дополнительные): 1. Кредиты от финансовых структур. 2. Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами. 3. Лизинговые операции (финансирование через лизинг). 4. Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций) 5. Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок) Исходные материалы для формирования плановых инвестиций (документы): 1. Стратегический план развития. 2. Нужно контролируемые показатели на планируемый период. 3. Результаты анализа показателей использования основных фондов на предприятии. 4. Величина требуемых капитальных вложений. 5. Структура инвестиций: 5.1. Объем строительных работ. 5.2. Объем работ по монтажу. 5.3. Стоимость этих видов оборудования. 5.4. Стоимость инструмента и оснастки. 5.5. Стоимость НИОКР. 5.6. Стоимость проектно-изыскательных работ. 5.7. Бизнес-планы проектов или технико-экономические обоснования. 5.8. Комплект технической, проектно-сметной документации. 5.9. Титульный лист (списки объектов инвестиций) (для строющихся объектов) 5.9.1. Задания по вводу в действие производственных объектов. 5.9.2. Задания по вводу в действие основных фондов. 5.9.3. Общая величина строительно-монтажных работ. Основные показатели плана инвестиций: 1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год). 2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий. 3. Показатели объема НЗП. 4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения. Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность: - выпуск продукции ИС на 1 м2 (рост выпуска) - выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций) - прибыль на 1 руб. капвложений - капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость) Хозяйственный риск в принятии плановых решений. Нужно знать диапазон допустимого поведения. Риск возможен лишь когда есть выбор. Когда существует риск, его надо учитывать: - при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий - при объеме финансирования НИОКР - при определении объемов материальных ресурсов - при определении спроса и предложения и доли рынка - при расчете цен и затрат на производство На плановый риск влияют: - стабильность внешней среды - достоверность и достаточность информации С т.з. риска менеджеры делятся на: - активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит) - пассивных (меньше рискуют). На величину риска влияют: - Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций. - Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций. - Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации) - Абсолютная величина при благоприятных условиях. Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

0,2 - без риска 0,4 - малый риск

0,6 - средний риск

0,8 - рискованное значение 1 - высокая степень риска

1,2 - азартная игра, авантюрное планирование Контроллинг производства Лекция 1. 1. Сущность и задачи контроллинга на предприятии. 2. Функции контроллинга. 3. Важнейшие отдельные виды деятельности контроллера. Требования, предъявляемые к контроллеру, как к специалисту. 4. Место контроллинга в организационной структуре предприятия. 1. В нашей системе предприятия приобрели свободу – юридическую и др. Они сами выбирают поставщиков, сами распоряжаются результатами своего труда. Поддержки со стороны государства нет. Полезен опыт зарубежных предприятий. На Западе развит контроллинг. Создаются специальные отделы и фирмы. Значимость контроллинга сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля. Он помогает найти верный курс в экономике. Причины, обуславливающие появление контроллинга: 1) Фирмы становятся наукоемкими. Они используют новые технологии. 2/3 капитала вкладывается в технологии, и только 1/3 в основные фонды. Увеличивается их технологическое наполнение и сложность. Руководству трудно поддерживать свой уровень знаний. Создаются трудности распознать, предвидеть последствия капвложений. Приходится полагаться на специалистов, которые не являются частью управленческого персонала. Процесс принятия решения становится более групповым. 2) Меняется технология принятия управленческого решения. Раньше надо было только получить от подчиненного информацию. Теперь часть перекладывается на специалистов, которые обрабатывают информацию. Экономисты-математики разрабатывают и обосновывают новые виды решений, альтернативы. А также прогноз. 3) На фирмы воздействуют следующие факторы: рынок, потребители, государство, конкуренты и т.д. Предприятие должно очень быстро адаптироваться к любой ситуации. Потребовалось создание службы, которая распознавала бы все шансы и опасности, которые угрожают фирме на рынке, чтобы обеспечить длительное существование фирмы. Контроллинг возник в Германии. Наиболее полно описан в США. Оттуда и название – контроллинг. Существуют отличия контроля и контроллинга. Схема управления на основе традиционного контроля.

Схема была инструментом определения эффективности. Недостаток: опирается на прошлый труд. Чтобы выжить, необходимо было не только это. Появилась необходимость измерения разрыва между достигнутыми и прогнозными величинами. А также управление этими отклонениями. Предвидение. Это и выполняет контроллинг. Первоначально контроллинг объединял совокупность задач в сфере учета и финансов. Контроллер выступал в роли главного бухгалтера. Затем контроллинг стал включать вопросы контроля и лучшего использования финансов. Сейчас контроллинг определяют как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов. Контроллинг – это система управления прибылью. Контроллинг – это система управления будущим для обеспечения длительного существования фирмы и ее структурных единиц. Система контроллинга – это совокупность субъекта, объектов, средств и методов, позволяющая установить, достигнуть желаемые результаты, разработать корректирующие воздействия в случае отклонения от планируемых показателей.

Предупредить Генеральная цель возникновение кризисных ситуаций Цели 1. 2. 3. Задачи 4. 5. 6. 7. 1) Выявить проблемы и скорректировать деятельность фирмы до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 2) Поддерживать успех, т.е. определять какие именно направления в деятельности фирмы наиболее эффективно способствовали достижению целей. 3) Координировать цели различных уровней, средства и методы их реализации. 4) (1). Определение фактического состояния объекта или его части. 5) (2). Прогнозирование состояния и поведения объекта (или его структурной единицы) на заданный будущий момент времени. 6) (3). Заблаговременное определение места и причин отклонений значений показателей деятельности объекта от заданных. 7) (4). Обеспечение устойчивого состояния объекта при наступлении предельных значений показателей характеристик. Сферы действия контроллинга: 1) Участие в установлении целей предприятия (фирмы, организации) 2) Ответственность за стратегическое планирование. 3) Разработка предложений по альтернативам решений. 4) Анализ экономической эффективности (инновационной и инвестиционной в особенности) 5) Руководство при оперативном планировании. 6) Определение узких, слабых мест в деятельности фирмы. 7) Консультации руководства по производственно-экономичес-ким вопросам и т.д. 2. 1) Контроль за состоянием экономики предприятия. 2) Сервисная функция. 3) Управляющая функция 4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством. 5) Контроль экономичности работы подразделения. 1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность. 2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга обеспечивается при помощи систем: - учета - нормирования - контроля Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы. 3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей. Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления. 5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат. 3. Контроллер должен иметь среднее образование, желательно коммерческое с многолетним опытом, или высшее образование по этой специальности. Требования к знаниям: 1) Бухучет, анализ, финансы, планирование и управление. 2) Владение современными методами учета расходов; при помощи сопоставления фактических и плановых затрат, учета капвложений, и методов оценки эффективности. 3) Навыки в организации процессов. Навыки владения компьютером. 4) Знание методов руководства и ОМа. 5) Как минимум знание английского языка. 6) Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования, оперативного и стратегического контроллинга. Черты личности: 1. Кооперативное поведение. 2. Способность убеждать. 3. Способность выражать свои мысли устно и письменно на родном и иностранном языках. 4. Способность менять свою деятельность. 5. Уметь точно работать. 6. Обладать духом предпринимательства. Лекция 2. Важнейшие основные виды деятельности и сферы компетенции контроллера. 1) Построение системы планирования: 2) Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей. 3) Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета. 4) Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия. Контроллер координирует службы, связанные с разработкой плана. 5) Составление отчетности: 6) Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности. 7) Учет специфических потребностей менеджера в информации и отчетности. 2) Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей: 3) затраты 4) показатели, характеризующие оборот 5) прибыль 6) показатели, характеризующие финансовое состояние 7) эффективность и объем инвестиций и т.д. 8) Сообщение руководству предприятия о своих соображениях при превышении сметы по отдельным позициям, введенным в план. 2) Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с соответствующими руководителями подразделений предприятий, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации. 3) Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы. 4) Расчет эффективности новых проектов. 4. Контроллинг – это планирование, контроль и информационное обеспечение для руководящей деятельности организации. Контроллинг – это расширение мозга руководства (Венгрия) При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки: 1) Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру) 2) Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления. 3) Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей цели становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать. 4) Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером). 5) Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления. В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: - централизованная - децентрализованная При централизованной организации службу контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы. На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения. Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются: - контроллер по маркетингу - контроллер по логистике - контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям) - контроллер по ресурсам Используется 4 варианта организации службы контроллинга (служба контроллинга представляется как менеджерская служба): 1) Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Президент фирмы Главный контроллер Подразделение А Подразделение В Контроллер Контроллер подразделения А подразделения В Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется. «+»: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга. «-»: Однако, если блокировать связь подразделения А с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно. На практике этот вариант встречается редко. 2) Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру. «+»: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь. «-»: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям. Этот вариант считается классическим и широко распространен. 3) Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру. «+»: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где. «-»: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям. Этот метод также используется. 4) Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру. Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях. Виды и методы контроллинга. Концепция контроллинга направлена на ликвидацию узких мест в соответствии с поставленными целями и задачами для достижения определенных результатов.

Прибыль

Оборот

Анализ прогноза прикладных изделий

Разработка изделия

Внедрение изделия

Фаза внедрения

Фаза роста

Фаза насыщения

Фаза прекращения производства

Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Расходы на НИР

Возрастание величины прибыли

Возрастание массы прибыли

Понижающаяся масса прибыли

Основная цель – обеспечить устойчивое финансовое положение. Служба контроллинга охватывает весь жизненный цикл изделия. Стратегический контроллинг определяет, насколько оптимальна стратегия, которую принимает руководство фирмы. Оперативный маркетинг осуществляет контроль за отклонениями плановых и фактических величин. Но стратегический маркетинг в этом вопросе «не спит». Стратегический и оперативный контроллинг.

Признаки контроллинга	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
1. Ориентация	Окружающая среда и предприятие: адаптация.	Ориентирован на предприятие, эффективность производственных процессов
2. Ступень планирования	Стратегическое планирование	Оперативное планирование и составление бюджета
3. Масштаб воздействия	Сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски	Соотношение дохода и расхода, результата и дохода
4. Масштабы цели	Обеспечение существования фирмы	Экономическая эффективность, рентабельность, производительность и т.д.

Задачи оперативного контроллинга: 1) Определение фактического состояния фирмы; если большая организация, то и структурных единиц. 2) Заблаговременное определение места и причин отклонений показателей (от заданных). 3) Оперативное управление прибылью при помощи показателя степени покрытия (сумма покрытия в %). Это экономический показатель, представляющий разницу между выручкой от реализации продукции (ценой продукта) и прямыми (переменными) предельными производственными затратами. 4) Управление факторами, влияющими на затраты, в пределах временного горизонта. 5) Совместно со службой маркетинга устранять узкие места в деятельности предприятия. Планировать и обеспечивать достижение таких целей, как доход на инвестируемый капитал, денежные потоки, плановый объем сумм покрытий по всему ассортименту. Задачи стратегического контроллинга: 1) Определить момент, когда наиболее выгодно для фирмы прекратить выпуск продукции. 2) Определить точку безубыточности. Виды оперативного контроллинга: 1. Предварительный 2. Направляющий 3. Фильтрующий 4. Последующий. Контроллинг участвует в реализации функций планирования, анализа, учета и контроля. Он использует все их методы. У контроллинга есть свой «мозговой штурм» – модерационный метод.

Функции управления	С помощью каких методов реализуется?
1. Учет результата	Метод учета затрат на реализованную продукцию на базе предельных или производственных издержек с анализом сумм покрытия по товарам, с выявлением ценовых, качественных, затратных отклонений.
2. Анализ результата	По основным параметрам с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товара.
3. Планирование результата	На основе альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решений, данных о целевых суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия.
4. Управление результатом	На основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премии за выполнение плана.
5. Контроль результатов	На основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом.
6. Поиск узких мест результата деятельности	Узкие места находятся при помощи данных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством управления затратами и результатами, систем премий и результатами (мотивация труда, минимальный размер партии, минимальный объем продаж, уровень продаж и т.д.)

Лекция 3. Сравнительная характеристика.

Традиционный контроль

Контроллинг

1. В большинстве случаев воспринимается как негативная деятельность.

2. Ориентирован на частные стороны объекта, носит эпизодический характер.

3. Обращен в прошлое, оценивает завершенную деятельность.

4. Не учитывает психологию проверяемых, их реакцию.

5. Выполняется вспомогательным персоналом аппарата управления.

6. Не создает регулярных обратных связей с объектом управления.

7. Использует приблизительные оценки измерителя (деятельности в целом).

8. Информацию контроллёр получает опосредованно, чаще всего с опозданием и не точно.

9. Не соответствует требованиям интенсивного ведения хозяйства.

10. Это система со множеством недостатков.

1. Позитивная, конструктивная деятельность, т.к. ориентирована на конечные цели.

2. Ориентирован на состояние объекта в целом, носит регулярный характер.

3. Ориентирован на будущее, способствует выполнению планов, носит действенный характер.

4. Учитывает психологию через силу мотивации.

5. Осуществляется аппаратом управления 1-го уровня.

6. Осуществляет.

7. Основан на точных оценках.

8. Получает информацию с объекта непосредственно и достоверно.

9. Ориентирован на интенсивное осуществление деятельности.

10. Представляет собой по конструктивности систему, адекватную лучшим техническим системам.

Руководство может ставить цели: - идеальные (ограниченные философией фирмы) - реальные (ограниченные производственными возможнотями фирмы). Достижение цели зависит от участия оперативного менеджмента, мотивации, маркетинга. Контуры регулирования оперативного контроллинга. Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Основное назначение контроллинга – предвидеть кризисные ситуации. Стратегический контроллинг. Значение стратегического контроллинга состоит в своевременном установлении причин отклонений в целях внесения поправок в стратегию предприятия. Основные направления стратегического контроллинга: 1. Проверка стратегических планов на их полноту и финансовую и материальную консистентность. 2. Текущий контроль критических внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов. 3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта срока. 4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта срока. 5. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе результата самостоятельного анализа и поступающих результатов анализа.

2) - анализ положения фирмы на рынке; - анализ потенциала фирмы; - разработка стратегического баланса; - планирование контрольных показателей; - разработка стратегии роста. 2. - концепция роста; - стратегия функций; - контрольная программа. Стратегический баланс

+	-
- капитал - материально-техническое снабжение - сбыт - ноу-хау - ....	... ... ... ... ... ... ... ...
Шансы	Риски
...	...

Стратегический баланс постоянно меняется из-за воздействия внутренних и внешних факторов. Модерационный метод. Универсальное средство контроллинга. Используется, когда необходимо объединить профессиональные знания сотрудников нескольких отделов. Постановка проблемы и ее решение очень сложны. В ее рассмотрении задействованы сотрудники нескольких участков отдела учета затрат. Специалисты имеют разное мнение на формулировку и решение проблемы. Используется, когда необходимо предусмотреть: 1) альтернативы решения конкретных проблем; 2) необходимость за короткое время сформулировать предположения по ликвидации того или иного узкого места; 3) когда невозможно решить сложную проблему при помощи простых расчетов и методов. Лекция 4. Тема: Издержки, как объект управления деятельностью предприятия. 1) Классификация затрат в системе контроллинга. 2) Методы определения затрат в системе контроллинга. 3) Основные правила менеджера. Определение затрат начинается на этапе стратегического планирования: 1. Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить? 2. В случае положительного ответа – на какую долю рынка фирма должна рассчитывать? 3. Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок. 4. Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным? 5. Какие возможны отклонения величины этой цены? 6. Какие потребуются вложения? 7. Подсчитать требуемую прибыль. 8. Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы. Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение – управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее. Система определения затрат – это не только система учета, это метод формирования прибыли.

Себестоимость – затраты на производство и реализацию продукции. С т.з. контроллинга такое формирование себестоимости недостаточно позволяет управлять: 1. Не устраивает, что некоторые данные (Lсоц.страх) рассчитываются в % от Lосн. 2. Деление затрат на FC и VC достаточно условно. 3. Расчет затрат, основанный на бухучете, заключается в использовании данных, относящихся к прошлым периодам вне зависимости от того, как давно эта оценка затрат имела место. А менеджер должен использовать эту информацию для принятия решения, реализация которого будет в будущем.

До сих пор имеет место проблема определения косвенных затрат, включаемых в себестоимость. Чтобы определить общие затраты на единицу изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа: 1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат. Центр затрат – сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах. Центр затрат подразделяется на 3 основные группы: 1. Производственные центры – это центры, непосредственно учитывающие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи. 2. Обслуживающие центры – это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания. 3. Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.) При решении вопроса о степени детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы: 1. Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты. 2. Размещение операций и процессов. 3. Характер операций каждого техпроцесса. 4. Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов. 5. Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений. 6. Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат. 7. Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат, также как и не включение отдельных расходов в центр затрат. 2 этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат:

Накладные расходы	Базис для пропорционального деления
1. Аренда	Площадь, занимаемая каждым центром затрат.
2. Освещение	- пропорционально площади, занимаемой каждым центром затрат; - пропорционально количеству светильников
3. Отопление	- пропорционально объему - пропорционально количеству радиаторов

3 этап: Существует ряд затрат, таких как, например, зарплата мастера, кладовщика, смазочные материалы для машин и оборудования, которые затруднительно определить к какому виду изделия или центру затрат их отнести. Такие виды затрат пропорционально делят между затратными центрами. 4 этап: Затраты центра обслуживания (продажа, доставка продукции) распределяются между изделиями на основе дохода от реализации каждого вида изделия. Варианты определения доли накладных расходов, приходящихся на единицу продукции: 1) Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих. 2) Пропорционально трудоемкости изделий. 3) Пропорционально количеству отработанного оборудованием времени. 4) По отношению к затратам на основные материалы и т.д. Вариант выбирается из задачи, стоящей перед менеджером, из информации, из конечной цели. С т.з. контроллинга все затраты делятся на две группы: 1. Затраты для принятия решения и планирования. 2. Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования затрат. Назначение первой классификации – позволяет получить ответы на следующие вопросы: 1. Какой объем производственной деятельности необходимо запланировать на следующий год? 2. Следует ли уменьшить продажные цены для увеличения количества реализованных товаров? 3. Какой должна быть форма оплаты персонала, занимающегося реализацией продукции (комиссионные или оклад + комиссионные)? 4. Следует ли купить дополнительное оборудование для увеличения выпуска продукции? К первой группе относятся: - постоянные затраты - переменные затраты - полупостоянные затраты - полупеременные затраты - затраты будущего периода - принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках - безвозвратные затраты (затраты истёкшего периода) - вменённые затраты - приростные (инкрементные) затраты - предельные затраты Самые важные из них – 1,2,3,4 Переменные затраты – затраты, изменяющиеся более или менее пропорционально уровню производственной деятельности.

Изменение VC может иметь как линейный, так и нелинейный характер. Нелинейная зависимость имеет место в том случае, если VC будут изменяться в результате экономии при увеличении объемов выпуска продукции. Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Первый график отражает ситуацию, когда рост N сопровождается опережающим ростом заработной платы в связи с повышенной выплатой сверхурочных. Второй график отражает ситуацию, в которой с увеличением объема производства относительные затраты рабочего времени уменьшаются и использование рабочей силы становится более эффективным. Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Постоянные затраты. Для цели планирования и принятия решений FC часто делят на 2 категории: обязательные затраты и управляемые затраты. Деление FC на обязательные и управляемые будет зависеть от происхождения затрат и периода времени, за который эти затраты рассматриваются. Обязательные затраты – это такие затраты, которые нельзя отбросить или сократить так, чтобы не оказать значительного влияния на прибыль фирмы или изменение ее целей. Обязательные затраты останутся постоянными даже тогда, когда сокращается или прекращается деятельность фирмы. Обязательные затраты – это долгосрочные затраты. Они планируются заблаговременно. Управляемые затраты являются ежегодными, среднесрочными. Руководство принимает решение, нужно ли их принимать или нет. Принимаются через какой-то интервал времени. Срок воздействия этих затрат относительно невелик, сокращение их не приводит к подрыву деятельности фирмы, не оказывает немедленного воздействия на величину прибыли. Лекция: Лекции по внутрифирменному планированию

Третий вид FC – ступенчатые затраты. Классический пример – зарплата администрации, управленческого персонала. Чем больше интервал времени, тем быстрее график принимает такой вид:

1. Деление затрат на FC и VC связано с конкретной ситуацией, в которой принимается решение. 2. Неделимость производственных факторов. Фактор неделимости обуславливает классификацию на полезные и бесполезные затраты.

Принимается при содержании и эксплуатации оборудования.

Полупеременные и полупостоянные затраты. Природа этих затрат кроется в их нелинейности. Примеры: затраты на ремонт, складские затраты, освещение, отопление и т.д. Очень важно выделить постоянную и переменную части. Метод крайних точек:

Период	Рабочее время (часы)	Затраты на ремонт (тыс. руб.)
1	1500	250
2	3000	420
3	2500	300
4	4000	500

По данным таблицы строим график:

Крайние точки 1 и 2. Проводим через них прямую до пересечения с осью Y. Sс = 100 тыс. руб. S = (500 – 250) / (4000 – 1500) = 0,1 тыс. руб. / ч. Здесь существует «минус», т.к. мы задействовали крайние точки, которые могут и не отражать всей зависимости. Метод визуального соответствия (метод подгонки): Наносятся все точки, через все точки проводятся прямые, и та прямая, которая охватывает наибольшее количество точек, по ней и рассчитываются затраты (FC и VC). (На компе – метод МНК (метод наименьших квадратов)). Лекция 5. Принимаемые и непринимаемые в расчет. При принятии управленческого решения необходимо выяснить, какие затраты принимать и не принимать в расчет. Принимаемые в расчет затраты и доходы – это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принимаемого решения. Примеры: 1) Выбор варианта поездки на такси или собственном автомобиле. Затраты на бензин – принимаемые в расчет, страховка – непринимаемые в расчет. 2) Материальные запасы – 100 тыс. денежных ед. Поступил заказ от покупателя – изготовить продукт за 250 тыс. денежных ед. Затраты на изготовление продукта – 200 тыс. денежных ед. Полная стоимость проекта = 100 + 200 = 300 тыс. денежных единиц. Стоит ли принимать этот заказ? Затраты на материалы не принимаются в расчет, т.к. они уже сделаны. Ответ: принять заказ, если рассматривается небольшой период. (?????) Безвозвратные затраты – стоимость для приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества). Пример: 4 года назад был приобретен станок стоимостью 100 тыс., использовать который предполагалось 5 лет. Амортизация равна 20%. В любом случае мы должны списать оставшиеся 20 тыс. Вмененные затраты характеризуют возможность потерь, когда выбор какого-то курса действий требует отказа от другого. Пример: Пусть имеется контракт на изготовление деталей Б. Трудоемкость изготовления этого заказа – 100 час. (при условии, что станок работает на полную мощность) Но этот станок уже используется в производстве изделия А. Доход от изделия А составляет 200000 денежных ед. Затраты на изготовление изделия Б – 100000 денежных ед. Если принимаем решение изготавливать Б, то мы должны отказаться от изделия А. Это имеет смысл, если доход от изделия Б больше или хотя бы равен 300000 денежных ед. Если это обеспечивается, то затраты, связанные с производством изделия А будут вмененными. Приростные затраты являются дополнительными затратами и появляются при изготовлении или продаже группы дополнительных единиц продукции. Пример:

Выручка от реализации, д. ед.	1000000	1200000
N, тыс. ед. продукции	50	60
Ц, ден. ед. за шт.	20	20
Торговые издержки: ден. ед.
Расходы на рекламу	100000	130000
Зарплата персонала, занимаю-щегося сбытом продукции	80000	95000
Командировочные расходы	50000	65000
Плата за аренду торговых помещений	10000	10000
Переменные производственные затраты	250000	300000
	490000	590000

Руководство рассматривает вопрос о создании новой территории сбыта продукции. Предполагается увеличение расходов на рекламу на 30%, введение дополнительно еще одной штатной единицы с зарплатой 15000 ден. ед., увеличение командировочных расходов на 10%. Объем годового планового задания по существующей цене для новой территории составит 10000 единиц продукции.

Выручка, ден. ед.	200000
N, ед. продукции	10000
Ц, ден. ед. за шт.	20
Торговые издержки:
Расходы по рекламе	30000
Зарплата	15000
Командировочные расходы	5000
Переменные производственные затраты	50000
Приростные затраты	100000
Доход	100000

Вторая классификация. Затраты, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются на регулируемые и нерегулируемые. Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Так руководство фирмы имеет право распоряжаться всеми расходами фирмы. Чем ниже спускаться по управленческой иерархии, тем больше видов затрат, которые подлежат регулированию. Однако конкретное управленческое лицо может регулировать определенные виды затрат. Информация по этим видам затрат дает возможность оценить эффективность деятельности должностного лица. Пример:

Лекция 6. Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам. 1. Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента. 2. Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий). 3. Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки. 4. Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек. Тема: Прибыль, как инструмент управления деятельностью предприятия. 1. Требования к учету затрат (системы direct cost, standart cost). 2. Источники и показатели слабых мест в деятельности предприятия. Показатели, на основе которых принимаются решения. Для управления прибылью необходимо выделить следующие показатели: 1. Оборот-нетто – совокупный оборот за вычетом НДС, скидок, бонусов: Р (чистое) * Q. 2. Прямые затраты (чистые производственные затраты) – материалы, сырье и зарплата основных производственных рабочих. 3. Затраты на организацию и подготовку производства – те затраты, которые необходимы для обеспечения готовности фирмы к выполнению поставленной цели (затраты на содержание производственных мощностей, затраты на –управление) 4. Запланированная величина прибыли. Для управления прибылью: 1. Затраты на организацию, подготовку производства. 2. Затраты на производство и реализацию. Для этого необходима соответствующая система учета затрат. 1. Standart cost 2. Direct cost Концепция контроллинга в отношении управления прибылью раскрывается в 2-х условиях: 1. Обязательно планирование прибыли ежемесячно, когда можно из месяца в месяц контролировать придерживается ли фирма плана и что необходимо сделать в случаях отклонений. 2. Управление прибылью следует осуществлять на основе сумм покрытия (маржинальной прибыли). Такой расчет позволит выделить из общих величин оборота, выручки и затрат отдельные показатели, необходимые для управления прибылью. Система Standart cost. Под системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т.е. в основе этой системы лежит принцип управления по отклонениям (основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем). Возникла в 20-х годах 20 века и за это время не претерпела значительных отклонений. Жизненность системы объясняется следующим достоинством: система позволяет справляться с огромным объемом различной информации, отделять существенное от второстепенного и в любой момент выявлять то главное, на что должно быть обращено основное внимание руководства фирмы. Система SC опирается на местное нормирование издержек производства с использованием всех достижений научной организации труда и методов нормирования (хронометраж, фотография рабочего дня). Нормы (standarts) на изделия: 1. Средняя величина издержек за прошлые отчетные периоды. 2. Наименьшая величина затрат, достигнутая когда-либо на фирме. 3. Идеальные затраты при оптимальной загрузке мощности. 4. Достижимые издержки при удовлетворительной выручке (?). Особенности системы SC: 1. Недокументированное выявление отклонений от норм в процессе расходования средств, а отражение отклонений в бухгалтерских записях на специальных счетах. 2. Не все фирмы, внедрившие SC, отражают отклонения от стандартов в учете. Это происходит в случае, если фирма за основу учета принимает текущие стандарты. 3. Выделение специальных синтетических счетов для учета отклонений. При этом одни фирмы открывают счета отклонений по статьям (материалы, зарплата и т.п.), другие идут дальше по статьям калькуляции и факторам отклонений. При методе SC существует 3 варианта отражения затрат на счетах бухучета: 1) Частичная система. Ее основные отличия в том, что производственные счета дебетируются на фактические суммы затрат, и в конечном счете все расходы собираются на счет 20 «Основное производство». В конце месяца с кредита этого счета по стандартной себестоимости списывается готовая продукция и НЗП, и т.о. на счете «Основное производство» остаются отклонения, которые планируются, а затем списываются на счет 80 «Прибыли и убытки». 2) Одинарная система. Характеризуется тем, что отклонения от стандартов выявляются уже на счетах 10 «Материалы», 70 «Зарплата», «Косвенные расходы» и «Накладные расходы». Поэтому счет 20 дебетируется и кредитуется только на величину стандартных затрат и списывается на финансовый результат. 3) Двойная система. Основные отличия от 1) и 2) – учет по себестоимости ведется параллельно по стандартным и фактическим затратам. Причем стандартные суммы приведены в параллельных колонках учетных регистров (стандарт и пугало) (?). Пример: При 100% использовании мощности цех должен выполнить объем работ – 4000 часов. Накладные расходы – 5780 ден. ед., которые состоят из SV = 3300 ден. ед. и SF = 2480 ден. ед. Цех выполнил фактический объем работ – 3400 часов, затратив фактического рабочего времени – 3475 часов. Величина фактических накладных расходов – 5497 ден. ед. Стандартная ставка накладных расходов: 5780 / 4000 = 1,445 ден. ед./час. Фактически накладные расходы должны были составить: 3400 * 1,445 = 4913 ден. ед. Перерасход накладных расходов составил: 5497 – 4913 = 584 ден. ед. Составляющие ставки накладных расходов: 1. Переменные затраты: 3300 / 4000 = 0,825 ден. ед./час 2. Постоянные затраты: 2480 / 4000 = 0,62 ден. ед./час Фактические накладные расходы соответственно: Постоянные затраты: 3300 ден. ед. Переменные затраты: 3400 * 0,62 = 2108 ден. ед. Итого: 5408 ден. ед. Величина контролируемых отклонений: 5497 – 5408 = 89 ден. ед. Отклонения за счет изменения объема производства: 5408 – 4913 = 495 ден. ед. Перерасход: 89 + 495 = 584 ден. ед. Недоиспользование мощности в 600 часов привело к потерям SF = 495 ден. ед., а SV = 89 ден. ед. Отклонения в SF: 1) За счет несоблюдения сметы накладных расходов. 2) За счет недоиспользования производственных мощностей. 3) За счет производительности. Пересчет сметы на фактический объем производства по фактическим часам: А) постоянные расходы 3300 ден. ед. В) переменные расходы 3475 * 0,62 = 2154,5 ден. ед. Накладные расходы: 5454,5 ден. ед. С) величина накладных расходов 3475 * 1,445 = 5021, 38 Исходя из полученных величин, получим абсолютную величину отклонений: 1) Отклонения за счет несоблюдения сметы: 5497 – 5454,5 = 42,5 ден. ед. 2) Отклонения за счет недоиспользования мощности: 5454,5 – 5021,38 = 433,12 ден. ед. 3) Отклонения за счет производительности: 5021,38 – 4913 = 108,38 ден. ед. Итого: 584 ден. ед. Система Direct cost. В основу организации производственного учета по этой схеме лежит классификация затрат по их отношению к объему производства. Главной особенностью DC является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных издержек. Постоянные издержки собираются на отдельном счете и периодически списываются на дебет счета «Финансовых результатов» 83. При этом постоянные издержки делятся на несколько групп: 1) Постоянные издержки на изделие могут быть прямо отнесены на общее количество данного вида продукции, произведенной за данный период (на освоение, специальное оборудование и т.п.). 2) Постоянные издержки, относящиеся на группу изделлий: Пример: - Затраты на оборудование для этой группы изделий. - Затраты на НИОКР - // - - Затраты на освоение - // - 3) Постоянные издержки мест возникновения затрат не подлежат распределению между отдельными группами носителей затрат. 4) Постоянные издержки подразделения (необходимость выделения обусловлена тем, что в любом отделении (цехе) может быть несколько групп (центров) затрат). 5) Постоянные издержки предприятия, фирмы в целом (затраты управления). Пример расчета многоступенчатого покрытия издержек.

Показатели	Абсолютная величина	1-ая группа изделий		2-ая группа изделий
Показатели	Абсолютная величина	А	Б	В	Г
1. Доход	25820	3800	4620	10400	7000
2. SV	16090	1610	2450	7380	4650
3. Сумма покрытия (1) – (2)	9730	2190	2170	3020	2350
4. SC изделия	4340	210	360	1400	2370
5. Сумма покрытия 2 (3) – (4)	5390	1980	1810	1620	-20
		3790		1600
6. SC группы из-делий	2620	2530		90
7. Сумма покрытия 3	2770	1260		1510
8. SC предприятия	930
9. Прибыль (7) – (8)	1840

Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных издержек дает исчерпывающую информацию для принятия решения о формировании и выборе ассортимента продукции, особенно при принятии решения о снятии с производства устаревшей продукции и подготовки к производству новой продукции. «+»: 1. Простота и объективность калькулирования себестоимости, т.к. отпадает необходимость в условном распределении постоянных издержек. 2. Возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным издержкам, по суммам покрытия в абсолютном и относительном значениях. 3. Система дает возможность изучения взаимосвязей и зависимостей между объемом, затратами и прибылью. 4. Возможность определения наиболее рентабельных изделий по их абсолютным и относительным суммам покрытия. 5. Возможность определения порога рентабельности. «-»: 1. Классификация затрат на переменные и постоянные. 2. Объективность включения переменных затрат в себестоимость. 3. Ведение учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не дает возможности определения полной себестоимости конкретного вида изделия. Лекция 7. Наибольший эффект получается при совместном использовании системы direct cost и standart cost. Слабые места предприятия. Их показатели и источники.

Область деятельности	Возможные слабые места	Возможные причины	Область действий контр-ра
Производственная программа и рынок	Оборот по видам продукции в направлении сбыта; доля рынка; портфель заказов; освоение рынка, новой продукции.	Ассортимент продукции, не отвечающий требованиям рынка, неправильная политика сбыта, изменение спроса, недостаточное управление и планирование сбыта продукции, усиливающаяся конкуренция	Статистика рынка, заявки на заказ, отчеты филиалов.
Связь с клиентом	Рекламации, реклама, неудовлетворенность покупателя, ассортимент	Неправильная политика в отношении ассортимента, неудовлетворительная работа персонала, недостаточность обслуживания клиентов.	Статистика оборота, сообщения о потерях клиентов, сообщения о завозе товара
Персонал	Часы простоев, заболеваемость, текучесть, работоспособность	Недостаточное руководство персоналом, недостаточная мотивация работников, обучение и подготовка кадров, плохие условия на работе, маленькая зарплата.	Производительность, кадровая статистика
Запасы	Излишки, недостача, оборачиваемость складских запасов	Недостаточность планирования сбыта и производства, отсталая складская техника, неправильная политика закупок	Отчеты о спросе, статистика складских запасов, информация о поставщиках
Расходы, доходы и ликвидность	Расходы, величина прибыли, денежные потоки	Рост расходов, неправильная политика цен, неправильное планирование, дорогостоящая организация в фирме	Информация по расходам, денежным потокам, финансовым показателям, информация об убытках

Служба контроллинга: вся деятельность находится под контролем соответствующих служб контроллинга. Всего: 100%. Ответственность формирования в %: Отдел сбыта (расходы) - 5% Разработка конструкции, нормирование - 60% Состав материалов, дизайн, допуски, качество. Служба, связанная с закупкой (количество, качество материала, заготовки) 10% Подготовка производства (планирование производства, рабочего мнения, машин, размещение и т.п.) 20% Производство 5% Контрольные показатели, характеризующие эффективность управления предприятием и его успех. Требования к этим показателям : 1. Многофункциональное изложение (показатель может быть использован как для характеристики всего предприятия, так и для отдельных видов деятельности) 2. Показатели должны рассматриваться в динамике. 3. Показатели должны быть сравнимы. 4. Показателей не должно быть слишком много и не должно быть слишком мало, их должно быть оптимальное количество. Показатели для оценки эффективности деятельности предприятия: 1. Радиус действия портфеля заказов (на сколько месяцев хватит) = Портфель заказов / Среднемесячный оборот 2. Рентабельность 3. Прибыльность 4. Производительность 5. Нормы затрат времени (Показатели, которые характеризуют финансовую деятельность) 1) ri = Пi/Si×100% - рентабельность товара. 2) Rпр = Пбал/(Кобор + Косн) -рентабельность предприятия. 3) Rук = П/(УК + Рез.Ф) - рентабельность уставного капитала. 4) Rисп.к = Пбал/(УК + Долг. Кред.) - рентабельность используемого капитала 5) Норма прибыли (в знаменателе объем реализации) 6) Рентабельность сбыта = Затраты на продажу и сбыт / Объем реализации 7) Доля общефирменных затрат (FC) = Общефирменные издержки / Объем реализации 8) Зарплатоемкость = ФОТ / Объем реализации Коэффициенты: · покрытия (ликвидности) = Текущие активы (оборотные средства) / Текущие обязательства · критической ликвидности (для РФ быстрой ликвидности) = (деньги на р/с + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства k®>1 · абсолютной ликвидности = деньги на р/c / краткосрочные обязательства k®0,3 Коэффициент зависимости от привлеченных средств (внешних долгов) = Долгосрочные займы или кредиты / Используемый капитал k®0,3 (30%) 1) Длительность оборачиваемости запасов (показатель дней для запасов) = Запасы * 365 / Величина закупок на 1 цикл

, где nгод – годовой объем реализации; Wоб – средняя величина оборотных средств; nоб – количество оборотов.

2) Показатель срока оплаты дебеторской задолженности (количество дней, необходимое заказчикам для оплаты счетов-фактур) = Дебеторская задолженность * 365 / Годовой объем реализации 3) Показатель погашения кредиторской задолженности = Кредиторская задолженность * 365 / Объем реализации 1) Производительность работника = Объем реализации / Количество работников 2) ------//------- = Чистая прибыль / Количество работников 3) Коэффициент фондоотдачи = Объем реализации / Среднегодовая стоимость основных средств Финансовые показатели: 1) Норма прибыли = Прибыль / Объем продаж Уровень: низкий – 0,6%; средний – 1,7-2%; высокий - >3%. 2) Рентабельность фирмы = Чистая прибыль / Чистые активы Уровень: низкий - <2%; средний – 6%; высокий – >6%. 3) Рентабельность оборотных средств = Прибыль / Оборотные средства Уровень: низкий – 2,3%; средний - >7%; высокий – >13%. 4) Коэффициент обеспечения наличными ресурсами к ежедневному потреблению оборотных средств Уровень: низкий – 3%; средний – 5%; высокий - >6%.

Страницы: 1, 2