: Менеджмент

хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые

коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы,

научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия

регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями,

рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием.

Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со

стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность,

бухгалтерская документация.

Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и

способ разделения труда и кооперации труда.

17.Практические разновидности орг. структур

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и

кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая

эффективность. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное.

Структура системы управления представляет собой субъект управления,

воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть

системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект

управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к

желаемому результату.

Разновидности орг. структур:

1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2Органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Создание сложных орг. структур называется департаментализация.

Основные виды орг. структур промышленных фирм:

иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и

незначительным объемом управления на каждом уровне.

квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)

продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения,

ответственные за выпуск основных типов продукции.

функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с

видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой

используется географический принцип построения.

матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены

сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед

руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

Например, в 30-е годы в России при строительстве комплекса использовалась

матричная организационная структура - такая, которая совмещает горизонтальные

и вертикальные связи. В 60-е годы в США при строительстве аэрокосмического

комплекса также использовалась матричная структура.

18.Характеристика основных функций управления

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для

достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда

следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку

путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы

разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур,

делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация -

стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;

4)контроль - проверка полученных результатов

19.Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и

подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта

на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о

методах управления - это постановка вопроса об управленческих

взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический;

3)социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты,

характерные для данного метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен,

потому что эффективность организации определяется 1)системой методов

управления; 2)механизмами управления.

20.Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и

одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов

управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,

положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная),

зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.

Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение

грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план

социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли,

договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,

предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение,

критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и

подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли

руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в

малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая

реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие:

1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные

стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях:

а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в

дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая

система контроля.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные -

товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной

для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных

обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы,

реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения

материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие

потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и

объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из

сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства

метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с

удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются

материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы, опирающиеся на

материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.

21.Система методов управления социальной организацией.

Система методов управления состоит из 3 методов управления: 1)командный;

2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,

положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная),

зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.

Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение

грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план

социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли,

договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции,

предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение,

критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

22.Стиль управления (руководства) и его влияние на эффективность организации

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это

называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль

управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в

систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой,

как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а

форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить

самый замечательный метод.

Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении

эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где

собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля

руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются

теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере

воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ

позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может

выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

23.Типовые стили руководства

представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3

типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,

пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,

который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты

стилей следующие.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов

управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий,

подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание

своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение

наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость,

нетактичность, невыдержанность.

2.Демократический: упор на социально-психологические и

экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование

полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность

самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование,

предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,

доброжелательность, вежливость.

3.Пассивный - характерные черты - бессистемность в методах,

ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел,

бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование

коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность

стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость

и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает

эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы,

мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда

ведут к достижению целей организации.

Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же,

потому что она почти всегда вредна.

24.Практическаяя работа менеджера по формированию стиля руководства.

Типовые инд. стили руководства - модели,. где собраны определенные черты

стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический,

пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,

который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей

руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых

руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении.

Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний

авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В

результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля

руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с

коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность

действовать целенаправленно.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и

демократическом стиле руководства.

1.Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при

авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при

авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный

(низкий).

3.Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при

авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.

4.Ценностный - ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле

- индивидуалистские, демократический стиль - коллективистские.

5.Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при

автор.- авторитарные или попустительствующие, дем. - демократические.

6. Характер решаемых производственных задач, автор.- сложные, ответственные,

незнакомые; дем.- простые, привычные.

7.Условия деятельности коллектива: автор. - трудные, тяжелые; дем. - легкие,

простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника,

определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный,

неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция,

удовл. - стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовл.- стиль надо

изменить сразу.

25.Зарубежные подходы к анализу стиля руководства

Большинство работ по исследованию стиля руководства принадлежит американцам.

В японском менеджменте кроме значительной национальной специфики ничего

принципиально нового обнаружено не было. Американцы признают авторитарный и

демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который

можно понимать как смесь демократического и пассивного. Американская

трактовка стилей в корне отличается от наших моделей. Российская концепция

состоит в понимании несоответствия между типовыми моделями и конкретным

стилем руководства. Американцы стараются создать модели, однозначно

отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку

практика показывает бесчисленное множество вариантов. Дальнейшие разработки

американских специалистов привели к созданию ситуационных моделей,

представляющих собой попытки связать стиль с ситуацией. Примером может

служить “Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона”. Американские

модели стиля руководства разделяют на 2 типа.

1. Первая модель поведенческая, в основе которой поведение

руководителя. Структура модели: 1)авторитарно-либеральный континуум - это

простейший способ моделирования стилей, не нашедший практических предложений.

2)Авторитарно-демократический континуум Лайкерта - попытка увязать модель с

реальностью путем введения черт автократии и демократизма. 3)Континуум

“Человек-задача” Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые

менеджерами производственным задачам или человеческим отношениям.

4)Управленческая решетка Блейка и Мутона - это двухмерная модель, которая

выявила 5 различных стилевых ситуаций.

2.Ситуационная модель, опирающуюся на характер ситуации. Примеры:

1)модель Фидлера.В этой модели учитываются факторы ситуации - взаимоотношения

руководителя с подчиненными; привычность производственной задачи, четкость ее

формулировки и структурированность; должностные полномочия руководителя.

2)Модель Митчела и Хауса: в ней учитываются следующие ситационные факторы -

внутренние психические качества подчиненных; характер решаемых производственных

задач.

3.Модель Херси и Бланшара - учитывается 1 фактор - “зрелость”

(правосознание) исполнителей.

4.Модель Врума и Иеттона, в которой учитывается 7 ситуационных

факторов, определяемых только применительно к решению конкретной задачи.

26.Авторитарный стиль руководства

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные

черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства:

авторитарный, демократический и пассивный. Характерные черты авторитарного

стиля руководства следующие:

· преимущественное использование командных методов управления;

· ориентация на задачу или на себя;

· централизация полномочий;

· подавление инициативы;

· жесткий контроль;

· высокое мнение о себе;

· навязывание своей воли;

· минимальное информирование, малая гласность;

· предпочтение наказаниям;

· устранение неугодных;

· нетерпимость к критике;

· грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду,

вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на

авторитарное руководство.

27. Демократический стиль руководства

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные

черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства:

авторитарный, демократический и пассивный.

Основные черты демократического стиля: упор на социально-психологические и

экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование

полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность

самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование,

предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,

доброжелательность, вежливость. Дост. - создает условия для творческой

инициативной работы, мобилизует резервы. Недост. - активность и

инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут

работать творчески.

28.Управленческая решетка Блейка и Мутона

Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо

пассивного говорят о либеральном, который моно понимать как смесь

демократического и пассивного индивидуальных стилей руководства. Американцы в

теории М. стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в

результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает

бесчисленное множество вариантов. Примером служит управленческая решетка

Роберта Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой -

поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных стилевых

ситуаций. Вводится понятие “клманды”, когда успешное решение производственных

задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников.

Рисунок 4

Степень учета интересов людей

Модель показывает 5 различных стилевых ситуаций: 1-низкая степень учета

интересов людей и низкая степень учета интересов дела. 2- высокая степень

учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3- высокая

степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 4-

низкая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела.

5- центр поля - средняя степень учета интересов людей, средняя степень учета

интересов дела.

29.Модели стилей руководства, предложенные Рэнсисом Лайкертом.

Американская теория М. признает авторитарный и демократический стили, вместо

пассивного говорят о либеральном, который составляет демократический и

пассивный стили вместе. Американцы стараются создать модели, однозначно

отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку

практика показывает множество вариантов.

Рэнсис Лайкерт создал 2 поведенческие модели, в основе которых поведение

руководителя.

1)авторитарно-демократический континуум Лайкерта. Представляет собой попытку

увязать модель с реальностью путем введения оттенков автократии и

демократизма. Устанавливается 4 стилевых оттенка:

· эксплуататорско-авторитарный (ярко выраженный автократ);

· благосклонно-авторитарный (разрешается ограниченное участие

подчиненных в принятии решений. Побуждает к труду с помощью поощрений);

· консультативно-демократический (значительное, но не полное доверие к

подчиненным. Важные решения принимаются наверху, конкретные вопросы решаются

самими подчиненными);

· основанный на участии. (ярко выраженный демократ).

2). Другой метод. Континуум “Человек-задача” Лайкерта. Эта модель выражает

предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам, либо

человеческим отношениям.

30.Пассивный и либеральный стили руководства

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где

собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля

руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Американцы признают

авторитарный и демократический стили, вместо пассивного говорят о

либеральном, который представляет собой смесь демократического и пассивного.

1.Характерные черты пассивного стиля.

· бессистемность в применении методов управления

· ориентировка на себя

· не использование полномочий

· самотек в организации дел

· бесконтрольность пдчиненных

· уход от принятия решений

· использование коллегиальности для уклонения от ответственности

· бессистемность стимулирования

· безразличие к критике

· отсутствие заботы о персонале.

Достоинства пассивного метода - абсолютная свобода исполнителей. Недостаток-

тот же. Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением

тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Либеральный стиль - смесь пассивного и демократического Основные

черты демократического стиля: упор на социально-психологические и экономические

моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий,

коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки,

высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение

поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике,

доброжелательность, вежливость. Дост.- создает условия для творческой

инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность

работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут

работать творчески.

33.Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками,

отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи

выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе

заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель

руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь",

разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным

содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен

успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования,

которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.

3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по

сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”

1.Функциональные требования:

1.1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические

свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму

общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов

и связей. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять

интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально

влиять на окружающих. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять их

на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация.

Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4.Компетентность.

Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы

организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5.

Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели.

(необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия

и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для

выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с

личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить

насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию

его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и

основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не

сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2.Стремление к

самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске

резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность,

инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества,

необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только

поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4.Владение

стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность

концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать

второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический

показатель уровня организации труда. 2.6.Нравственные качества

адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе:

единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к

недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7.Здоровье

физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

3.1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение

распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со

стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность

быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

3.5.Способность находить необходимую информацию. 3.6.Знание технических

возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить

о деле.

35.Целеполагание в планировании

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее

деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на

структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть

“контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые

цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров

эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка,

гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха

фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с

высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей,

к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество;

производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему.

Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать

с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать

цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для

успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых

в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить

целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться

способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных

эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно

пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево

целей, отвечающих требованиям эффективности.

36.Стратегическое и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего

миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности,

параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства

реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых

являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля

на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции,

устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и

параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих

стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет

планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате

которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений,

постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического

планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и

внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные

системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время.

37.Сущность и основания планирования: преимущества плановой работы.

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Фаза

планирования включает в себя определение целей и задач, а также способов

достижения этих целей.

Цели фирмы обычно устанавливают, принимая во внимание ее предназначение в

обществе (миссию) и опираясь на принципы планирования. Миссия фирмы в

совокупности с принципами формируют политику, на основе которой и

определяются цели. Принципы следующие:

· рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей

· получение прибыли путем служения обществу.

Пирамида планирования (сверху вниз): миссия организации, принципы работы

организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной

деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения

планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

Базовые цели выражаются в конкретных показателях: объем продаж, темпы роста,

прибыль, доля на рынке, устойчивость фирмы, структура капитала, социальные

цели.

Основание планирования: анализ ситуации и прогноз. Анализ ситуации включает в

себя анализ внешней среды и внутренней среды с точностью, достаточной для

достоверных выводов. Внешняя среда предприятия включает такие элементы как

потребителей (заказчики, покупатели, клиенты), конкуренты, правительственные

учреждения, смежные организации, финансовые организации, учебные заведения,

источники трудовых ресурсов, криминальные структуры и другое, имеющее

отношение к делам данной фирмы. При анализе внешней среды изучаются

социальные, политические, этические, технологические факторы, влияющие на

планы данной фирмы. Внутренняя среда включает: цели организации, структуру,

взаимоотношение частей (структурных подразделений) организации, технологию,

персонал и др. На основе такого анализа делается прогноз. Прогноз делается

двумя способами: метод экстраполяции и интуитивный прогноз.

38.Виды планов

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Пирамида планирования:

· миссия организации

· принципы работы организации, определяющие ее культуру

· поставленные цели и задачи долгосрочного направления работы

· планируемые параметры эффективности

· стратегия - способы достижения заданных параметров

· тактика - средства реализации стратегии

Уровни планирования:

· стратегические планы

· тактические планы

· оперативные планы

· исследования, разработки, производство, маркетинг, управление.

Параметры планирования:

объем продаж -темпы роста, -прибыль, -доля на рынке, устойчивость фирмы,

структура капитала, девиденды, уровень качества продукта, социальные цели.

Отсюда виды планов: стратегическое планирование - план

перспективного развития фирмы - содержит заданные параметры. Тактическое

планирование - связанное с решением задач на настоящее время - способ

достижения показателей. Оперативное планирование - быстрое изменение планов.

План исследовательских работ, разработок; планирование производства,

планирование сбыта; планирование персонала.

Виды планов: 1)по срокам -кратко-средне-долгосрочные,

перспективные; 2)по целям- стратегические и тактические.

39.Принципы рационального планирования.

1.Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче д.б. планирование его

деятельности с учетом современной информатики, компьютеров и методов

моделирования.

2.Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий на

предприятии. В отрасли. В хозяйстве, у конкурентов.

3.Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование.

4.Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже

при самых неблагоприятных обстоятельствах.

5.Процесс планирования д.б. встречным, когда задействованы все звенья

управления.

6.Планированием должны заниматься профессионалы.

7.Обратите особое внимание на составление бюджетов фирмы.

40 Типы управленческих решений.

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой

руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А)Единоличное:

· Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

· Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б)Коллективное:

· На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

· На основе компромисса всех заинтересованных лиц

· Путем голосования.

41.Сущность процесса подготовки , принятия и исполнения управленческого решения.

Управленческое решение:

Процесс планирования à

· Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта

действия.

· Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения.

Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться

в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания.

Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации,

учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом

побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является

прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду

непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным

срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового

целеполагания.

42 Особенности принятия управленческих решений в японском менеджменте.

Японские предприятия имеют интегрированную систему управления, которая

Страницы: 1, 2, 3