Резервы В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса, необходимая для покрытия этого дефицита. СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход. СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки: В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов. СУЗ с автоматической подстройкой периодичности: В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов. СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности: СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством. Японская система управления запасами «точно вовремя»: Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно- технологического процесса.

Планировка в производстве

Планировка в производстве бывает: ¨ Пооперационная – планировка по технологическим операциям. ¨ Поточная – планировка в массовом, поточном производстве. ¨ Позиционная – применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер). Социотехническая система – это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды). Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между «надо» и «хочу»). Рекомендации по сглаживанию этого противоречия: Ø Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности. Ø Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения. Ø Необходима мотивация к труду. Ø По возможности не должно быть социальных противоречий. Ø Результаты труда должны определять социальное положение работника. Ø Должны бать перспективы роста работника.

Нормирование труда.

Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя. Нормирование труда обеспечивает: · минимизацию потерь по времени исполнителя; · минимизацию издержек на оплату труда; · обеспечение управления производительностью труда. По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар. Виды спроса на продукцию: — совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами. — зависимый – это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства. — независимый – это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

Планирование выпуска продукции.

План влияет на издержки. В плане указываются: 1) объёмы производства; 2) количество работающих и расход зарплаты; 3) издержки на хранение продукции и запасов; 4) издержки по задолженным заказам; 5) издержки по внеурочной работе и простоям; 6) издержки на передачу продажной продукции; 7) издержки по найму и увольнению работающих. Существует 3 стратегии планирования численности: § Переменные объёмы производства при переменной численности работников § Переменные объёмы производства при постоянной численности работников § Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников

Планирование материальных потерь по системе MRP.

Т.к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени).

Учётно-плановые графики Ганта.

Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.

t Станок 1 1ххх 2хх 3хххх Станок 2 4хх 5ххх 6ххх Станок 3 7хххх Оборудование На графике: Число – номер заказа; Пробел – простой оборудования; х – заказ в процессе обработки. Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно: — планировать ремонтные и профилактические работы оборудования; — оперативно направлять заказы на свободное оборудование (диспетчеризация). Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда. Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не добиться: а) искомого качества; б) искомой технологичности продукции. Качество – это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности), шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного –

и мультипликативного –

). Технологичность – это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность – это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления. Технологичность можно повысить за счёт: ü комплексной микроминиатюризации; ü прогрессивной элементной базы; ü внедрения автоматизации проектирования; ü ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений; ü применения типовых и групповых технологических процессов (Типовой технологический процесс – изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. Групповой технологический процесс – изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но которая включает в себя признаки деталей какой-то выделенной группы); ü применение комплексной механизации и автоматизации производства. Способы повышения качества продукции: Ø за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной); Ø применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы; Ø применяя стандарты при изготовлении продукции; Ø применяя карты контроля технологических процессов; Ø повышая технологичность продукции; Ø применяя специальные программы качества; Ø применяя приёмные испытания продукции; Ø внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.

Управление производительностью (комплексный подход).

Производственная система: Реферат: Основы менеджмента

Положительные

ОУ – объект управления

Структура управления

Коммуникации

Принятие решений

Анализ, прогнозирование, планирование

Мотивация к труду

Руководство

Контроль

результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы Капитал Реферат: Основы менеджмента

Труд

Энергия

Информация Отрицательные

результаты работы Внешняя среда Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами. Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия. Сложность управления производством обусловлена: 1) изменением налоговой политики государства; 2) часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства; 3) экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства); 4) социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.); 5) демографическими факторами. Управлять производительностью можно если: ¨ имеются надёжные рынки сбыта продукции; ¨ имеются резервы капитала; ¨ хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование; ¨ имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий). Гарантировать надёжные рынки сбыта могут: · репутация, надёжность, имидж предприятия; · репутация, надёжность, качество производимой продукции; · ценность товара. Ценность товара – это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество – это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж. Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что: Ø более высокое качество продукции связано с более низкими издержками; Ø высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда; Ø сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов; Ø все рабочие должны думать; Ø необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля); Ø необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.); Ø высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей; Ø низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания); Ø унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.

Сетевые графики

Сетевые графики являются инструментом и предназначаются для составления календарных планов работы. Условные обозначения: –

– событие, заключающееся в окончании того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.). Ti – время события.

– работа (процесс). ti – время работы.

– фиктивная работа – применяется для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0). Пример сетевого графика:

(3,4) t6=6 Реферат: Основы менеджмента

(12,12) Реферат: Основы менеджмента

t1=3

t4=3 t7=3

t8=2

t3=5

(0,0) t5=5

(6,7) t2=7 tф=0 (14,14)

t9=6 (7,7) Последовательность расчёта сетевого графика: 1) Определение минимального и максимального времени наступления каждого события. 2) Определение минимального и максимального времени начала работ. 3) Определение минимального и максимального времени окончания работ. 4) Определение резерва времени и критического пути. Алгоритм расчёта: 1) Определение минимального времени наступления каждого события:

2) Вычисление максимально возможных сроков наступления событий: Реферат: Основы менеджмента

Сроки	Событие
Сроки	1	2	3	4	5	6
MIN	0	3	6	7	12	14
MAX	0	4	7	7	12	14

Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути. 3) Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ: Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.

- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка).

- максимальное время начала работ, равное разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка, минус величина t).

- минимальное время окончания работ, равное сумме минимального времени наступления предшествующего работе события и времени этой работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка, плюс величина t).

- максимальное время окончания работ, равное максимальному времени наступления последующего за работой события (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка). Резерв времени - разность

или

	Виды работ
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Время работ	3	7	5	3	5	6	3	2	6
	0	0	0	3	7	3	6	12	7
	1	0	2	4	7	6	9	12	8
	3	7	5	6	12	9	9	14	13
	4	7	7	7	12	12	12	14	14
Резерв	1	0	2	1	0	3	3	0	1

Из таблицы видно, что для работ 2, 5, 8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь – это путь, на котором работы имеют нулевой резерв. Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ. Последовательность работы с сетевыми графиками: 1) Определение критического пути. 2) Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути. 3) Пересчёт графика. 4) Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени. На практике: 1) Решение задач с помощью ЭВМ. 2) Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график. 3) С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.). 4) Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

Поиск резервов производительности труда.

В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов. ОП – объём продаж. ИЦ – изменение цены. УИ – удельные издержки. Ц – цена. З – затраты. Реферат: Основы менеджмента

П ИЦ

Р Р

t t

1 П Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.

Способы поиска резервов производительности труда.

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений. Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда. Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей. Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%. Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения. Способ Б: Через анализ временных рядов производительности. Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек. Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики. Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей. Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа. Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения. Способ В: Через анализ временных рядов издержек. Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка. Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени: 1.

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени. Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений). Повышать добавленную стоимость можно: 1) за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность. 2) за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество. 3) дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства. 4) дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.). 5) изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции. Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника. Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника: 1. Объём продаж. 2. Прибыль до уплаты налогов. 3. Затраты к добавленной стоимости. 4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости. 5. Затраты на капитал к добавленной стоимости. Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки. Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы. Этап 1: Рассчитываются следующие отношения: 1.

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА). Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы). Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными. Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи. Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА

2 Б 1

А ДС/ЗТР Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

Оптимальное управление трудовой нагрузкой.

Управление трудовой нагрузкой заключается в: — планировании нагрузки (на основании нормированного труда). — выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке. — контроле за выполнением планов.

Рабочая нагрузка (количество работников) Реферат: Основы менеджмента

170

150

130

t Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается. Когда возникает перезагрузка можно: 1) арендовать дополнительный персонал для выполнения работ; 2) использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы; 3) продавать сверхурочные операции. При недогрузке можно: 1) продавать время простоя для выполнения других работ; 2) получать дополнительную нагрузку; 3) переключить персонал на выполнение других работ. Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на: — повышении ценности товара; — повышении его качества. Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы. У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Nпп	Проблема	Значимость, %
1	Качество продукции	22
2	Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)	12
3	Издержки производства	11
4	Использование (загрузка) оборудования	10
5	Моральный (психологический) климат в коллективе	10
6	Контроль за производством	9
7	Дисциплина, прогулы	8
8	Безопасность труда	4
9	Обучение персонала	3
10	Прочие проблемы	11

Принцип работы кружков качества: 1. Добровольность вступления. 2. Добровольность выбора проблемы. 3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок. 4. Добровольность объединения в кружках. 5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка. Обучение ведётся на 4-х уровнях: 1. Менеджеры и профессиональные руководители. 2. Координаторы работ. 3. Руководители кружков качества. 4. Члены кружков качества. Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах: ü Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы ü Предание труду творческого характера ü Постановка проблем и методов их разрешения ü Анализ и методика решения проблемы ü Методы управления ü Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

Имитационное моделирование в менеджменте.

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д. Примеры: 1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов. Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда. Vпр

Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж

t Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

t Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

Сед

t Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность. Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию 2. Имитационное моделирование в управлении производством. Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

Частота выхода из строя

Часы работы Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

Интенсивное и экстенсивное развитие организации.

3 Эффект

I II

2 4 Ресурсообеспечение 1 5 I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.). II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.). Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму. Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Эmax B

∆Эmax А t2

Р ∆Ропт Соответствие параметров ∆Ропт и ∆Эmax обуславливает направление экономического роста. Если ∆Эmax >∆Ропт, то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Эmax<∆Ропт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Эmax=∆Р опт, то наблюдается пограничная ситуация. Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ∆Эmax >∆Ропт.

3 2 1

1 – экстенсивное развитие организации – эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов. 3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения. 2 – пограничная ситуация. Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий. Управление усложняется если ∆Р мала (см.стр.9).

Страницы: 1, 2, 3