Шпора: Менеджмент (шпаргалка билеты 2 курс)

б) сила специалиста (эксперта).

2) организационные источники

а) сила положения (должности).

б) сила ресурса (кладовщик – человек, который владеет ресурсами).

Лидер умеет эффективно сочетать все источники власти и владеть ими.

Стиль руководства – это форма воздействия руководителя на подчиненного,

характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства

можно выделить глубинные основы поведения.

Лейдинг (немецкий ученый) нужен ситуационный подход.

1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием

решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;

2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и

подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны

руководителя, так и со стороны группы;

3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и

контролем за их исполнением самими подчиненными.

Характеристика стилей управления.

Модель Лайкерта.

1) авторитарный стиль (эксплуататорско-авторитарный) – ЭА;

2) система четырех – демократический – Д;

3) благоприятно авторитарный – БА;

4) конституционный – К.

ЭА – решения принимаются полностью без учета потребностей подчиненных;

БА – при принятии решений руководство учитывает потребности подчиненных в

своем видении (образ доброго царя – руководство);

К – руководство выслушивает рекомендации подчиненных, но само принимает решения;

Д – совместное принятие решений.

Модель Блейка-Моутона.

Они фиксируют различные стили управления используя графическую систему Х-У.

Выделяют пять стилей:

1) малоуправление (похож на либеральный) – 1.1;

2) управление организацией (1.9). Основное внимание работе, мало внимания

потребностям людей;

3) управление людьми (главное внимание – налаживание отношений в коллективе,

ущерб – эффективность работы) – 9.1

4) компромиссное управление (5.5) – баланс между интересами работы и

интересами людей;

5) управление командой (9.9) (коллектив – команда единомышленников,

эффективно восполняющих свою работу, которые стремятся к совместному

достижению целей) – высокая форма либерального стиля.

Человек считалось до этой работы от рождения обладает тем или иным стилем

управления и поэтому он должен использовать стиль, который соответствует его

склонностям. Блейк и Моутон утверждают, что руководитель может изменяться и

развить в себе качества, которые способны привести его до стиля 9.9.

В зависимости от ситуации руководитель должен выбирать соответствующий стиль

управления.

Выбор стиля.

6. Конфликты в организации.

Конфликт – состояние длящегося противодействия между участниками конфликта,

направленное на «стирание» друг друга.

Виды конфликтов:

1) конфликт цели – когда у людей существуют разные видения цели организации

или того или иного действия;

2) конфликт взглядов – разное представление о природе деятельности организации;

3) конфликт чувств – неприятие одного человека другим на уровне межличностных

отношений;

4) конфликт ценностей связан с ценностными основаниями (стабильное

функционирование или развитие);

5) ролевой конфликт – когда человека заставляют делать работу не свойственную

ему по положению в организации.

Стили решения конфликтов.

1) решение проблемы (одна сторона выигрывает, другая – проигрывает);

2) уход от конфликта («проигрыш-выигрыш»);

3) войти в положение с другой стороны («проигрыш-выигрыш»);

4) возможность нахождения компромисса («невыигрыш- невыигрыш»);

5) сотрудничество («невыигрыш- невыигрыш»).

Принятие управленческих решений.

Цели организации.

1. Миссия организации (самый высокий уровень цели) характеризует деятельность

организации в долгосрочной перспективе, характеризует ее взаимоотношение со

всеми заинтересованными лицами.

Заинтересованные лица относительно деятельности любой организации.

1) собственники организации, которые создают и развивают организацию для

решения своих жизненных проблем;

2) сотрудники организации своим трудом обеспечивают деятельность организации

и получают компенсации за свой труд, позволяющие решать их жизненные

проблемы;

3) покупатели продукта организации, которые отдают ей свои ресурсы в обмен на

результаты ее деятельности;

4) деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и

неформальных отношениях и оказывающие различные услуги;

5) местные сообщества, обеспечивающие социальную и экологическую среду

существования организации;

6) общество в целом, которое получает часть результата деятельности

организации через налоги и создающее условия для ее развития.

Все это должно быть учтено миссией.

Считается, что миссия организации должна состоять из пяти составляющих:

1) история фирмы;

2) существующий стиль поведения собственников и менеджеров;

3) состояние среды обитания организации;

4) инструкции, которыми пользуется организация;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Когда миссия организации выработана она существует очень долго, редко

меняется, за ее выработку и изменение отвечает высшее руководство

организации.

2. Основные сферы, в которых организация формирует свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

В каких параметрах цели организации измеряются:

1) прибыльность – оценивается в величине прибыли, рентабельности, доходе на

одну акцию (рентабельность – прибыль/затраты, прибыльность –

прибыль/вложенный капитал)

2) положение на рынке – оценивается долей на рынке (отношение объема продажи

данного товара предприятия к общему объему продаж на данном рынке этого же

товара;

3) производительность – выражается в издержках на единицу продукции (издержки

времени, ресурсов);

4) финансовые ресурсы – оцениваются в структуре капитала (показатель

ликвидности, обеспеченности собственностью средств, величина оборота

капитала);

5) мощность организации – количество площадей техники;

6) показатель инноваций – внедрение нового оборудования, технологий,

изменения в товарном ассортименте;

7) изменение в управлении организацией – изменение структур, сроки

организационных изменений;

8) человеческие ресурсы – измеряются в количестве прогулов, в текучести

кадров, в повышении квалификации;

9) работа с покупателями – характеризуется количеством жалоб клиентов,

скоростью обслуживания покупателей;

10) оказание помощи обществу – объемы и сроки благотворительных акций.

Характеристики целей:

1) достижимые;

2) измеримые;

3) распределенные во времени.

Уровни целей:

1) миссия;

2) стратегические цели – описание будущего состояния организации в целом,

построенное на основе изменения внешней среды организации (взгляд на

сегодняшнюю организацию из будущего);

3) тактические цели – цели отдельных подразделений организации для реализации

ее стратегии;

4) оперативные цели – цели отдельного члена организации, позволяющие

реализовать тактические цели.

Цели долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Управленческое решение.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, позволяющей с

наименьшими затратами достигать целей организации. Они могут быть разделены:

1) запрограммированные – решения, которые принимаются в соответствии с

имеющейся инструкцией;

2) незапрограммированные – при отсутствии инструкций:

1) интуитивные;

2) рациональные управленческие (опираются на анализ);

3) основанные на суждениях.

Этапы принятия решения.

I. Признание необходимости принятия решения.

1) восприятие и признание проблемы;

2) интерпретация и формулировка проблемы;

3) определение целей и критериев ее достижения.

II. Выработка решения.

1) разработка альтернатив;

2) оценка альтернатив;

3) выбор альтернативы.

III. Реализация решения.

1) планирование и организация выполнения решения;

2) анализ и контроль выполнения решения;

3) обратная связь и корректировка принятого решения.

Замыкание на начальный этап

Средства рационального принятия решений.

1) двумерный список

2) диаграмма Паретто.

Основывается на правиле 80Х20 (полунаучное правило: 20% усилий позволяют

достичь 80% результата)

3) дерево решений

Используется для выбора варианта действия. Графически фиксируются

а) возможные варианты действий

б) в зависимости от событий вариант последствий принятого решения

(фиксируются возможные внешние условия)

в) результат, который по каждому варианту может быть получен.

4) построение дерева цели.

Здесь графически изображаются все цели

5) дерево причин.

6) экономико-математические методы.

Анализ временных рядов (метод экстраполяции) – предсказывание по

определенным данным различных ситуаций.

Анализ факторов – управление регрессии.

Построение дисперсии – насколько те или иные действия могут повлиять на

результат.

Средства планирования.

Планирование – важнейший этап принятия решений (3 этап).

1) Планирование ключевых событий.

Данный план фиксируется в виде таблицы, в которой находится следующая

информация: дата, ключевое событие, другие события. Применяется для краткого

изложения всего объема проекта и позволяет участникам проекта более детально

планировать деятельность; для установления контрольных сроков выполнения тех

или иных операций.

2) Поэтапное планирование.

Разделы: дата, основная деятельность, другая деятельность.

Планирование с фиксированными промежутками времени. Используется для

организации работы предприятия во времени.

3) Полосовые диаграммы.

Шкала времени, фиксируется деятельность.

Позволяет более грамотно организовать распределение ресурсов во времени,

параллельная деятельность.

4) Метод критического пути (сетевые методы)

Пунктирная стрелка – какая-то деятельность не может начаться пока не

закончится предыдущая (соблюдение сроков). На эти места обращают внимание.

Основы теории организации.

1. Жизненный цикл организации.

При описании жизненного цикла организации можно выделить пять основных стадий:

1) появление;

Процесс появления организации в полном объеме описывается в схеме общения.

Важнейшими характеристиками появления организации является: неустойчивость и

ситуативность заказа на ее деятельность (сам заказ идет непосредственно от

членов организации, носит форму самозаказа)

2) становление;

Условиями перехода организации в стадию становления выступают:

а) появление воспроизводящегося заказа на ее деятельность извне (необходимый

признак);

б) выделение функций корректора в организации, которые первоначально

контролирует соблюдение норм в организации, а затем организует процесс их

усовершенствования.

Становящаяся организация характеризуется также процессом формирования

устойчивой организационной структуры и коллектива сотрудников.

Следует отметить, что на стадии становления не существует устойчивой

специализации, устойчивых норм, правил и т.д. Каждый новый заказ – это как

новая работа, которую надо впервые осваивать. На стадии становления

организация переходит к поиску устойчивых норм и правил в организации своей

работы.

3) устойчивое функционирование;

Под функционирующей организацией понимается система деятельности, имеющая

стабильную структуру, сформированный коллектив сотрудников и готовность к

реализации различных заказов без существенного изменения своей деятельности.

Характерными признаками такой организации являются:

а) нормативная дисциплина;

б) готовность персонала к дообучению;

в) устойчивость вертикальных и горизонтальных связей;

г) преобладание рутинных видов работ;

д) устойчивость норм.

В любой организации может наступить кризис нормы, по которой функционирует

организация, не позволяют осуществлять работу, нет эффективности.

Недееспособность норм игнорируется руководством организации, что ведет за

собой конфликт.

4) развитие;

Под развивающейся организацией понимают систему деятельности, которую,

столкнувшись с кризисом прежних норм, осуществляет внутриорганизационные

реформы. Ее основными признаками являются:

а) процесс совершенствования организационной структуры;

б) развитие персонала в особенности управленческого.

5) деградация.

Переход в упадок, исчезновение.

Эта стадия характерна ритуальным поведением всех организационных норм,

преобладанием неформальных связей над формальными. Неформальные связи носят

случайный, ситуативный характер, игнорирование норм.

2. Элементы организации.

1) Внешнее окружение (стер-факторы)

а) социальные факторы

– расслоение общества на социальные группы;

– вкусы людей их предпочтения.

б) экономические факторы

– ставки основных валют;

– конвертирование валют на рынке.

в) экологические факторы

– природа.

г) технологические факторы

– новые изобретения;

– развитие НТР.

д) политические факторы

– изменение первых лиц организации в результате выбора;

– принятие новых законов.

Более близкие внешние факторы:

– конкуренция;

– поставщики и потребители организации.

2) Внутренняя среда.

На основе целей организации разрабатывается структура организации.

На основе структуры и анализа ближайших перспектив (краткосрочные задачи)

формируются задачи организации. Потом следует переход к построению технологий

достижения, реализации задач. И последний, самый важный элемент – это люди

(те, кто в соответствии с всеми другими элементами осуществляют работу в

организации, могут менять все другие элементы организации и даже самих себя).

3. Элементы проектирования организации.

1) Разделение труда и специализация.

Работа может быть эффективно выполнена только тогда, когда она разделена

между различными специалистами. Разделение труда является первым и

обязательным шагом в проектировании организации. Именно за счет разделения

труда и сопутствующей ему специализацией мы можем добиться высокой

производительности организации.

2) Департаментизация и кооперация.

После разделения нужно частичное объединение. Отдельные составляющие

организации объединяются в отдельные единицы – департаменты (подразделения).

На основе принципов это происходит:

а) общие цели;

б) общие ресурсы.

Полностью перейти к единому организму невозможно.

3) Установление связей и координация.

Устанавливаются по вертикальному и горизонтальному принципу.

4) Масштаб управляемости и контроля.

Выстраивается иерархия управления с учетом, что один человек может руководить

всеми (человек может эффективно управлять семью объектами).

5) Распределение прав и ответственности.

Каждый руководитель получает какие-то права и несет ответственность.

Необходим четкий баланс прав и ответственности.

6) Централизация или децентрализация.

На сколько централизованным будет процесс принятия управленческого решения,

широта прав руководителей. Что есть управление?

Организационная среда, осуществление управленческой деятельности.

Признаки организации:

1. наличие двух или более людей

2. наличие общей цели деятельности этих людей

3. осуществление людьми сознательной работы по достижению этой цели.

Организация-деятельность двух или более людей, сознательно координируемая

для достижения общей цели.

В теории управления различают два типа организации: формальная и

неформальная. Оба этих типа существуют всегда вместе.

Формальная организация - созданная по воле руководителя структура,

имеющая стабильную иерархию и роли для каждого ее члена. Также формальная

организация обуславливает наличие формальной цели ее существования, задаваемая

извне.

Неформальная организация - созданная членами организации

структура, появляющаяся в форме неформального общения, и предназначенная для

удовлетворения потребностей и защиты интересов ее членов.

Формальный и неформальный типы существуют в организации одновременно. Они не

тождественны друг другу. Могут находиться в конфликте между собой.

Степень конфликта зависит от степени совпадений формальной организации и

неформальной организации, или насколько цели Ф.О. и Н.О. совпадают друг с

другом. Человек больше стремится к выполнению неформальных целей, так как они

больше соответствуют потребностям человека.

Существует формальный и неформальный лидер. Если неформальный лидер уже

выделился при этом цели неформальной группы не совпадают с формальными

целями, то конфликт между формальной и неформальной группами можно считать

запущенным, тогда руководителю надо попытаться привлечь на свою сторону

неформального лидера. Но лучше

1. убрать неформального лидера из группы

2. существенно повысить уровень организации управления группой.

Виды целей организации.

Любая организация характеризуется наличием цели. Сколько целей

уровень сложности организации.

Организация с малым количеством целей будет считаться простой организацией.

Организация с большим количеством целей будет считаться сложной.

Цели:

1. Социальная функция организации. Общественный заказ на ее

существование (для чего существует организация с точки зрения общества).

2. Цель любой организации - получение прибыли (главная внутренняя

цель). Для некоммерческих организаций с экономической точки зрения

максимальная прибыль всегда равна нулю! Она не может быть больше нуля. Она

вычисляется как разница между затратами на выбранный вариант действий и

затратами на самый экономичный из всех возможных альтернатив. Определенную

цель (для её достижения ) можно найти несколькими вариантами

Достижение главной внутренней цели организации возможно только за счет

реализации ее социальных функций. Если продукт работы организации не будет

соответствовать социальным потребностям, то он не будет потреблен,

следовательно организация не будет иметь прибыли

Коммерческие, некоммерческие, государственные, местные организации. У них

разные цели, разные функции.

Общие характеристики организации.

1.Наличие ресурсов

К ресурсам относятся:

- люди (все большее значение им придается )

- капитал - денежные средства, которые пущены в оборот, чтобы

получить прибыль; денежные ресурсы.

- материалы (сырье)

- технологии (в результате своего длительного существования

организации переходили от кустарного производства к высокотехнологическим).

Технологии создаются организациями самостоятельно.

-

информация (раньше человек думал головой ограниченная

информация. С появлением компьютеров возникла неограниченная возможность

обработки информации. Но доступ к информации ограничен.)

2.Зависимость от внешней среды.

Внешняя среда - т.е. факторы, на которые руководитель организации не может

оказывать существенного влияния. Он всего лишь может учитывать наличие этих

факторов при планировании работы организации.

Внешняя среда любой организации состоит из ближнего и дальнего окружения.

Ближнее окружение включает ситуацию на рынке, поставщиков, потребителей и ее

конкурента.

Дальнее окружение состоит из СТЭЭП - факторов:

- Социальные факторы (уровень рождаемости и т.д.)

- Технологический фактор (развитие науки и техники)

- Экономический (налоги, таможенные барьеры, уровень безработицы

и т.д.)

- Экологический (климат, уровень загрязнения)

- Политический фактор (издание новых законов, смена премьеров,

реформы)

3.Горизонтальное разделение труда.

Человек мог самостоятельно осуществлять работы, удовлетворяющие его

потребности. Внешние факторы - ледниковый период объединение людей.

Группа охотников - одни загоняют

мамонта, другие копают яму.

При разделении труда.

Исходя из разделения труда следует вывод, что каждый член организации

нуждается в работе других членов, т.к. общий процесс достижения цели разделен

на составные части.

Взаимосвязь между членами организации состоит в том, что от других коллег они

получают какие-либо материалы для осуществления своей работы, а затем отдают

результаты своего труда для дальнейшей переработки.

4.Наличие подразделений.

Первоначально процесс горизонтального разделения труда происходил стихийно. В

результате выделилось большое количество операций. Эти операции стали

объединяться в группы по признаку типового результата. Т.о. были сформированы

различные крупные виды человеческой деятельности, которые и явились основой

подразделений.

Подразделения:

1. Производство - все то, что связанно с изготовлением

продукта организации.

2. Маркетинг - занимается привидением продукта

организации и всей ее деятельности в соответствие с требованиями потребителей,

организует процесс удовлетворения потребностей потребителя. Функция маркетинга

- корректировать организацию в соответствии с социальными потребностями.

3. Финансы - занимается обеспечением наличия

достаточного количества финансовых ресурсов для работы организации. Для этого

ресурсы организации распределяются как между различными подразделениями, так и

во времени, т.е. деньги меняют свою стоимость с течением времени.

4. Кадры - служба управления персоналом (подбор и

расстановка кадров на рабочих местах, мотивация и развитие персонала).

5. Учет и анализ деятельности - документальное оформление всех

хозяйственных операций (бухучет) и работа по выявлению путей повышения

эффективности работы организации.

5.Вертикальное разделение труда.

С возникновением " "

вертикального труда возникает и управленческая деятельность. Вертикальное

разделение труда позволяет осуществить координацию работы людей и подразделений

для достижения общих целей (сущность управления).

Управленческая деятельность.

Тема 3.

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ.

Управленческая деятельность, как вид человеческой деятельности существует

очень давно. Первые упоминания об управленческой деятельности зафиксированы

ещё на глиняных табличках древних шумеров. Существует также упоминание об

управленческой деятельности в Библии (вывод иудеев из Египта, Моисей -

разветвлённая система управления).

Но профессиональная управленческая деятельность имеет крайне не

продолжительную историю и насчитывает всего 100 лет . Датой рождения

управленческой деятельности считается 1885 год , когда вышла книга “Научное

управление”, автором которой был Фридрих Тейлор . Именно он и стал

основателем первой научной школы управления , которая существовала с 1885 -

1920.

Называлась она “Научное управление” (по названию книги ). Кроме Ф.Тейлора

туда входили такие учёные: Генри Гантт, Френк и Лилиан Гилберт. Научное

управление опиралось на 2 основополагающих принципа: принцип вертикального

разделения труда и принцип измерения труда.

Принцип вертикального разделения труда гласит, что за менеджером закреплена

функция планирования задач, а за рабочим функция её исполнения.

Принцип измерения труда гласит, что существует единственный способ наиболее

эффективного пути достижения целей и менеджер должен найти этот путь

используя наблюдения, замеры, логику.

^

Помещик: задание рабочим - построить баню. Рабочие сами решали, как её

строить к ним представляли надсмотрщика, который только смотрел, ничего не

делая (либеральное управление).

Тейлор: Надсмотрщик - функция планирования (+)

^

Использование принципов научного управления позволило повысить

производительность труда на предприятиях в 2,5 раза.

Основные задачи руководителя по мнению школы научного управления .

1) Выработка научного фундамента для выполнения каждого элемента работы

(менеджер-инженер)

2) Тщательный отбор рабочих и последующее обучение и тренировка с целью

создания первоклассных работников (всё делает , не задаёт вопросов , т.е.

похоже на армию)

3) Сотрудничество с рабочими в целях принятия ими обоснованных методов

выполнения работы , стимулирование качеств и ускоренного выполнения заданий .

первоначально Тейлор считал наиболее эффективной системой оплаты труда

сдельную , но затем он от неё отказался и перешел на сдельно-премиальную.

4) Равномерное разделение труда и ответственности между рабочими и

менеджерами. Каждый должен выполнять и отвечать за ту работу, к которой

наиболее приспособлен.

Основная заслуга “Научного управления ” заключается в том, что была

обоснованна необходимость профессионального управления трудом, т.е. по

результатам работ “Научного управления ”, правление стало профессиональной

деятельностью. Недостатком этой школы было отсутствие учёта человеческого

фактора и социальных отношений между работниками и руководителями (социальные

отношения никак не учитывались).

Следующая школа управления - это классическая административная школа

она существовала с 1920 по1950годы (говорила об управлении организацией в

целом). Основные её представители: Генри Файоль и Макс Вебер. Целью

классической школы управления было создание универсальных принципов управления

организацией как единым целым. Эти принципы касались 2 аспектов:

1. разработка рациональной структуры организаций с учётом основных сфер

бизнеса таких, как производство, финансы, маркетинг и менеджмент.

2. построение рациональной системы управления, основанной на

бюрократических принципах.

Генри Файоль был французским крупным управляющим в добывающей промышленности

и прошел путь от простого мастера. В результате обобщения своей практической

работы в качестве управляющего он сформулировал 5 функций управления и 14

принципов эффективного управления организацией.

Функции организации(по Файолю)

1. Прогнозирование и планирование.

2. Организация.

3. Руководство.

4. Координация.

5. Контроль.

Файоль считал, что менеджер должен спрогнозировать, что может произойти в

будущем с его организацией, на основе прогноза сформулировать план

деятельности, создать организационную структуру, которая будет реализовывать

этот план, поставит задачи перед своими подчинёнными, скоординировать их

работу и осуществить контроль правильности её выполнения, а за тем опять

осуществить прогноз (замкнутый цикл).

Принципы эффективного управления (по Файолю)

1.Разделение труда.

2.Совмещение власти и ответственностей.

3.Дисциплина.

4.Единоначалие (каждый подчинённый должен иметь одного руководителя).

5.Единство дирекции (дирекция- единая команда).

6.Подчинённость личных интересов общественным.

7.Справедливое вознаграждение персонала.

8.Централизация.

9.Скалярная цель подчинения в иерархии (каждый подчинённый должен получать

приказания от своего непосредственного начальника, а не директора).

10.Порядок.

11.Справедливость.

12.стабильность работы персонала.

13.Наличие инициативы.

14.Корпоративный дух.

Макс Вебер внёс огромный вклад в развитие управленческой мысли и практики.

Именно он являлся автором бюрократической модели организации если Тейлор

пытался найти ответ на вопрос “как сделать так чтобы рабочий работал как

машина”, то Вебер искал ответ на вопрос “как сделать так чтобы вся

организация работала как машина”. Ответ на этот вопрос Вебер видел в

разработке правил и процедур поведения работников организации в любых

ситуации, а так же прав и обязанностей каждого работника. Личность человека

отсутствовала в концепции Вебера. Формальные правила и процедуры должны были

беспрекословно выполняться. На сегодняшний день практически каждый считает за

правило покритиковать бюрократическую модель управления, за её излишний

формализм и невнимание к нуждам людей. Но во времена Вебера внедрение данной

модели было революцией, т. к. позволило уйти от произвола собственника и

управляющего по отношению к рабочим. В соответствии с данной моделью рабочего

нельзя было уволить потому, что он просто не нравился начальнику, должно быть

формальное основание.

Макс Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить: скорость,

точность, порядок, определённость, непрерывность и предсказуемость работы

организации. Соответствие этим принципам делало организацию малоадаптивной к

быстрым изменениям внешней среды.

Основные принципы бюрократической модели организации.

1.Разделение труда на базе функциональной специализации.

2.Хорошо определённая иерархическая система распределения власти.

3.Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников.

4.Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.

5.Отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации

(только деловые отношения).

6.Приём в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей

организации.

7.Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний

организации, которые достигаются в результате выслуги лет. В этом смысле в

бюрократической системе не мог придти специалист института и занять высокую

должность .

8.Наличие стратегии к пожизненному найму.

9.Чёткая система карьеры.

10.Управление административной деятельностью состоит в разработке

доскональных писем, инструкций внутри организационной деятельности.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Появление этой школы связанно с проведением эксперимента эл. током на заводах

компании Вэстерн - электрик - компани. Первоначально стояла задача: выявить,

как влияет на производительность рабочих освещённость и другие параметры

рабочего помещения. Была создана спец. группа рабочих, которым отвели спец.

помещение, в котором менялись различные параметры работы. В результате

выявили, что производительность возросла, хотя она не зависела от изменений

параметров работы, которые осуществляли экспериментаторы. Группу вернули, но

они попросились остаться в том же составе. Производительность рабочих росла

по причинам:

1. Особого внимания к ним со стороны руководства.

2. За счёт межличностного общения между рабочими.

Так было доказано, что производительность труда зависит не только от

организации, но и от отношений между руководителями и подчинёнными и от

взаимоотношений в коллективе, т.е. управляя этими двумя параметрами,

руководитель может влиять на производительность организации.

Противоречие между классической административной школой и школой человеческих

отношений и поведенческих наук было зафиксировано Дугласом Мак Грегором,

который являлся создателем теории X и теории Y.

Данные теории показывают различия отношений управленцев к рабочим и вскрывают

глубинные основания управленческой деятельности. В соответствии с теорией X

рабочие не хотят работать. Они будут работать по принуждению, стремиться

избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими управляли.

Теория Y: потребность к труду является естественной для человека, он

стремится к ответственности и взятии на себя обязательств по отношению к делам

организации. Человек склонен к проявлению инициативы и самоуправлению.

Очень важным вкладом в развитие управленческой мысли, было изучение

потребностей людей, которые, по мнению авторов, выступают главной

организующей начало деятельности человека. Следовательно, знание о

потребностях даёт возможность управлять поведением людей.

Абрахам Маслоу, Фредерик Геруберг. Маслоу - автор пирамиды потребностей

человека. Геруберг -автор факторов гигиены , факторов мотивации к труду (все

стимулы делятся на три группы).

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Количественный подход.

Начал развиваться в 1950 г. Суть количественного подхода заключается в

использовании в процессе принятия управленческих решений метода

математического и статистического анализа.

Количественный подход базируется на исследовании операций - применение

методов научного исследования к проблемам организации.

Моделирование. Модель - упрощённая абстрактная форма представления

реальности, показывающая математическую зависимость между различными

параметрами работы организации.

Развитие использования данного подхода позволило создать японцам систему

управления “точно вовремя ” В Японии нет складов нет необходимости в запасе.

Процессный подход.

В рамках данного подхода управленческая деятельность и деятельность всей

организации рассматривается как непрерывный цикл процессов, которые постоянно

воспроизводятся. Важно, что последовательность действий в цикле является

обязательной и не может быть произвольно изменена.

планиро- организ- руковод-

вание ация ство

контроль координация

Между элементами существует причинно - следственная связь - научное познание.

Системный поход.

Представляет собой форму организации управленческого мышления. В рамка

данного подхода организация рассматривается, как взаимосвязь целостных

элементов объединённых по определённому закону и составляющих в этой

взаимосвязи иную целостность.

Пример: 10 человек по одиночке ничего не сделают с монолитом.

В свою очередь каждый из элементов организации может быть также рассмотрен с

точки зрения системного подхода, тогда этот элемент будет носить название

подсистемы.

С точки зрения данной теории существуют 2 вида систем: открытые и закрытые.

Закрытые приходят в состояние равновесия без взаимодействия с внешней средой

(пример: часы).

Открытые приходят в состояние равновесия в процессе взаимодействия с внешней

средой (пример: человек).

Организацию, как открытую систему обычно изображают с помощью схемы “входа -

выхода”.

вход процесс выход

переработки

Результаты выхода влияют на вход, эти влияние опосредствовано взаимодействием

организации с внешней средой.

Ситуационный подход.

Центральным местом является понимание того, что любая управленческая ситуация

уникальна и неповторима. Основной характеристикой ситуации является

уникальный набор внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию,

следовательно, руководителю необходимо из набора вариантов управленческих

решений выбрать то, которое в наибольшей степени подходит для данной

ситуации.

Страницы: 1, 2