Шпора: Шпоры по менеджменту (МГИМО, 2003)

включ: изуч спроса на конкр тов на конкр рынке, требов потреб к тов; составл

программы марк по продукту (учитыв все изд); установл верхн предела цены,

рентабельности произв-ва; разраб инвестиционн прогр; опр вал дох и чист приб. +

реализац сбытов пол-ки (каналы и методы сбыта по кажд тов). В современн крупн

фирме с децентрализов упр-ем марк деят-ть осущ отделы маркетинга в ПО и

центральн служба марк, разрабат цели и стат фирмы на осн программ марк по

кажд продукту, получ от ПО. Главное в маркетингов деят – разработка

программ по продукту и по ПО. Все ф-ции упр тесно связаны, и

марк – предпосылка планир.

27. Внутрифирм планир, цели и задачи, виды планов. В.п - обоснованн

определение основн направл и пропорций развития произв-ва с учетом мат

источников его обеспеч и спроса рынка. Назначение как ф-ции упр – заблаговр

учесть все внутр и внешн факторы, обеспеч благопр усл д/нормальн функционир и

развития предпр, входящ в фирму. Призвано обеспечить взаимоувязку м/у отдельн

структ подраздел-ми фирмы, включающ всю технологич цепочку от научн разраб до

сбыта. Развитие планир связано с усилением централизац в упр-и ТНК. Формы

: перспективное (прогнозир-е), среднеср, текущ

(оперативн, бюджетн). Виды планов: В завис от содерж-я хоз деят:

планы НИОКР, произв-ва, сбыта, фин, др. В завис от орг структ фирмы:

планы ПО, дочерней компании. Планир предполаг обоснованн выбор целей,

опред-е пол, разработку мер и мероприят, методы достиж-я целей, обеспечение

основы д/принятия реш. Заканчив-ся перед началом действия по реализац плана.

Планир – начальн этап упр-я, направл на оптимальн исп-е возможностей фирмы.

Виды в завис от направл-ти и характера решаем задач: стратегическое

(перспективн) – опр-е главн целей, текущее (тактическ) - опр-е промежут целей

на пути достиж-я стратегич целей и задач.

28. Перспективн внутриф планир, виды и цели, среднеср и текущ (бюджетн)

планир. Перспективн планир – инструмент централизов упр в ТНК.

10-12л, разраб общ принципы ориентац фирмы на перспективу, определ

стратегич направл-е и программы развития, содержание и последоват-ть осущ-я

важнейш мероприят, обеспечивающ достиж-е поставл целей. Т.к в усл миров рынка

оценка перспектив неопределенная, ПП не м.ориентир фирму на колич, а толоько на

кач показатели. На его осн разраб среднеср панир. Виды: долгоср (исп

показатели прошл периода и на основе постановки оптимистич целей

распростр-е завыш показателей на будущ период) и стратегич (цель -

комплексн научн обоснование проблем, с кот м.столктуться фирма в предстоящ

периоде и разработать показатели развития на планов период: анализ перспектив

развит, позиции в конкур борьбе, направлений диверсификац => выбор

стратегии и сфер деят). Среднеср планир 5л - период обновл-я

производств аппарата и ассортимента продукц. Формулир-ся осн задачи на установл

период: производств, сбыта, фин стратегии, кадровая пол, etc.

Разраб в определенн последов-ти меропр, направл на достиж-е целей долгоср

программы. Содержит количеств показатели, разраб-ся в ПО. Текущ планир

- детальн разраб (обычно – 1год) оперативн планов комп в целом и отдельн

подраздел. Основн звенья - календарн планы (месячн, кварт, полугод)

- детальн конкретизация целей и задач, поставл перспективн и среднеср планир.

Оперативн планы реализ-ся через сист бюджетов или фин планов

(обычно на <1год по кажд центру приб, а затем консолид-ся в един бюджет или

фин план фирмы). Бюджет формир на осн прогноза сбыта, через него осущ

взаимоувязка м/у перспективн, текущ etc планир. Б - выражение оперативн плана в

ден ед. Составлением заним-ся спец секторы, утверждает и несет ответств за

эфф-ть методов по его разработке глава фирмы. Основа бюджета - прогноз продаж и

исчисление издержек производства.

29.Организационн формы внутрифирм планир. Процесс централиз планир у

большинства крупнейш фирм осущ «сверху вниз». Опр-ся цели и главн хоз задачи

развития фирмы, кот затем на более низк уровнях упр конкретизир-ся д/кажд

подразд (Vпроизв-ва по кажд продукц), после согласован с исполнителями

утвержд-ся высш руководством. Комитеты подгот реш по наиб важн вопр

стратегии и пол-ки фирмы, формулир осн цели на длит перспект. ЦС

планир-я (либо отделы планир в составе других ЦС) разраб текущ и

перспект планы, согласов их с ПО и дочерн комп, корректир,

контролир выполн-е; консультир высш руководство по вопросам планир. В ПО –

отдел планир составл месячн, кварт, полугод, годов, сводн, текущ

производственн планов по ПО в целом. В дочерн комп, на отдельн заводах –

службы оперативн и текущ планир и контроля составл планы на смену,

сутки, нед, месяц, квартал, полугод, год. США – планы сост в ПО, рассматр

ЦС, утвержд СД. В Яп разраб центральн планов отдел, рассм-ся комитетом по упр,

утвержд он и президент.

30. Суть и содержание ф-ции организации. Ф-я орг - установление постоянн

и временн взаимоотнош м/у всеми подраздел фирмы, опр-е порядка и усл функционир

фирмы. Реализ двумя путями: административно-орг упр-е – опред-е

структуры фирмы, установл-е взаимосвязей и распр ф-ций м/у всеми

подразделен, предоставл-е прав и установл-е ответств м/у работниками

аппарата упр; оперативное упр обеспечивает функционир-е фирмы в соотв с

утвержденн планом - периодич или непрерывн сравнение фактически полученн

результатов с намеченными планом, корректировка. Связано с текущ планир.

Орг структ фирмы - её организация из отдельн подраздел с их взаимосвяз, кот

опред-ся поставленн перед фирмой и её подразд целями и распр-ем м/у ними ф-ций;

она предусматрив распред-е ф-ций и полномочий на принятие реш м/у руководящ раб

фирмы, ответственн за деят-ть структурн подраздел, составляющих организацию

фирмы. Орг структ фирмы и ее управл-е постоянно совершенств-ся: периодич

изменен соотнош-я м/у централизац и дец, перегруппировка подразделен и

изменение характера взаимодейств, взаимосвяз м/у ними, распр-е полномочий и

ответств, реорг внутр структур в результате поглощ других фирм или продажи

предпр, усиление стратегич планир и прогнозир (разраб долгосрочн эк и техн

пол), усиление контроля за кач-вом на всех этапах, большее значение упр-ю

персоналом, привлечение раб к участию в реш вопр и в АО, большее внимание

маркетингов деят-ти, изменение технологич процесса, применение гибких

автоматизир технологий, роботов, станков с программным упр, межфирменн

сотрудничество в крупн совместн научно-произв программах.

31. Классиф орг структур во внутрифирм упр-и, их особенности. Тенденция к

применению сложных организационных структур управления, разнообразия форм

управления. Орг структура по продукту широко распр в силу массов

перехода к децентр упр, прим крупн диверсифицир комп. Создание в мат комп

самостоят хоз подраздел – ПО, специализир на произв-во и сбыт конкретн

видов прод, упр произв и сбытовыми дочерними комп. ПО примен одинак методы

упр отеч и загран доч комп, кот сохраняют ответств-ть за приб и подлежат фин и

оперативн контролю и отчетн со стороны ПО. Такая структ обеспеч большие возможн

д/централизов упр и координац деят предпр, принадлеж ТНК; способств углублению

специализац м/у дочерн предпр, росту внутрикорпорац поставок, снижению суммы

налогов (манипуляц с трансфертн ценами). Недостаток знаний ПО о местн усл и

требов отдельн рын => необход помощь ЦС д/региональн координац. (Фиат,

Зингер) Орг стр по региону (у слабо диверсиф фирм, д/кот главное –

приближ-е к кажд конкретн рынку) Управленческ ответств-ть за деят ТНК

распред-ся м/у самостоят региональн подраздел в виде ПО (центры прибыли) или

дочерних комп (центры приб и ответств-ти). Регион подразд координир деят дочерн

сбытов и производств комп в своем регионе по всем видам продукц. Во главе

вице-президент-распорядитель, подчин высшей администр комп. Тесный контакт с

ЦС. В некот комп регионе управляющ имеют в подчинении упр по отдельн странам.

Недостаток: трудности передачи инф заграничным дочерн комп-ям и координац деят

по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональн

ответств. (Юнилевер, Роял Датч-Шелл) Смешанн стр сочетание различн

типов орг структур упр. Сочетание отраслев и региональн принципов при

построении орг структ - зап.евр, упр-я по продукту и специализир органа упр

- США. Кажд ТНК создает оригинальн структ, обусловл специфич особенностями её

деят. (Филипс, Дженерал Электрик)

32. Внутрифирм контроль, формы и ср-ва реализац. Без управленческ

контроля не м.б реализов в полн мере другие ф-ции упр: призван обеспечить

правильн оценку реальн ситуац => создавать предпосылки д/внесения

корректив в запланир показатели. Состав: сбор, обраб и анализ инф о фактич

результатах хоз деят, сравнение с планов показат, выявл-е отклонений и анализ

их причин; разработка стандартн системы отчетности, проверки отчетн. Ф-я

контроля основана на организации системы учета и отчетности. Формы контроля:

Фин контроль - получение от кажд хоз подраздел фин отчетн по важнейш

эк показателям деят по стандартным формам (ур приб, издержки произв-ва, эфф-ть

кап.влож, фин состояние, etc). Служит основой сравн-я фактич показат с

планируем. Осущ-ся через подраздел на разн уровнях упр: высш звено упр –

через аппарат контролера (ЦС), ПО и дочерн комп - через бухг, систему планир,

фин службу. Оперативн (административн) контроль - за

соответствием хоз результатов запланиров показателям в текущ бюджете, сравнение

объема фактич и планируем продаж, изменение доли фирмы на рынке, etc. Призван

систематически следить за обеспечением выполн-я намеченной текущ планир-ем

производств программы. Общ управленч контроль требует централизации,

оперативный - дец. ↑ роли ф-ции контроля связано с исп-ем автоматизир

систем, транспорта и связи: поездки представителей, внутриф системы связи.

=> усиление централизов контроля, кот позвол поддерживать сочетание

централиз и дец в упр, поскольку предусматр передачу контроля за оперативн деят

низовых звеньев руководителям подраздел. Система контроля дает возможность исп

преимущ-ва самостоят-ти подраздел и эффективного руководства из центра.

33. Система внутрифирм учета и отчетности. Управленческ учет – нов

вид деят в сист упр-я, обеспеч управленч звено фирмы инф-цией оперативн и фин

учета, необход д/анализа результатов фин-хоз деят, принятия на этой основе

оптимальн управленческ реш и контроля за их реализ. Включ виды учета и

отчетности: Бухг учет – глобальн информационн сист о результатах текущ

хоз деят фирмы, предназнач д/оперативн упр-я и обеспечения фин и стат

отчетности фирмы. Цель – создание инф базы д/упр-я. Фиксирует состояние и

движ-е рес, затраты на произв-во продукц и результаты ее реализац.

Оперативн учет обслужив текущее повседневн упр-е фирмой, в основе – бухг

учет. Текущ регулир и контроль научно-техн и произв-сбытов деят фирмы.

Фин учет – сист сбора, обобщ-я и хранен инф об использовании всех ден ср-в и

рес-в фин-хоз деят-ти фирмы. (учет расчетов с поставщиками, покупат, etc, фин

операций – акций и дивид, облиг etc). На его основе составл балансов отчет

(наличие ср-в на опр дату), отчет о доходах (результат хоз деят за

период), отчет об изменен в фин положении (обобщ инф об источниках

финансир и о направл-и исп-я ср-в), отчет о движ-и ден ср-в (все

поступл-я и расходования ден ср-в), отчет о собственн капитале (инф об

инвестиц и выплатах собств-кам кап в теч года). Источник данных д/инвесторов,

банков, нал служб, etc. Стат учет – инф м.б выборочной, м осущ-ся как

по данным оперативн и фин учета, так и с помощью самостоят наблюден.

оценки. Налогов учет.

34. Финансов менеджмент, цели и ф-ции. ФМ – вид проф деят, направл на

упр-е фин-хоз деят-ю фирмы на осн современн методов. Включ разработку и

реализац фин пол-ки фирмы, принятие реш по фин вопросам,

инф обеспечение (составл-е и анализ фин отчетности фирмы), оценка

инвестиционн проектов, формир-е портфеля инвестиций, оценка затрат на

кап, фин планир и контроль, орг-ция аппарата упр-я фин-хоз деят

фирмы. Цель – выработка и примен методов, ср-в, инструм д/достиж целей деят

фирмы в целом и центров приб (max дох вкладч или владельцев); нахожд-е

оптимальн соотнош м/у краткоср и долгоср целями развития фирмы. Осн задача –

принятие реш по обеспеч-ю наиб эффективн довиж-я фин рес м/у фирмой и внешн и

внутрифирм источниками ее финансир. 2 блока ф-ций: по упр-ю внешн фин

(упр-е оборотн активами, расчеты с клиентами, привлеч источников финансир),

по внутриф учету и фин контролю. Ф-ции: анализ фин отчетн, прогнозир ден

операций слияния и поглощ.

35. Коммерч расчет. К.р - эк метод хозяйствования (совокупн-ть ср-в и

инструм, целенаправл воздействующ на создание благоприятн условий д/функционир

и развития фирмы), направл на соизмерение затрат и результатов и обеспеч-е

прибыльности произв-ва. Эк механизм функционир-я и развития фирм предполаг

исп-е метода к.р исходя из глобальн хоз пол и целей фирмы: в обл обеспеч-я

рентабельности произв-ва и сбыта; распр-я кап.влож и размещения произв-тва;

финансир и кредитован; развития технологии, кадровой политики, др. В рамках к.р

исп-ся: пол в области ценообразован (приспособл ур-ня цен к требов и

усл рынка), издержек произв-ва (минимизац на кажд этапе произв за счет

совершенств технол, произв труда, etc), финансир и кредитован (опр-е

источников финансир, наилучш размещение ср-в м/у подраздел с целью получ-я

устойчив приб, обеспеч-е лучш условий получ кредитов) + распр-е капитала,

рентабельность. Д/крупн комп характерны усиление централизац =>к.р

становится прежде всего методом реализац ф-ций планир и контроля;

предоставл-е оперативн самостоят подразделениям ТНК, выденлен их в центры

приб => в рамках к.р возник внутрифирм расчет.

36. Внутрифирм расчет и трансфертн цены. Присущ современным ТНК, имеющим

децентрализов структуру упр-я и развитые хоз отношения м/у отдельн оперативн

подразделен, выступающ центрами прибыли. Правов отнош внутри ТНК определяют

ответств-ть за кол-во и кач-во продукции, сроки поставок. Хоз отнош-я м/у

отдельн подразделен строятся на осн трансфертных цен, отражающ переход

продукта в границах комп – он лишь по форме выступ товаром, не будучи им по

существу. Внутрикорп цены, отчисл-я, платежи позволяют минимизир издержки т.к

выступают как рычаги воздействия на эк и производств деят. Комм и внутриф

расчет - един сист расчета (т.к цели и задачи внутри фирмы общие),.внутриф расч

нацелен на реализац целей к.р => содержит его элементы. Осущ-ся в границах

един собств-ти комп. Цены устанавл-ся исходя из принципов единой пол и

стратегии ТНК. Внутрикорп поставки, осущ м/у филиалами и доч комп в разн стр,

не носят коммерч хар-ра, однако отраж в тамож стат как эксп/имп => часть

междун товарооборота.

37. Цены и механизм ценообразован. В них отраж все стороны эк деят ТНК. В

усл монополистич регулирования рынка ТНК ур цен опр управленческ реш, принимаем

при реализац ф-ций маркетинга и планир в соотв с наиб полн учетом потребн рынка

и ориентац ТНК на долгоср планы развития, предполаг необходимость относит

устойчив рын усл: стабильн цен, etc. Рын цены на большинство тов формир исходя

из согласов пол-ки неск ведущ фирм отрасли. Пол-ка цен стрем приспособить S тов

к заранее учитываем D. Виды цен: Публикуемые: твердые фиксированн цены,

отраж ур миров цен (биржев котировок, фактич сделок крупн фирм на мир рын,

сведения о кот сообщ в печати): прейскурантные (устанавл-ся на

стандартизир конечн продукц (TV, а/м, etc). Марочн тов – вып под товарн

знаком фирмы. Приб сбытовых филиалов и доч комп – за счет скидок им с прейск

цен; производственных – вып свои прейскуранты; лицензиаты – свои цены в

пределах верхн и нижн лимита, устанавл лицензиаром. Справочные

– согласованн пол-ка цен ведцщ ТНК => стабильность и един ур на мир рын на

однородн прод. На пром сырьев тов - базисн цены - цены товаров определ

кач-ва, размеров, спецификац etc в определенн географич пункте. «Лидерство

в ценах» - ур цен опр-ся крупнейш комп-ей. Расчетные (договорные

) - цены поставщика, устанавл на сложное пром оборудов, изготавл по индивид

заказам, etc нестандартн продукц. Наиб распр методика ценообр - целевое

ценообр по принц полн издержек (изд произв + целев норма приб). Сложн

оборуд, etc: скользящ цена (базисн + доп изд) => теперь важна структ

цены: % соотнош-е эл-тов расходов. Трансфертн цены исп как эк рычаг в

реализац ф-ции планир, контроля, регулир внутрикорп хоз связи: назначение

намеренно завыш или заниж цен на прод, поставляем мат компании и м/у родств

комп в разн странах (сниж суммы нал, сниж приб из страха требов о повыш з/п,

огранич внутриф конкуренц etc). Нал гавани - страны с низк ур

налогооблож и свободно осущ-е перевод любых фин ср-в (Люксемб, Кипр, Лихтеншт,

Монако, etc).

38. Методика и осн показатели анализа хоз деят фирм. Тесно связан со

всеми ф-циями упр. Опр-ет эк эфф-ть производств-сбытов деят-ти фирмы за отчетн

период, возможные направл-я развития на текущ и будущ периоды с т.зрения

обеспеченности необход рес-ми. Обеспеч ф-ции маркет и планир

необходимой инф-ей. Полнота эк анализа зависит от наличия инф базы, ур-ня

ведения учета и отчетн фирмой, достоверности показат. Анализ - предпосылка

принятия управленческ реш, ведется по показат: формир-е приб от продаж;

структура себест; себест отдельн видов продукц; характер и причины отклонения

от стандартов цен на прод, стандартов затрат на её произв-во и продажу;

характер ответств-ти должностн лиц за соблюд-е бюджетов по расходам. Кажд фирма

д/анализа хоз деят разрабат свою методику оценки показат, но сущ унифицир

методика анализа хоз деят: Метод учета дох от продажи: тов - на дату

поставки покупат, усл - выполнения. Учета по выполненн контракту –

доходы в отчете отраж когда контракт или его осн часть вып. Поэтапн сдачи

работ- дох отраж-ся в соотв с долей законченн обработки продукц. Оценки

собств-ти - первонач инвестиц учитыв-ся по ст-ти и записыв-ся одной строкой

в балансе инвестора, инвестиц измен-ся на пропорциональн долю прибыли

инвестора. Учета по себест-ти – инвестиции в другие комп отраж-ся по

себест. Оценки затрат в совместн предприят – прибыли от совм предпр не

отраж-ся пока не распр как дивид. Долевого участия – инвестиц

первоначально отражаются по себест, затем корректир в соотв с измен доли

инвестора в чист активах предпр. Показатели, исп д/эк анализа дают колич и кач

оценку деят фирмы: Показатели, характериз эк потенциал фирмы. Исп

д/сравнен фирмы с другими, опр-я места в сист ранжирования. Публик в

справочниках, etc: активы, продажи, валовая и чистая

прибыль, число занятых. Д/более подробн изучения: основн кап

(производств мощности), кол-во и ст-ть произведенн продукц, число и размещение

производств и сбытов предпр фирмы, хар-ка инфраструкт фирмы, размеры и

размещение прямых кап.влож, научно-иссл потенциал. Показатели, характериз

хоз деят: показатели общ расходов (внедрен на нов рын, на маркетинг

деят, иссл, развитие, аренда, etc), поступления и расходов-я ср-в (

источники поступл: аморт отчисл, кап.влож, задолженность, реализац активов

etc), исп-я ср-в (орг расходы, погашение задолж, увелич-е счета,

приобретение цб).

39. Характерн черты системн подхода к упр-ю произв-вом. Производств

система – полн сист производств деят от перераб сырья до выпуска тов. С.п к

упр-ю произв-вом – методология рассмотрения фирмы как сложн сист, состоящ из

различн подсистем (ПО, предприят), ф-ции кот завис от стоящ перед кажд из

подсист целей и задач. С.п предполаг единство сист со средой (совок-ю внешн

эл-тов, оказывающ влияние на взаимод эл-тов сист), упр-е – процесс принятия

управленч реш, выбор 1 курса действ из альтернативн вариантов. Принятию реш

предшеств эк анализ (оценки затрат и выгод, прибыльности деят предпр) с исп-ем

комп техники => рациональн реш (не завис от прошл опыта, основ на

результатах объективн анализа). С.п обосновыв необходимость гибкости

орг структ, возможности ее перестройки.

40. Структура и типы производств систем. Производств система – полн сист

производств деят от перераб сырья до выпуска тов. Состоит из: производств

ед – рабочие, оборудов и произв участки, занят вып-ем 1 задания

(предприят). Подразделен – группа, отвеч за выполн конкретн набора

задач в орг-ции в целом (участок, цех). Производств подразделен, цех,

уч – часть предпр, где изделие изгатавлив-ся. Вспомогат подраздел

(обслуж) – вып услуги д/производств подразд: ремонт, транспортир, хран, etc.

Типы произв: единичн (уникальн). Все рес произв сист – на реализац данн

проекта. Низк степень определенности в планир – в завис от наличия заказов и

сроков изг кажд ед продукц. Широк номенкл не повторяющ-ся продукц. Изготовл на

заказ потребит. Длительность производственн цикла. (Шагающие экскаваторы,

гидравлич турбины etc). Серийн – выпуск конструктивно-одинак изделий

определенн партиями в теч установленн периода (станки, моторы). Децентрализация

произв деят по произв подразделениям, специализир на выполнении конкретн

операций; объекты перераб проходят партиями и не обязат через все участки.

Изгот как на заказ, так и на рын, небольш длит-ть производственн цикла,

автоматизация контроля изгот продукц. Массов – вып ограниченной номенкл

стандартизир продукц в больш объемах в теч длит времени (а/м, тракторы, etc).

Непрерывн произв-во, специализир сборочн поточн произв-во, всок ур

специализации произв-ва, стандартизац и унификац деталей и продукц, непрерывн

диспетчеризац. Непрерывн – значит V произв-ва продукц, рес непрерывн

потоком идут через всю сист, непрерывн функционир (нефтепер, металлургич).

Комбинир (Ролс-Ройс: есть индив заказ, небольш серии, крупн серии).

41. Цели и задачи управления развитием производства. Общ стратегич цель –

добиться рациональн эффективн функционир всех подразделен в результ руководства

сверху. Задачи: соотв-е ассортимента спросу, учет факторов внешн среды,

постоянн обновление выпускаем продукц, внедрен нов продукта, постоянн ↑

кач-ва и эфф-ти произв-ва (вып/затраты), ↑ производит труда, обеспеч

конкурентоспос продукции. Методы: разработка принципов инвестир (пок по

низк ценам, долгоср оценка, etc), создание более гибк систем упр

(небольш подразделен, min запасов на складах etc), система упр-я технологией

(упр-е инвестициями и эффективн исп-е оборудов, технол), инновационн

структуры (небольш группы многопрофильн специалистов, долго раб вместе),

ориентац на долгоср перспективу, диверсификац, etc.

42. Инновационн менеджмент. Основн этапы процесса инновации. И.м – одно

из направл стратегич упр, осущ на высш ур руков комп-ей. Цель – опр-е основн

направл научно-технич и производств деят фирмы в областях разработки и

внедрения нов продукц, модернизац и усоверш выпускаем прод,

дальнейш развития произв-ва традиц видов продукц, снятия с произв устаревш

прод. Предполаг разработку планов и программ инновац деят; наблюд за ходом

разраб нов продукц и её внедрен; рассмотр-е проектов создания нов прод; провед

единой инновац пол; обеспеч-е фин и мат рес программ инновац деят-ти; обеспеч-е

инновац деят-ти квалиф персоналом; создание временн целевых групп д/комплексн

решения инновац проблем. Этапы: Систематизация поступающ идей (сбор

инф), отбор идей и выработка идеи нов продукта (возможность практич

реализац, соотв имиджу фирмы и стратегии развития, патентн чистота), анализ

эк эфф-ти нов прод, программа маркетинга (технич разработка, опр-е

потенциальн спроса, V продаж, расх, срок окупаемости, сроки освоения etc),

создание (образец, технич испытания, наименовен, товарн знак, упак),

тестир на рынке (огранич рынок, не менее 3 мес, выбор рекламы, каналов

реализац), решение о внедрении в произв (коммерч обоснование:

рентабельность, Vпродаж, etc; производств возможности фирмы, фин возможности,

соотв нормативн показателям, патентн защита).

43. Научно - технич пол фирмы. Разраб в ПО, ср-во реализац общей хоз

пол-ки фирмы и реализации оперативно-хоз задач, решаем в ПО. Ориентирует

деят-ть ПО по тем направл, кот м.обеспечить повышение эфф-ти произв путем

создания и вып прод, отвечающ спросу и потребн потребит, укрепл-ю эк потенциала

фирмы. Задачи: быстрая адаптац произв к меняющ усл конкретн рын;

коррективы в текущ и среднеср планы; минимизац затрат в связи с

измен планов. Разраб-ся по направлениям: ориентац на вып нов тов; на

обновлен выпускаем прод; на выпуск традиционн товаров, устаревш, но пользующ

спросом на некот рын. Решает вопр: Выпуск принципиально нов прод, не

имеющ на рын аналогов по назнач. Создание нов изд с показателями высокой

технико-эк эфф-ти и активн воздействием на потребит. Требует затрат, конкуренц

- на этапе разработки. Выпуск нов д/фирмы видов прод, имеющих аналоги и

коммерч успех на рын. Ориентац на завоевание рын доли, принадлежащ лидеру.

Создание продуктов-аналогов с более высок технико-эк показателями. Фирма не

несет крупн затрат, возможность быстро выйти на рынок. Ориентац произв-ва

на технич обновление выпускаем прод. Целесообр-ть внесения измен и усоверш

д/модернизац продукц и достиж-я технико-эк показателей продуктов-аналогов,

выпускаем конкурирующ фирмами. Не требует больш затрат, непрерывн

совершенствование. Возможен выпуск нов продукц. Ориентац произв на выпуск

традиционн тов. Целесообр-ть сохранения налаж произв-ва продукции по традиц

технол или переход на новую технол. Опр-е степени моральн старения прод.

Непрерывн совершенств-е и обновление выпускаем фирмой продукц.

44. Ассортиментн пол-ка фирмы. Разработка оптимальн состава продукции по

номенклат изделий предполаг определ-е состава наименований изд и

удельн вес каждого наименован в выпуске. Оптимальн - максимизирующ прибыль.

Ассортиментн пол решает пробл выбора номенкл продукц и её оптимизац. Осн

задача - определ структуры произв-ва в ПО (соотнош м/у нов, требующ

усовершенств и традиц продукц; установл-е номенкл и планируем кач и колич

показателей; определ числа моделей и модификац 1 выпускаем продукц; опред

структуры жизненн цикла по всей номенкл; опред степени дифференц прод и

степени технологич общности нов и сущ прод). А.п формир с учетом наличия

необходим ресурсов, уровня техники и технол произв-ва, наличия кадров, степени

риска, etc. Направл на оптимизац исп-я технологич знаний и опыта фирмы,

оптимизац фин рес с т.зрения рентабельности выпускаем тов и затрат на новввед.

В основе формирования а.п – концепция жизненно цикла товара (внедрение,

зрелость, насыщение, падение спроса, уход с рынка – все равно поставка деталей

д/тех обслуж). На кажд этапе исп-ся различн формы и методы торг и примен ср-ва

стимулир-я сбыта. Одновременн выпуск нов и модиф старых тов характерна только

д/крупн комп, небольшие специализир-ся по видам деят.

45. Технологич обеспеч-е процесса произв-ва. Производств процесс устанавл

последоват технологич операции и виды обработки, через кот проходит изделие в

процессе изготовл, а также виды оборудов, с помощью кот эти операции осущ-ся.

Направл-я развития новых технол: Механизац и автоматизац произв-ва.

Автоматизация рабочих машин, технологич линий и блоков, внедрение станков,

программируем роботов, etc. => ↑эфф-ть процесса произв-ва. Гибкие

автоматизир производств сист позвол увеличивать выпуск при сокращ-и числа

занятых, снижать брак и повышать гибкость производств процессов, переходить на

выпуск нов продукц без остановки произв-ва, позволяет одновременно выпускать

многономенкл продукц. Включ: Системы автоматизир проектир (при разраб

новых изделий, сокращ время на разраб, чертеж, возможность нескольк вариантов

проекта, хранение документац); Автоматизир системы упр-я произв-вом

(позвол управлять и контролир работу производств оборуд, возможность передать

команды, изменить задачу); Промышл роботы (программируем устройства

д/вып операций, требующ высок стабильности, опасных, не удобн д/чел);

Автоматизир склады (управляем комп подъемно-трансп устр-ва, экономия складск

площадей, ускорение операций, эффективн контроль); Сочетание всех технол -

Интегрированная автоматизир сист упр-я произв-вом. Ресурсосбережение

Сниж удельн потребл-я важнейш мат рес => ↑ эфф-ть произв.

46. Обеспеч-е произв-ва мат-технич рес-ми и кадрами. Мат-техн обеспеч:

разработка пол, предусматрив решение вопросов по направл: Обеспеч-е

бесперебойн функционир предпр за счет эфф управл-я мат-техн рес-ми

(совок-ть сырья и мат, запасн частей, незаверш произв и готов прод, по кот фирма

ведет бухучет и кот нах на складах и в процессе произв-ва). Регулир-е запасов

осущ на основе расчета уровня запасов и связанн с ними издержек, д/обеспеч

непрерывности функцион-я конвейеров. Сист упр-я произв-вом и мат запасами

предполаг осущ-е контроля за вып заказа с момента его поступл до доставки

потребителю. Подсист: с фиксир кол-вом запасов, с фиксир временем

(пополн с некот периодичностью на осн остатков). Системы поточн произв-ва

(важнейш инструмент упр-я запасами): выталкивающая – по заверш

обработки на 1 участке изд передается на след вне завис от потребности в нем

(большие ам фирмы), вытягивающая – получение промежут изделий с

предыдущ участка по мере необходимости, передача инф м/у участками по принципу

«точно в срок» и сист-мы «канбан». Орг-я связей с поставщиками и

субпоставщиками: на уровне ПО. Вопросы кач-ва, сроков, соотв-я поставок

продукции. Ведется досье на кажд поставщика, проводится сертификация, от

результатов которой зависит получение новых заказов. Обеспеч-е оптимальн

ур-ня вариантности продукц - выпуск многочисл модификаций 1 модели и

разнообр комплектаций (а/м) из-за требов покупат, техн, юр, нац требован,

стремление ↓ затр на приобрет комплектующих и их доставку. Благодаря

взаимозамен-ти комплектующ вариантность моделей ↑ без ↑технологич

сложности. Обеспеч-е финансир научн, технич, произв, сбытов деят:

внутрифирм (ср-ва мат комп на целев назнач, аккумуляц аморт отчисл и

нераспри приб у ПО, займы от мат комп, специализир фин дочерн комп etc),

внешн (займы, кредиты). Обеспеч-е производств процесса персоналом соотв

ур-ня квалиф (подготовка спец, группы контроля кач-ва, сист учета и

реализац предложений, поступающ от служащ комп).

47. Упр-е кач-вом продукц. Одно из важнейш ср-в в конкурентн борьбе –

кач-во, включ новизну, технич ур, отсутств дефектов, надежность в эксплуатац.

Особо важна стала сист упр-я кач-вом продукц. Оценка кач: кач

конструкции, кач исполнения (тов фактич удовл нужды клиента),

кач соответствия (внутрифирм спецификациям). Компоненты кач-ва: внутр

(срок службы, отс дефектов, дизайн etc), внешн (соотв-е треб-ям

потребит). Нов подход к упр-ю кач-вом – регулир-е кач-ва: контроль,

анализ и => регулир технологич процесса. Проверяется репрезентативн выборка.

Контроль на всех стадиях произв, исх материалы контролир до их поступл

в произв-во – у субпоставщиков. Кружок кач-ва – добровольн группа раб,

кот регулярно собир и обсужд проблемы кач-ва. В масшт фирмы кач-во контролир ЦС

(разраб качественн показателей по всем видам продукц, методов проверки кач,

выясн причин возникн дефектов, усл их устранен). Тесный контакт с соотв

службами в ПО и заводск службами контроля кач-ва. США – осн принципы упр-я

кач-вом: раб по ↑ кач-ва д.б обязат составн частью стратегии фирмы, главн

– не контроль, а бездефектн работа, поставщики д.б партнерами, ↑ квалиф-и

раб.

48. Сбытов пол и орг-я сбыта. Проблема сбыта реш-ся на стадии разраб

пол-ки фирмы. Осущ-ся выбор наиб эфф сист, каналов и методов сбыта к кажд рын.

Разработке сбытов пол предшеств анализ оценки эфф-ти сущ сбытов сист. Цель

выработки с.п: опред-е оптимальн направл и ср-в, необходим д/обеспеч-я наибольш

эфф-ти процесса реализац тов. Разработка с.п предполаг: Выбор целев

рын/сегмента. (емкость, перспектив развития покупат спроса, степень

удовлетв-я требов потребит по предлагаем изделию, ур конкур-сп, покупат способн

нас, etc). Выбор сист сбыта, опр-е необходим фин затрат. (Сист сбыта

предполаг наличие в структуре фирмы подраздел, кот заняты непосредств реализ-ей

продукц на рын. Сбытов система: собственн, представители фирмы, совместн сбытов

деят). Выбор каналов и методов сбыта на целев рынке.(зависит от хар-ра

тов. Прям метод – установл-е непосредств связей м/у продавцом и покупат

- тов производств назнач. Косвенн – исп-е торгово-посредническ звена -

потребит тов. Каналы сбыта: торгов фирмы (оптов, розничн, имп, эксп),

комиссионн формы (консигнационн, индентные), агентские брокерск фирмы,

посредническ рынки (биржи, аукционы, торги). Выбор торгов посредника). Выбор

способа выхода на целев рынок. (наиб целесообр пути установл-я контакта с

потребит: направл-е оферты (конкретн предлож), личн контакты на выставке. Выбор

надежн посредника). Выбор времени выхода на целев рын (опр-ся

правильностью оценки ур-я спроса и потребн потребит в товаре, подготовл-ть

покупат к восприят нов тов). Опред-е системы товародвиж, расход на доставку

тов потребителю. (нахожд-е наиб дешев и удобн варианта доставки тов с

учетом условий транспортир, складир и хран в пути, погрузки и выгрузки,

надежности сохран-я качественн показат тов. Если нецелесообр самому, поручает

транспортно-экспедит фирме). Опред-е форм и методов стимулир-я сбыта и

необходим затрат (ср-ва стимулир: рекламная деят - требует фин ср-в,

целенаправл, эфф-ть, своевременн; исп-е товарн знака; техобслуж – гарантийн,

послегарантийн).

49. Обеспечение конкурентоспос фирмы. Понятие конкур-спос включ больш

кол-во эк хар-к, опр полож фирмы на конкретн рынке: хар-ки тов, эк усл

произв-ва и сбыта. Конкур-спос продукц = конкур-спос фирмы. Факторы,

возд на отнош покупат к фирме и продукц (важн часть анализа конкурентн позиций

ф): потребит тов: коммерч условия (коммерч кредит, скидки, бартер);

орг-ция сбытов сети (расположение магаз, их доступность покупат,

демонстрации, эфф-ть рекламы); орг тех обслуж продукц (усл, срок

гарантии, ст-ть самостоят ремонта); представл-е о фирме. Конкур позиции

завис также от поддержки со стороны гос органов и других орг-ций

(страх, нал, эксп субсидии etc); от издержек произв-ва, обращения

(приб/расх). Меры по ↑ конкур-спос: обеспеч высок технико-эк показат,

↑↓ кач-ва издел с учетом запросов потребит, обеспеч преимущ-ва

продукта по сравн с конкур, опр-е возможных повышающ кач-во модификаций

(долговечность etc), исп-е ценов фактора, приспос продукц к работе в разн усл,

дифференциац, искусственн огранич-е поступл-я на рын нов лучших тов, реклама,

ден или товарн кредит.

50. Классиф организационн структур упр-я развитием произв-ва. Д/вып-я

ф-ций упр-я произв-вом создается управляющ сист – аппарат упр-я.

Структура аппарата упр-я произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней

упр-я, соподчиненность и взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва -

соотношение м/у различн ступенями и звеньями произв по формам их связи и

субординац, делится на орг структ - состав и соотнош различн уровней

организац произв-ва, ее формы; производств структ – состав и мощность

производств подраздел, их соотнош и формы взаимосв на кажд ступени орг-ции

произв-ва. На тип орг струкр воздейств страт, тов и усл, тип и масшт произв,

применяем технол, квалиф персонала. Структура управления д.б подчин произв-ву,

отражать цели и задачи фирмы и меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та,

котпозволяет фирме доститать своих целей наиб успешно. Централизованн,

бюрократич структ: линейн структ Президент->Вице-през->Руковод

завода->цеха->участка->Рабочие. Исп мелк и средн фирмы, мелкое

произв-во. Руководитель осущ единоличн руков всеми раб и все ф-ции управления -

принцип единоначалия. Вышестоящ орган не м.напрямую рукводить. «+»: единство и

четкость распорядит, согласов действ исполнит, четк сист взаимосв м/у рук и

подчин, личн ответств-ть руководит. «-»: оч высок требов к руководит, перегузка

менедж высш ур, отсутств спец звеньев по планир и подготовке управленч решен,

трудности связей внутри орг. Линейно-штабн

Президент+штаб->Вице-през+штаб->... Задача штабов - помощь линейн

менеджеру. Более глубок и осмысл подготовка управленч реш, но размыта ответств

за принятое реш. Функциональн Презид -> функциональн службы: марк,

планир, фин, персонала, НИОКР -> ПО) Комп с огранич номенкл продукции. Реш-я

по общ вопр приним-ся коллегиально. Функцион службы распоряж ПО. «+»: высок

компетентность спец-ов, отвечающ за осущ-е конкретн ф-ций, освобожд линейн

менеджеров от реш-я многих спец вопросов, улучшение квалиф. «-»: поддерж

постоянн взаимосв м/у горизонтальн подраздел сложны, длит процедура принятия

реш, снижение ответств исполнителей за работу. Сущ наряду с линейной =>

двойное подчинен. Линейно-функцион Презид -> функциональн службы

-> ПО -> отделы etc. Функцион службы не имеют права распоряж ПО, только

помогают линейн руководителю. «+»: возможность осущ гибкой технич подготовки

произв-ва, построение иерархии, при кот кажд раб подчинен только 1 руководит.

«-»: кажд звено заинтересо только за свое реш, затруднены связи по горизонтали,

чрезмерно развитая сист вертик связей, проблема координации деят функцион

служб. Дивизиональн Презид -> функц службы -> див. Гибкие,

адаптивн структ Проектная. Создатся под конктретн проект. Как

правило временная, цель - собрать квалиф спец-ов д/вып. Позвол концентр усилия

д/реш крупн задач. По проекту руководит -> зам -> ответвтв исполнители +

служба информац. Матричн = проектн + функциональн. Примен в наукоемк

отраслях, одновременно до 15 проектов. Презид -> по вертикали функцион

службы, по горизонтали проекты: руководит -> зам -> ответвтв исполнители

+ служба информац. У руководит широкие полномоч, под его началом вып-е работ.

Он определ, что, когда д.б сделано в рамках вып-я проекта, отвечает за планир-е

работ, интегрир все виды деят и рес, проверяет ход вып-я, контролир все

показат, информир вышестоящ руков о ходе работ. Функц службы (линейн руководит)

решают, как и кто б. вып раб. «+»: активизация деят-ти руков и раб управленч

аппар в результ формир-я программн подраздел, активно взаимодейств с функцион

подраздел; разделение ф-ций управления м/у руковод; оперативность маневрир-я

рес-ми; ↑ личн ответств-ть руководит; четкое взаимод-е. «-»: сложность

структ; подрывается принцип единоначалия (руководитель проекта и руководитель

фуецион службы), борьба за проекты. Отделенческая. На руковод ПО

ответств-ть за производств планир и контроль, обязанности: подготовка

произв-ва; рациональн орг-ция труда; оптимальное исп-е сырья, материалов,

энергии; обеспеч-е полной загрузки производств мощностей; улучшение кач-ва

вып-я технологич операций; контроль за исп-ем обязанностей.

51. Содержание, формы и методы междунар деят фирм. Д/осущ произв-ва на

расширяющ основе, ТНК все глубже внедр в сферу междунаро обращ путем создания

собств заграничн сети. Транснационализац произв-ва и кап стала

непосредств усл-ем функционир и развития ТНК и фактором, определяющ темпы и

пропорции развития всей миров системы хоз-ва. ТНК контролир >1/2 миров торг.

Развитие эк и научто-технич сотруднич м/у ТНК. Более 1/3 междунар

товарообм – внутрикорп поставки неторгов хар-ра. Переориентац от

экспорта из страны базир мат комп к производств деят-ти на подконтрольн

заграничн производств предпр: сборочн предпр (а/м, с/х оборуд etc),

предпр с полн произв циклом, => дополнит приб в результ более низк

издержек произв-ва. Специализац и кооперир на доч комп ТНК. ТНК

сокращ расх за счет низк з/п или ур налогообл в стране базир доч комп;

при поставке экономия на трансп расходах за счет перевоза в разобранн,

более компактн виде + пошлины на детали ниже. Колониально-сырьев

ТНК скуп с/х тов непосредств у фермеров-производит в развив странах или

разрабатыв сырьев рес этих стран. Захват сырьев баз, широк сбытов (оптово-розн)

сети в т.ч. у доч комп => устранение торгов посредника на всех стадиях

произв-ва.

52. Специализир аппарат упр-я междунар деят-ю фирм. Деят ТНК направл на

развитие зарубежн произв-ва. Важн сторона упр-я междунар деят стало ипс нац

кадров на руководящ постах в загран доч комп. В разн фирмах создаются различн

специализир подраздел, вып широкий круг функций аппарата упр-я. Орган

специализир упр-я междунар деят входит в различн подраздел и имеет разн

подчиненность. В ТНК с децентрализ структ упр-я органом специализир упр

межд деят м.б: Отдел сбыта (междун отдел) (в завис от того, отвеч ли за

сбыт прод на внутр рын или только за упр) - ЦС, вып ф-ции по координац деят

различн подраздел комп, осущ заграничн операции. Доч комп обычно связ с мат

поставками сырья и мат либо получением заказов и фин отчетностью. Возглавл

старшими вице-през. Междунар отделен (отделен загран операций) -

координац и контроль за деят всех загран филиалов и дочерн комп ТНК,

обеспечивая подчинение их деят интересам фирмы; провод един пол в области

ценообразов, раздела рынков сбыта. Местополож органа опр-ся выполняем функц-ми:

как центр приб – в мат комп на одном ур с ПО, только ф-ция контроля

– уровень группового управляющ, имеющ в подчин неск региональн доч комп по

упр-ю, кот выступают центрами приб. Доч комп по упр междун деят ТНК -

орган специализиро упр-я, юр самостоят, явл-ся центром приб и ответств. Имеет

свой совет директоров и функциональн службы. Организация эксп-имп операций:

экспортн отдел д/экспорта тов, производим в друг стране: встроенный

(в коммерч аппарат фирмы, только заключ сделок с иностр покупат и набл за их

исполнен), спец (самостоят осущ все – транспортир, страх, etc).

Возглавл управляющий по экспорту. Дочерн эксп комп – операции по

экспорту тов, произведенн на предпр материнск комп по согласов с ней ценам:

трансп, реклама, etc. Коммерч аппарат фирмы (сбытов отдел/доч комп),

совместр сбытов комп, сбытов аппарат друг фирм, экспортн

ассоциац (ф-мы со стандартн видами продукц), загран представители,

коммивояжеры Импорт: имп аппарат, загран представит-во,

импортн ассоциац

53. Принципы подбора и расстановки персонала на фирме. ↑ значимости

творч отнош-я к труду, профессионализма. Изменен в принципах упр-я персоналом –

политика мотивации: участие в упр-и, коллективн формы собств-ти.

Стратегич курс – высок уровень образов, квалиф, этики раб; ↑ проф

мастерства. Управляющие персоналом – самостоят вид проф

специалистов-менедж, цель - повышение производств, творч отдачи и активности

персонала; разраб и реализ пол-ки подбора и расстановки персон; выраб правил

приема и увольнен персон; реш вопр, связанн с обучением и ↑ квалиф

персонала. Менеджер обязан проверять результаты достиж намеч целей, лояльность

к сотрудн, учитывать их индивид, помогать, стимулир их к взаимодейств. Получают

инф от затратах на подбор и расстан кадров, уровне текучести, прогнозируем

потребн в кадрах. Набор: внешн (широкие возможности, нов мысли; но

теряется мотивация старых сотрудн), внутр (в высш уровень упр: чел

хорошо знает комп и произв-во; но нужно обучение, нет нов идей). Принципы и

треб к раб, принимаем на раб: США - ориентац на узк специализац, Яп –

специалисты, работающ в любом участке фирмы. Ам: Кандидаты проходят серию

интервью с руководит на неск ур вверх, выбирает непосредственный рук. Методы

отбора: испытание, резюме, центры оценки (моделир раб

дня), собеседов. Увольнение – после множ воспитат работ (за искл

emergency), 1-2 раза в год – оценка деят. Окончат реш об увольн – руководит на

неск ур выше.

54. Формы и уровень оплаты труда. Ср ур оплаты труда диктует рынок,

конкуренция за раб силу. США: Сист оплаты труда: повременн оплата; min

оплата труда регулир законом; при определении ср ур оплаты фирмы следят, чтобы

не ниже, чем у других фирм; абсолютн размеры заработка зависят от квалиф

раб и ст-ти проживан в данн местности; ↑ заработка - ежегодно

д/раб, чья работа оценив «+»; премии только высш руководству; поощрение -

путем мат стимулир и продвижения по ступеням иерарх; продвиж по службе

непосредств связ с повышением квалиф через сист обучения. В большинстве ам фирм

сист оплаты труда негибки, не обладают мотивационн эффектом, слабо стимулир

повышение производит-ти труда. Из-за большего роста ур-ня оплаты труга, чем

производит-ти, теряли конкурентоспос.

55. Поощрит системы оплаты труда. В США фиксир з/п практич никогда не

уменьш, что позволяет гибкая сист оплаты труда (определенн часть

заработка ставится в завис-ть от общей эфф-ти работы: премии управленч

персоналу, компенсационн выплаты при выходе в отставку, спец премии менеджерам,

доплаты за повыш квалиф и стаж работы, оплата без почасов ставок, продажа

работникам акций, etc. Главное – чтобы рост оплаты труда не опереж темпов роста

производит-ти, эфф-ти. Гибкие сист оплаты труда основ на участии раб в прибылях

фирмы и распр-и доходов. Премиальные выплаты получ кажд раб, но уровень их

зависит от результатов деят-ти всего подразделен. Производительность труда

зависит от рациональной организации труда => эта нов сист оплаты труда повыш

производит-ть. Производит-ть теперь во многом завис не от квалификац, а от

рациональн организац труда.

56. Руководство персоналом и мотивац труда. Р.п как ф-ция упр призвано

объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все проч ф-ции в

единое целое. Важнейш принципы: ответств-ть кажд раб за его работу;

знание каждым раб, кому именно он подчинен, от кого получ указания.

Сист упр состоит из иерархии ступеней: закрепление различн этапов упр

за отдельн руководит или органами упр: высш руков: процесс упр-я в целом, ср и

низов ур: составл общ плана работы, руководство ей, контроль etc. Сильн

значение получила мотивация руководства персоналом: значение приобрели

соц-эк и соц-псих методы упр-я персоналом над административн; руководство

направлено на осущ-е сотрудн-ва персонала и администрац д/достиж намеченных

целей; принцип коллегиальности в упр-и (менеджеры-проф работают в тесн

контакте, составляя управленческ штат): Главн стимулом в работе

стала стабильность служебн положения, у работников воспитывается чувство

приверженности фирме (журналы, внутриф мероприятия), редки стали увольнения

(переквалиф раб, временные раб в периоды циклич подъема, сокращ раб недели в

период ухудшения конъюнкт, досрочн пенсия – только не увольнен). Обеспечение

гарантий занятости дает больш прибыльность и конкурентосп-ть, побуждая раб к

повыш эфф-ти труда, не опасаясь вольнений. Также эфф-ть руководства повыш за

счет: хорош орг-ции раб мест, рациональн планир и исп-я производств площадей,

систематич переподготовка и повыш квалиф раб, разработка соц-эк программ.

57. Группов подход к орг-ции работ и соц сист упр-я. Соц система упр-я

призвана обеспечить эфф работу технич системы, создается в тесн взаимосв с ней и

не передается в распоряж подразделений по упр-ю произв-вом. Включает:

подбор и продвиж-е кадров; обеспеч-е распр-я ответств-ти в ходе принятия

реш; эфф систему оплаты труда и премир; решение проблемы статуса.

Важнейш знач придается высокой технич квалиф, способности к обуч, опыту общения

и готовности сотрудничества. Групповой подход к орг-ции и упр-ю произв-вом

: оплата труда - на конкурентн основе, чтобы заинтересовать в работе наиб

квалифицир работников. З/п члена целевой группы зависит от ур его квалиф и

числа освоенн специальностей. Сейчас широко исп-ся группы и бригады из спец-ов

разн квалиф-ции, отвечающ за вып нов продукц либо за нов формы орг-ции труда. В

усл раздельн располож административн здания и заводов взаимод м/у работниками

усложн => сосредоточ в 1 здании всех стадий подготовки и вып нов продукции.

58.Соц - эк пол фирмы: разработка и реализац. Направления с-э п: Пол

доходов - инструмент стимулир-я эк роста фирм при соблюд интересов основн

соц групп раб и предприн, осущ-ся при взаимод предпринимат, профсоюзов, гос-ва.

С 60-х прим почти во всех странах Запада. Соглашения о соотнош-и прибылей и

з/п, степени их прир, темпах инфл. Центральн соглаш о дох конкретизируется по

отраслям и предприят в виде коллективн догов раб и предпринимат. Раб

приобрет гарантии ↑ зараб при повыш-и эфф-ти произв, защиту от инфл.

Предпринимат – соц мир и гарантию от покушений на прибыли. Гос – соц-пол и эк

устойчивость и гарантию роста бюджетн дох. Пол в отнош сотрудн-ва с

профсоюз. Профс играют роль партнеров в разраб и реализац соц программ, кот

д.обеспечивать заметн повышение производит-ти труда и ↑ стабильности

занятости. Сотрудничество профс по направл-ям: выработка соглаш о распред

прибыли, разработка стратегии развития фирмы, меры предупрежд сокращ-я

произв-ва, решение проблемы сверхурочн работы, разработка нов систем оплаты

труда, работа по повыш-ю квалиф, разраб программ обучения, etc. Пол соц

обеспечения раб. Система пенсионн и страхов фондов.

Страницы: 1, 2