Диплом: Формирование персонала и эффективность его использования

организационных форм:

- рыночной формы (купля- продажа)

- бюрократической формой (под крышей фирмы)

Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек,

необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них.

Согласно трансакционной теории фирмы в анализ включают издержки не

только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические

расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара,

выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку

и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной

целью существования фирмы является не только производство или

максимизация трансакционных издержек, но также:

- оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет

необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени,

занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами

развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной

потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на

определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия

управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и

переподготовки.

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

2.1. Определение численности персонала.

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в

ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и

определяются мероприятия по ее покрытию.

Работа по планированию персонала состоит из:

- оценки наличного персонала по качественным и количественным

характеристикам;

- расчета текущий и перспективной потребности в персонале;

- разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в

персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

Оценка наличных ресурсов ориентированна на анализ содержания

выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные

требования к разным профессиональным группам работников и степень их

соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется

укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и

делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их

численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной

задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на

возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы

анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта

работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале,

наиболее распространенными из которых являются экономические методы

проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает

разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и

увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах

планирования потребности в них.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они

определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По

этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются

формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят

дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности

производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого

уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом

периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в

использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому

расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени

рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее

использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста

производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика

предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на

интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют

получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать,

имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды

относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в

выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если

численность анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах

определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет

собой суммарный показатель однако, он не учитывает, насколько равномерно

распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с

колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма

значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды

времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее

избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от

максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для

которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого

можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой

потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и

численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за

спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение

численности или изменение показателя численности происходит через

определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и

численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема

производства не является немедленной. Дело в том, что производственная

трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под

влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного

процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских

предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет

осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по

всем факторам роста производительности труда.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть

применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением

производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и

объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями

производственной программы и структуры работающих. Более точной и

обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов,

является методика определения плановой численности работников предприятия

прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения

потребности в рабочих кадрах:

·по трудоемкости работ,

·по нормам выработки,

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный

состав.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены

два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по

планируемому проценту невыходов на работу:

Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на

которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества

объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого

количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых

данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не

только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в

целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и

др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным

нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству

квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству

обслуживаемых людей.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда

других факторов.

2 .2. Баланс персонала.

Баланс персона представляет инструмент среднесрочного (начиная с

годового), и долгосрочного (перспективного) планирования, с помощью

которого решаются вопросы комплектования. Баланс может разрабатываться

как сводный – по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям,

профессиям и профессиональным группам.

Разработка баланса включает в себя следующие показатели:

- оценка наличной численности работников той или иной профессиональной

группы, того или иного подразделении

- оценка дополнительной потребности в работниках по объемам работ

прироста или после сокращения их численности.

- определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках

(за счет найма, продвижения, по договору с учебными заведениями);

- определение способов сокращения численности работников.

В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения

работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и

текучести персонала. Кадровые службы параллельно с линейными службами

и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом

из подразделений фирмы.

Важнейшим результатом балансового планирования кадров является

определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах.

Соотношение между работниками оценивается в ходе плановой работы и

зависит от определенного руководством типа кадровой политики и

возможностей осуществить избранную политику.

Баланс разрабатывается как сводный - по всей фирме, так и по

отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, и увольнение

требуют издержек. Кроме того, как избыточная занятость, так и

увольнение оказывает отрицательное воздействие на отношение работников

к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в

краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в

работниках может быть покрыта за счет:

- сверхурочной работы;

- использования услуг трудовых агентов;

- использования временных работников;

2.3. Планирование расходов на кадры.

Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его

численности и структуры. Оно является одним из основных параметров

планирования в целом.

Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием

труда, и состоят из следующих элементов:

1. Базовая заработная плата.

2. Денежные надбавки к заработной плате (премии)

3. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.

4. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных

программ.

5. Расходы по обслуживанию рабочий силы.

6. Расходы на обучение и повышение квалификации.

Планирование расходов на персонал является одной из важных задач

кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и

внутренние факторы.

К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение

законодательных норм и тарифных соглашений, природоохраннения

нормативные требования, макроэкономические тенденции.

К внутренним фактором, воздействующим на указанные расходы, в

первую очередь относятся результаты планирования численности и

профессионально – квалификационного состава кадров, а также результаты

планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут

быть:

- соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги);

- соотношение расходов на кадры и прибыли;

- соотношение расходов на кадры и производственных расходов.

В основном управление расходами на кадры может осуществляется с

помощью:

- изменения численности кадрового состава фирмы;

- изменения структуры расходов на кадры;

- изменения общих задач и целей фирмы;

В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты,

связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.

2.4. Наем и адаптация персонала.

Еще одним направлением работы службы управления персоналом является

наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение

потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создание фирмы;

- при расширение фирмы;

- при замене работников, увольняющихся из фирмы.

Этапами этой работы являются.

- изучение внешний среды;

- вербовка (набор);

- отбор;

- испытание;

- выбор формы найма и заключения договора;

1. Изучение внешний среды.

Первая задача – изучить рынок труда. Это первый этап найма

работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его

показателях и динамики.

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму

видам профессии.

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах.

- информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом

(биржа труда, агентство по трудоустройству).

Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить

информацию для следующего этапа.

Во- вторых сформулировать преимущества, которые может предложить фирма

привлекаемым работникам.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров,

но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированны на

формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме

работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только

предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную

плату, но и:

- более привлекательное место и время работы.

- удобные транспортные возможности.

- дополнительные социальные услуги.

Вербовка (набор) персонала.

Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для

привлечения кандидатов на работу.

Вербовка кадров - это поведение фирмы во внешней среде, в

частности, на рынке рабочий силы. Именно поэтому необходимо знание

данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров.

Существуют множество методов вербовке кадров.

- через знакомых и сотрудников фирмы;

- через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в

средствах массовой информации, а в последнее время в

специализированной телефонной службе, и в компьютерной сети;

- через частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

- через учебные заведения;

- через использования портфеля кандидатур из прошлого цикла набора;

- через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;

Следует иметь в виду, что наем на работу- это своего рода игра

двух субъектов - покупателя и продавца.

Рекламные объявления.

Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного

источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные

должности, но и универсального способа информации при найме

работников. В этой связи очень важными оказываются принципы

составления рекламных объявлений. Если фирма ориентированна на

эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в

объявление информация должна быть ясной, четко выраженной и не

содержать обещаний, которые фирма не может выполнить. Иначе фирма

столкнется с такими проблемами:

- отделу персонала придется работать с большим числом кандидатов,

отсеивать и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены.

- если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика

вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может

удовлетворить их ожидания.

Рекламные объявления о приеме на работу должны содержать следующие

виды информации:

1. О фирме, предлагающей работу.

2. О самой работе.

3. О важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату.

4. О льготах и поощрениях.

5. Информацию о том, куда и к кому обращаться.

Отбор персонала.

Отбор – это часть работы по приему кадров, в ходе которой

устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям

фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет

смысл обдумать вопрос о целенаправленном применение трудовых методик

отбора (например, использовать такие методики только по отношению к

руководителям и специалистам высокого ранга).

Цели отбора кадров.

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия

работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие,

образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых

работников определяется четырьмя основными характеристиками

- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- вероятностью его закрепления на данной работе;

- готовностью к сотрудничеству;

- способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны

работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая

устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что

функцией отбора кадров является выявление работников с определенной

функцией полезности.

Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре

основных этапа:

1. Анализ документов.

2. Собеседование.

3. Предварительное испытание.

4. Испытательный срок.

Анализ документов.

Российское законодательство предусматривает при приеме на работу

обязательный характер предъявления трех документов: паспорта, трудовой

книжке, диплома об образовании. Использование других документов

возможно с согласия кандидата на работу.

Практика же отбора современных фирм использует анкетирование

кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает

стандартную форму анкеты, позволяющей получить подробную информацию о

рабочий деятельности, образовании, личных качеств и других

характеристик кандидата еще до проведения собеседования.

Для опытного менеджера по персоналу анализ предоставленных документов

дает объем информации, достаточной для составления гипотез и плана

собеседования.

Собеседование.

Строго говоря, собеседование – не одноразовый факт. Первая встреча

новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и

заполнение необходимых документов, и другие контакты представляют

собой элементы собеседования и используются обеими сторонами и

используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее,

собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура:

Цели собеседования.

1. Если ситуация с приемом достаточна уяснена при

изучении документов и при личном знакомстве с кандидатом, то цель

собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или

отклонили они основные условия трудового найма.

2. Собеседование является частью селективной работы. В

данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования.

При этом беседа по форме может быть как свободной, так и

дополняться процедурами заполнения анкет, опросников. Важен результат –

оценка того или иного набора качеств претендента.

При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае

требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту

вакансию.

Выделяют четыре группы характеристик работников :

1. Формальные качества.

2. Профессиональные качества – уровень квалификации,

профессиональная динамика, опыт работы по данной профессии,

способность осваивать новшества.

3. Личностные качества – дружелюбие, целеустремленность,

преданность, открытость.

4. Интеллектуальные качества.

Персональная оценка работников, проходящих отбор, производится по

разным параметрам. Для организации отбора и оценки работников

получили распространения две схемы – план Роджера из семи пунктов и

пятиступенчатая система Мунро – Фрейзера.

Предварительные испытания.

Испытание работника, труд которого регламентирован, дело достаточно

очевидное. Но испытание специалистов высокой квалификации и

руководящих работников - мероприятие дорогое, которое может состоять

из ряда процедур; деловых игр, имитационной ситуаций, психологических

многоэтапных тестов.

Испытательный срок.

В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание

сроком до трех месяцев, как и одна из форм трудового найма. При

этом условия испытания и его сроки должны быть оформлены в приказе

о приеме на работу. По истечении испытательного срока работник либо

освобождается от работы (при неудовлетворительных результатах), либо

продолжает ее. В последним случае он считается выдержавшем испытание.

Испытательный срок целесообразно использовать не только для выявления

соответствие работника поручаемой ему работе, но и для его адаптации

к новым условиям, а так же для подготовки новых сторон к

заключению трудового договора.

В ходе отбора на работника заводиться карточка или личное дело, в

котором отражается все исходные данные о работнике, а в будущем –

изменения, характеризующие его трудовую жизнь.

Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с

требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся

проектная и матричная орга­низационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное

объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения

конкретной задачи.

Матричная организационная структура

(функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых

проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится

соответственно отдельным сферам деятель­ности организации, а по горизонтали

осуществляется управле­ние проектами. Для матричной структуры характерно

создание непосредственных связей между специалистами вне зависимо­сти от их

позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационной структуры,

как правило, усматриваются в ее слож­ности, связанной с необходимостью

"увязать" большое количе­ство вертикальных и горизонтальных связей в единое

целое.

После приема (вступление в должность) нового работника необходимо

провести специальную работу по его ознакомлению с фирмой, ее целями

и содержанием работы. Этот первый период заботы о новом работнике и

помощи ему называется период адаптации и включает следующие действия:

- общий инструктаж, содержащий информацию о фирме (ее целях,

ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха;

- производственный инструктаж;

- подготовку рабочий группы к приходу нового работника;

- подведение итогов испытательного срока;

Насколько важно организовывать адаптацию нового работника в фирме

доказывают частые увольнения в начальный период работы. Как

свидетельствуют статистические данные немецких предприятий, особенно

высока доля увольнений в первый месяц работы.

2.5. Конкурсный набор персонала на работу

Цели и элементы конкурса.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами

за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо­налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с

принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на

конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на

основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений

по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других

заинте­ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведе­нию конкурса при приеме

на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ,

ис­пользуемый чаще всего при проведении конкурса на замеще­ние вакантной

должности руководителя. В рамках этой проце­дуры учитывается, мнение

большинства и не проводятся специ­альные предварительные испытания кандидатов.

Их соответст­вие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной

комиссией на основе изучения официальных и не­официальных документов

(характеристик от руководства, об­щественных и профсоюзных организаций),

собеседования. Ин­формация о кандидатах доводится до коллектива, перед кото­рым

выступают претенденты со своими сообщениями. Пред­почтение тому или иному

кандидату отдается путем голосова­ния, процедура которого предварительно

согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож­ность учета мнения

членов коллектива. К недостаткам следует от­нести субъективизм и

невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству

приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в

лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде­нии за

поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если

выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается

кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем

или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих

должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент­ностью

большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами

разного уровня, быть совмес­тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа

документов и характеристик проводит собесе­дование, иногда структурированные

интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить

более достоверную информацию о про­фессиональных и личностных качествах

кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень

субъектив­ности, которая имеет эмоционально-психологический характер

(например, тенденция принимать решение о кандидате на ос­нове первого

впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании).

Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в

сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку

и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.

Структурированное интервью (заранее состав­ленный опросник, охватывающий

основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность

ре­зультатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора

продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного

кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести

наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма

конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение

индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его

эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых

процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в

существенной степени определяется профилем организации, сложившимися

социально-экономическими, по­литическими и психологическими условиями,

профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки

профессио­нальных, деловых и личностных качеств кандидатов. Процедура

предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре

подготовительного этапа — процесс создания кон­курса (формирование

организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и

материально-техни­ческой базы), продолжающийся с момента принятия решения о

проведении конкурса до утверждения результатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организаторы конкурсов

подготавливают окончательные списки конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о

кандидатах (значимой в рамках исполь­зуемого подхода), он продолжается с

момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые

подве­дением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов

к участию в следующем подэтапе, и заканчивает­ся подведением итогов

последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации

его результатов. Он начинается с мо­мента подведения итогов и заканчивается

утверждением ре­зультатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса

утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную

комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса

является создание конкурсной (избирательной) комис­сии — органа,

ответственного за подготовку и проведение кон­курса. В зависимости от парадигмы

конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия созда­ется с целью

легитимизации решений, принимаемых руководи­телем. Возможные ее задачи:

нормативное закрепление проце­дур конкурса, разработанных экспертами,

обсуждение и подго­товка материалов для принятия решения руководителем,

ут­верждение принятого решения.

В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия)

создается с целью подготовки и про­ведения голосования (или другого варианта

волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по

вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка

мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и

объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия соз­дается с целью

обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с

выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.

Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его

подготовка, обеспечение объективности эксперт­ной оценки кандидатов и

соблюдение правил проведения кон­курса, конкурсная комиссия правомочна

принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внима­ние кадровому обеспечению:

• парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен

включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

• парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) ко­миссия должна включать

людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей

всех заинтересованных групп, про­фессионально компетентных в вопросах

кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовитель­ного этапа конкурса в

Страницы: 1, 2, 3