Диплом: Формирование персонала и эффективность его использования

рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в таблице, где

оптимальные мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой

мероприятия — символом "—", обязательные мероприятия в рам­ках парадигмы —

символом "0":

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы,

используемые методы выбираются в зависи­мости от ситуации, сложившейся в

организации:

Способы формирования программы конкурса

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов

отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ.

Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально

разрабо­танного метода персонал - технологии. Суть метода заключается в

разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств

применительно к данной конкретной управлен­ческой деятельности. Эти качества

описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого

аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей,

под­чиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кан­дидата. Экспертов

просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного

кандидата. В результате обра­ботки данных на компьютере получается деловой

портрет. Ка­чество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых

характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый

документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст,

образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик.

Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых

качеств мож­но увеличить с 80 до любого разумного количества, но алгоритм

обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило,

дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую кон­цепцию В. К. Тарасова,

ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений разработка положений,

уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание,

умение слушать, вести переговоры и дело­вую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной

борьбы, обеспечение лояльности и мо­тивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на ра­бочие места и наем на

работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы

стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банков­ское дело,

прогнозирование платежеспособности, эмиссия де­нег и товарное обеспечение,

ценообразование и налоговая по­литика, ценности фирмы и фирменный стиль,

маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника

предотвращения хозяйственных и коммерческих зло­употреблений, смешанные формы

собственности, организация акционерных обществ, организация выборных

кампаний, орга­низация связи с общественностью, техника рекламы,

использо­вание консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал - технологии: высо­кая технологичность

и структурированность. Особенно эффек­тивен этот подход при конкурсном отборе

молодых специали­стов в резерв на руководящие должности. После специального

обучения из таких резервистов получаются хорошо подготов­ленные для работы в

новых условиях руководителя.

2.6. Мотивация как фактор повышения эффективности труда

В условиях рыночной экономики решение вопросов оплаты труда перенесено из

компетенции государственных органов на уровень предприятий. Однако

вышеприведенные положения свидетельствует об утрате заработной платы своих

функций, в том числе стимулирующей, которая выступает одним из условий

мотивации труда. В этой связи для предприятия очень важно иметь представление

о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании в деле достижения лучших

конечных результатов деятельности предприятия. Сегодня ведется поиск

эффективных различных способов управления, обеспечивающих активизацию

человеческого фактора. Это одно из основных направлений стабилизации

экономического роста в стране.

Решающее значение в деле обеспечения стремления работников к повышению

результативности своей деятельности имеет создание действенных мотивов.

Понятие «мотивация» (от греч. motif, от лат. moveo – двигаю) представляет

собой внешнее и внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности

во имя достижения определенных целей, наличие интереса к такой деятельности и

способов ее инициирования, побуждения. Необходимо добиться, чтобы такое

воздействие носило постоянный характер.

Мотивацию нельзя сводить только к стимулированию. В настоящее время

стимулирование ориентировано на краткосрочные экономические цели, на

достижение определенного результата за установленный период. Такой подход не

обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении своей

квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно

использовать данную систему как важный резерв повышения эффективности

производства.

В своей деятельности руководители предприятия должны рассматривать мотивацию

как силу, побуждающую к действию. Перед каждым предприятием стоит задача

создать такую систему побужденных мотивов поведения работников, которая будет

заставлять его (побуждать) поступать определенным образом. Очень важно

мотивацию рассматривать как процесс формирования у работников мотивов к

деятельности в интересах достижения целей предприятия.

Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе

все силы, очень сложны и многогранны. Основными из них являются

потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс предусматривает использование таких понятий, как

«потребность» и «вознаграждение». В этом процессе необходимо на основе

мотивации воздействовать на интересы участника трудового процесса для

достижения наилучших результатов деятельности и создания на этой основе

условий для удовлетворения потребностей работника. Любые установки извне о

целях не вызывают заинтересованности работника в активизации своих усилий до

тех пор, пока они не станут целью этого работника. Поэтому следует обеспечить

сочетание целей работника с целями предприятия.

Потребности работника не поддаются непосредственному изменению и о них судят

по поведению людей. В реальной жизни выделяют первичные потребности (в еде,

воде, одежде, жилище и т.п.) и вторичные (вырабатываемые в ходе познания и

обретения жизненного опыта). Через вознаграждение решаются вопросы

удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивают свои

потребности и поэтому различаются их оценки вознаграждения. Очень важно

создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда,

испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен общением и

дружескими отношениями с коллегами. И решающая роль принадлежит здесь

внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по

службе – символы служебного статуса и престижа.

Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее

непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть

устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и

производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами,

достигнутыми предприятием.

Все эти положения свидетельствует о необходимости создания на предприятиях

механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании

совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы

управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в

процессе труда систем оплаты труда. Для достижения целей предприятия. Основа

этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей

работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный

с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда,

премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда,

проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества

рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления

персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует

учитывать при выборе форм и системы оплаты труда.

2.7.Конфликты и их регулирование.

Конфликт – это столкновение интересов индивидов и групп в социальном

взаимодействии – экономическом, расовом, политическом, религиозном.

Конфликт является неотъемлемой частью взаимодействия людей. На

признании положительной роли конфликтов, того, что они способствуют

преодолению косности, появления нового в обществе, построены,

например, теория эволюции Ч. Дарвина и революционная теория К.

Маркса.

Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе ее членов за

распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение

статуса.

В свое время теория управления исходила из того, что наличие

конфликта в фирме – результат плохого управления и неэффективной

деятельности, акцентировала дисфункциональную роль конфликтов в

деятельности фирмы. Сегодня общепризнанной является точка зрения, что

конфликты – неотъемлемая часть социальной жизни и взаимодействие людей.

С этих позиций конфликт в фирме имеет прежде всего функциональную

роль, помогающую своевременно обнаружить проблемы в ее деятельности и

стимулировать развитие.

Современный подход к конфликту базируется на следующих предпосылках:

- силовое подавление конфликта ведет к его обострению;

- знание причин и законов протекания конфликтов помогает уменьшить

их отрицательное последствие;

- во многих случаях организация и специальное регулирование трудовых

отношений позволяет использовать энергию конфликта в созидательных

целях.

Обозначим позитивные и негативные функции конфликтов.

К позитивным функциям относятся:

- развитие самостоятельности и творчества работников;

- рост сотрудничества и новаторской деятельности;

- усиление заинтересованности в делах фирмы;

- возникновение эффективных организационных построений фирмы;

- разностороннюю проработку вариантов решения проблемы;

К негативным функциям конфликтов относятся:

- снижение дисциплины работников и производительность труда;

- увольнение квалифицированных работников;

- доминирование частных целей над общими;

- разобщенность действий работников;

- неэффективное использование ресурсов;

- придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению

проблемы, его вызвавшей;

Однако в целом то, какие функции конфликта – позитивные или

негативные, - зависит от эффективности управления им.

Причины конфликтов.

В зависимости от вызывающих причин конфликты разделяются на:

- конфликты целей;

- конфликты обстоятельств;

- конфликты культур;

- спровоцированные конфликты;

Конфликты целей.

Они вызываются различием целей у членов фирмы или ее подразделений.

Это происходит, когда признаваемая в качестве общей для всех цель

достигается средствами, ущемляющими интересы какой – либо группы

работников.

Конфликты обстоятельств.

Психологи утверждают, что в оценке людьми результатов их работы

действует принцип асимметрии: положительные результаты большинство

склонно приписывать себе, а отрицательные – внешним обстоятельствам. В

работе подразделения или отдельного работника в качестве

обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход работы,

являются установленные взаимодействия с партнерами и коллегами,

руководителями и подчиненными. Такие взаимодействия не всегда

оказываются эффективными, а в случае возникающих сложностей очень

трудно выявить виновную стороны. На этой почве и возникают

конфликты. Частым, но важным случаем конфликта обстоятельств является

ограниченность ресурсов и борьба за право доступа к их

использованию.

Конфликты культур.

Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания

членов организации, а также разница в системе их ценности. Такие

различия обнаруживаются когда, например, появляются новые сотрудники,

система ценностей которых отличается от установившейся в рабочий

группе. Важной в случае конфликта культуры является ситуация, когда

руководство подталкивает подчиненных использовать средства для

поддержание трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты

по моральным соображениям.

Спровоцированные конфликты.

К такому роду конфликтов относятся, прежде всего, искажения,

возникающие в системе коммуникации фирмы, а так же плохо

сформулированные и обоснованные или распределенные рабочие задания.

Типы конфликтов.

Типы конфликтов выделяют по разным основаниям:

- по уровню их развертывания: внутриличностный конфликт, межличностный

конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт;

- по степени выраженности: конфликты открытый, скрытый, потенциальный;

- по направленности: конфликты вертикальные и горизонтальные;

- по способам разрешения: антагонистический, компромиссный.

Управление конфликтами.

Управление конфликтами означает воздействие на условия, лежащие в

основе конфликта, организацию взаимодействия конфликтующих сторон,

воздействие на их потребности и цели.

К механизмам управления конфликтами относятся:

а. профилактические конфликты – не допустить появление конфликтов в

фирме можно, если заниматься их своевременной профилактикой; Выявление

причин и способы их разрешения;

б. канализированные конфликты – представляют собой организационные меры,

направленные на легализацию конфликта в формы, способствующие

продуктивному использованию содержащийся в нем энергии.

в. институционализация конфликта – означает использование социальных

институтов для упорядочения взаимодействия конфликтующих сторон.

Способы разрешения конфликта.

Выделяют структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.

К структурным способом относятся:

- разъяснение работникам и подразделениям требованиям к работе;

- координация и интеграция конфликтующих сторон;

- формирование комплексных целей, позволяющих объединить и

скоординировать цели участников конфликта;

- изменение системы вознаграждения;

Различия межличностных способов разрешения конфликтов основываются на

особенностях поведения конфликтующих сторон.

3.Глава.

3.1. Краткая характеристика салона красоты ООО «Тюльпан».

Общество с ограниченной ответственностью "Тюльпан" с коллективной формой

собственности было зарегистрировано в городе Москве. Целью образования и

деятельности Общества, есть практическая реализация государственных и

собственных про­грамм в условиях перехода к системе рыночных отношений,

содей­ствие формулирования и развития, рыночных отношении, содей­ствие

полному наибольшему удовлетворению потребностей на­родного хозяйства и

граждан в услугах, ра­циональному использованию производственных и трудовых

ре­сурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических

интересов Основателей наемных сотрудников.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответствен­ностью "Тюльпан".

Общество "Тюльпан" занимается оказанием косметических и эстетических

услуг.

Основные, задачи Общества:

- реализация услуг, выполняемых пред­приятием в результате своей деятельности;

- закупка и дальнейшая реализация услуг.

- изучение рынка, нахождение партнеров в долгосрочном со­трудничестве и

снабжении:

- предоставление услуг, сбыта и поставки разных изделий “ноу-хау”,

представление интересов контрагентов.

Для осуществления целей и задач, предусмотренных Уставом, Общество имеет

право, согласно действующему законодатель­ству: - осуществлять разного рода

хозяйственно-правовые и гражданско-правовые соглашения;

- самостоятельно распоряжаться своим имуществом:

- находить клиентов и устанавливать деловые контакты:

- формировать имущество за счет прибыли, полученной от реализации услуги и

другой деятельности Общества:

- формировать финансовые ресурсы за счет прибыли от реа­лизации товаров,

амортизационных отчислений;

- использовать валовой доход для оплаты обязательных от­числений и возмещение

материальных расходов;

- открывать в учреждениях банков счета для денежных опера­ций по месту

нахождения Общества.

- привлекать к работе по трудовому договору граждан с оплатой труда по

соглашению сторон;

- самостоятельно определять общую численность работников, их профессиональный

и квалификационный состав:

Предприятие "Тюльпан" действует на основании устава и действующих

законодательных актов России, имеет право юридического лица с момента, его

государствен­ной регистрации, имеет обособленное имущество, самостоятельный

баланс, уставный фонд, другие фонды и резервы, расчетный и другие счета в

учреждениях банков России. Имеет печать с собственным наименованием,

штампы, бланки, а также другую атрибутику, не запрещенную законодательством.

3.2. Экономические результаты работы.

Материально-техническая база ООО "Тюльпан" включает основные фонды и

оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы.

Оно посто­янно обеспечивает воспроизводство материально-технической базы на

прогрессивной основе, эффективно используя производ­ственные мощности и

основные фонды. За счет вкладов участни­ков создан уставный фонд в размере 46

тыс. рублей.

Прибыль предприятия за вычетом сумм по расчетам с гос­бюджетом России и сумм,

направляемых на создание и пополне­ние фондов 000 "Тюльпан" и др. цели по

решению собрания участников распределяется между участниками пропорционально

их вкладам в уставный фонд.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность в

порядке, предусмотренном законодательством России.

Предприятие "Тюльпан" находится на стадии роста жиз­ненного цикла, потому что

сбыт быстрорастущий, прибыль - мак­симальная, число конкурентов - постоянно

растет, цена несколь­ко ниже, чем рыночная, а товар постоянно

совершенствуется.

В наибольшей мере действует на эффективность и финансо­вую устойчивость

предприятия маркетинговая среда, которая со­стоит из совокупности активных

субъектов и сил, действующих за пределами предприятия, и воздействует на

руководство службы марке­тинга с целью поддержки отношений с целевыми

клиентами для успешного сотрудничества.

Оценивая финансовое состояние, следует обратить внимание на сопоставимость

данных, т.е. динамика товарооборо­та по реализации, производительность труда,

нагрузка на 1 м используемой площади должны рассчитываться по обороту в

сопоста­вимых ценах.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом на основе

сочетания принципов самоуправления тру­дового коллектива, на правах

собственника, по хозяйственному использованию своего имущества, предприятие

самостоятельно определяет структуру управления, утверждает штатное

расписа­ние, определяет размеры должностных окладов.

Достоинство этой структуры в том, что стимулируется дело­вая и

профессиональная специализация, улучшается координация по функциональным

областям. Недостатком этой структуры есть то, что исполнители нижнего уровня,

которые получают команды из разных функциональных отделов, что не исключает

их противо­речий. Управление Обществом осуществляется на основании соче­тания

принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника -

основателя по хозяйственному использованию своего имущества. Органами

Общества являются:

- основатели Общества;

- генеральный директор;

Директор решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением

указаний, сказанных в Уставе. Директор назначается и увольняется с должности

Учредителями, действует от имени Об­щества и представляет его интересы.

Списочный состав работников фирмы.

3.3 Основные недостатки работы с персоналом.

Салон относиться к экономическому классу. Наличие услуг достаточно

большого спектра от среднего до высокого качества.

При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятии изменилась в

корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи:

- высокой текучестью кадров.

- устаревшей моделью оборудования.

- блокируется внедрение любых изменений и новшеств.

- снижение дисциплины работников и производительности труда.

- нет продвижения по ступеням карьеры.

3.4. Предложение по усовершенствованию работы персонала.

На сегодняшний день важно усовершенствовать работу персонала на фирме,

чтобы избежать всех недостатков. Для этого нам надо:

- Чтобы избежать большой текучести персонала и добиваться ее

сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов

увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа

с увольняющими.

- Приобретать более новую модель оборудования. Усовершенствовать

навыки персонала.

- Ответственность за поддержание высокого и регулярного обновляемого

качества услуги.

- Важнейшие особенности трудового процесса с точке зрения

возможностей регламентации и контроля.

- Быстро меняющие условия функционирования современной фирмы требуют

от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и

дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников.

4. Заключение.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при

использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей

целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве

специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует

каждая организация, некоторые из них не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к

решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового

планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным

планированием.

Современная маркетинговая идеология фирмы утверждает, что основной

фактор, определяющий сегодня эффективность работы фирмы, это

соответствие производимого ею товара или услуги нуждам потребителя.

Ориентация на эти нужды заставляет производителя товара или услуги

постоянно реагировать на изменения, происходящие на рынке, и бороться

за выживания. Суть эффективности заключается в нововведениях, то есть

в обнаружение новых источников и средств удовлетворения нужд

потребителя. А ориентация на снижение затрат представляет собой

устаревшее занятие, если предприятие выпускает товары, не находящего

спроса на рынке. С этих позиций подход, связывающий результаты труда

с затратами и ориентирующий фирму на рост производительности,

оказывается не достаточным для успешного ее функционирования.

Если производительность является внутренним показателем деятельности

фирмы, которую можно измерить и при необходимости улучшить, то

эффективность, связанная с выявлением возможностей создания рынков,

является внешним показателем, который с трудом поддается измерению.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту

продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой

в планировании различных показателей является не план производства, а

прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный

характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт

ФРГ). – 1992.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.

3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.

4. Кадровое прогнозирование. – 1993.

5. Менеджмент организации. – 1993.

6. Маскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996.

9. Пронникова В. А. Управление персоналом в Японии. – 1989.

10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.

11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.

12. В. М. Цветаев Управление персоналом. 2003 года

13. В. М. Цветаев Кадровый менеджмент, учебник

Страницы: 1, 2, 3