Диплом: Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

порядок внесения изменений в состав участников вертикально-интегрированной

компании; объем, порядок и условия объединения активов; цель объединения

участников; срок действия договора и другие условия договора исходя из целей

и задач вертикально-интегрированной компании в соответствии с

законадательством

Рис. 10 Схема образования вертикально-интегрированной компании.

Совокупность юридических лиц, образующих вертикально-интегрированную

компанию, приобретает статус вертикально-интегрированной компании по решению

полномочного государственного органа о ее государственной регистрации, для

чего необходимо центральной компании вертикально-интегрированной структуры в

полномочный государственный орган представить следующие документы:

¨ заявку на создание вертикально-интегрированной компании (по формуле,

установленной Правительством РФ);

¨ договор о создании вертикально-интегрированной компании;

¨ нотариально заверенные копии свидетельства о регистрации,

учредительных документов, копии реестров акционеров (для АО) каждого из

участников, включая центральную компанию ;

¨ организационный проект;

¨ нотариально заверенные учредительные документы иностранных участников;

¨ заключение федерального антимонопольного органа.

Законадательством предусмотрен ряд ограничений создания вертикально-

интегрированных компаний:

¨ количество предприятий - участников должно быть не более 20;

¨ численность занятых на предприятиях вертикально-интегрированной

компании должно быть не более 25 тыс. человек на одном и не более 100 тыс.

человек в компании;

¨ доля государственной собственности в совокупном капитале

вертикально-интегрированной компании не должна превышать 25%;

Решение государственной регистрации вертикально-интегрированной компании

принимается на основе экспертизы представленных документов полномочным

государственным органом, который в двухмесячный срок со дня представления ему

документов принимает одно из следующих решений:

· об отказе в регистрации вертикально-интегрированной компании;

· о возврате документов вертикально-интегрированной компании на

доработку;

· о регистрации вертикально-интегрированной компании;

Государственная регистрация вертикально-интегрированной компании

подтверждается выдачей свидетельства установленного образца, содержащего

полное наименование вертикально-интегрированной компании с обязательным

включением слов “вертикально-интегрированная компания” и включением в

государственный реестр вертикально-интегрированных компаний. Холдинговая

компания не может быть участником вертикально-интегрированной компании в

случаях, когда:

ü в структуре ее капитала материальные активы составляют

менее 50%;

ü доля государственной собственности в ее уставном капитале

превышает 25%.

Вертикально-интегрированная компания “ЮКОС” входит в одну из крупнейших в

России ФПГ - “МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС". ФПГ

“МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС” прошла несколько этапов становления - начиная с

создания в 1988 году коммерческого банка до формирования в 1995 году

финансово-промышленной группы. В ее состав входит около 50 промышленных

предприятий, холдинги, Банк МЕНАТЕП и другие структуры. Финансовым ядром

группы является Банк МЕНАТЕП, имеющий в настоящее время 37 филиалов и

включающий несколько дочерних финансовых компаний и банков. По мере вхождения

в группу новых предприятий назревала необходимость централизованного

управления активами, пакетами акций предприятий, всем финансово-

производственным циклом. С этой целью в сентябре 1995 г. была создана

управляющая компания “Роспром”. Сейчас ФПГ МЕНАТЕП включает в себя

предприятия нефтяной, горнодобывающей, металлургической, химической,

целлюлозно-бумажной, строительной, текстильной и пищевой промышленности.

Ежегодный оборот предприятий “Роспрома” достигает около

6 млрд. $, из которых 5 млрд. $ приходится на нефтяную компанию “ЮКОС”. Кроме

того “ЮКОС” является вертикально-интегрированной компанией. Я могу отметить

следующие преимущества и недостатки создания такой вертикально-

интегрированной компании, как “ЮКОС” (табл. 11).

После приобретения “ЮКОСом” контрольного пакета акций Восточной нефтяной

компании (ВНК) в конце 1997 г. Структура управляющей компании “Роспром”

несколько видоизменилась в направлении обеспечения деятельности предприятий

группы именно в сфере нефтегазового бизнеса.

Достаточно быстрое и успешное становление вертикально-интегрированных

компаний, в состав которых в роли промышленных предприятий входят нефтяные

компании, свидетельствует о значительных преимуществах этой формы

организации деятельности финансовых и промышленных компаний.

Таблица 11

Банки, как основные стратегические партнеры нефтяных компаний, выделяют им

целевые кредиты, обслуживают их счета и т.д. В свою очередь, нефтяные

компании являются привлекательными для банков клиентами со значительными

финансовыми оборотами. Кроме того, для банков, безусловно представляет

интерес возможность укрепления отношений с крупными клиентами в условиях

грядущих серьезных переделов банковских рынков. Также в настоящее время уже

очевидно, например, что иностранные инвесторы охотнее вкладывают капиталы в

вертикально-интегрированные компании, в финансово-промышленные группы, а не в

отдельные предприятия.

Однако интеграция банковского и промышленного капиталов в реформированной

российской экономике - сложный длительный многоуровневый (многосложный)

процесс. Вместе с тем очевидно и возвращаясь к здравому смыслу в

экономическом развитии, пропустив вперед промышленно-развитые страны,

вынуждена их догонять. Мы снова вынуждены форсировать развитие событий во

многих сферах нашей экономической жизни - в том числе и в области

формирования компаний с вертикально-интегрированной структурой.

Образование вертикально-интегрированных компаний является важным фактором

подъема российской промышленности. Именно объединение предприятий с такой

структурой будет способствовать возрождению российской экономики.

В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы:

¨ Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О

создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение).

¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. №

508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных

групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”.

¨ Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. №

707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-промышленных

групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр

финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).

2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕРВИСНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ

КОМПАНИИ “ЮКОС”.

Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных

компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне

неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на

внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты,

разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным

сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.

Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки

продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке.

К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к

производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а

также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие

условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных

факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства.

Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный

системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие

меры:

1) сокращение издержек на переработку нефти;

2) улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения

потребностей рынка;

3) оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;

4) обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;

5) технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;

6) развитие производства с опорой на движущие силы;

7) отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;

8) ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных

потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.

На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих

предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое

существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за

счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от

использования покупных энергоресурсов.

Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году

начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час,

что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке

собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3

коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.

На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока

взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект

строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке.

Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской

группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию

свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу

Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет

долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.

В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным

стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.

Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в

марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к

проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих дочек

“ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО “Юганскнефтегаз”.

Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит

будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.

Аудит проводится по трем основным направлениям:

· оценка кадрового состава подразделений;

· оценка основных фондов подразделений;

· оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для

внешнего обслуживания на разных месторождениях.

По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании

“Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников

сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы

специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г.

руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный

центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на

неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными

компаниями и способам их производственной деятельности.

По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа

переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые

зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой

вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.

В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем

инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый

для обеспечения их конкурентоспособности.

Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже сегодня

достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на

объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.

В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ - единый

производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ

будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности

всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и

изобретениям в этой области.

Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в

период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения доли

проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:

в 1996г - 50, 0 от объема реализации;

в 1998г - 10, 2% от объема реализации;

одновременно активизируется вексельное обращение:

в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;

в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;

и непосредственно денежное обращение:

в 1997г - 46,5 % от объема реализации;

в 1998г - 50,9 % от объема реализации;

Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5

раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является

положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую

оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.

Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с предыдущими

периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на 61,7% (по

сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-1998г

понизилась.

По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились

расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией

“ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств

и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить

затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели

завода.

Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его

производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало

снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК

“НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой

нефти.

Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г. планируется

увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и

услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками;

планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих

налоговых платежей как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно

осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного

медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.

Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по

взысканию просроченной дебиторской задолженности.

Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое

положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед

работниками завода по зарплате.

Таблица 12.

Фактическая оплата плана капитальных вложений.

Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн).

На Новокуйбышевском НПЗ планируется развитие глубокой переработки нефти. К

2005г. на нем будет построена новая установка каталитического крекинга

мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди комплекса по

производству высококачественного топлива, комплекс по производству

высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга

бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит

увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину

переработки до современного европейского уровня.

Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить

инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе с

этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции

производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из

которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации

оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода.

НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде

всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых

предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с

обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных

организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться

удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды.

Одно из перспективных направлений - улучшение ассортимента продукции. Спрос

на рынке сегодня резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и

дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Так

Новокуйбышевский НПЗ отказался от производства этилированных бензинов,

увеличив объем выпуска высокооктановых бензинов на 30%, благодаря проведению

программы реконструкции мощностей каталитического риформинга. При этом

удалось сохранить устойчивые связи с потребителями и высокое качество

продукции, занять доминирующее положение на российском рынке, где доля

компании составляет 17%.

Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности компании

является недостижимой целью. Поэтому следующим этапом реконструкции НПЗ

является программа модернизации мощностей каталитического крекинга,

направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства

мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” (на период до

2003 года) программа реконструкции действующих мощностей. Отличительными

особенностями этой программы являются:

· использование небольших и быстроокупаемых проектов;

· обособленные бюджет и организационная структура;

· ориентация на максимальное использование отечественного оборудования

и подрядчиков.

Таким образом, программа, охватывающая все заводы самарского узла, позволяет

устранить наиболее узкие места в структуре производства. То есть даже в

условиях кризиса взгляд, ориентированный в будущее, позволит компании

сохранить свои позиции в конкурентной борьбе.

Вопросам кооперации предприятий в рамках самарского узла уделяется повышенное

внимание, поскольку этим достигается решение сразу нескольких задач в рамках

программы повышения конкурентоспособности продукции. Это снижение издержек,

улучшение структуры товарного баланса двух предприятий (КНПЗ и НК НПЗ),

оптимизация системы отгрузок и хранения нефтепродуктов. Реализация данного

проекта также позволяет дополнительно увеличить выработку высокооктановых

бензинов на 10%, а также перейти на выпуск 50 тыс. т. в год дизельного

топлива с серой 0,05%. Снизятся также удельные затраты на переработку нефти

при увеличении выработки товарной продукции.

Все эти плюсы говорят “за” кооперацию заводов. Однако без проведения

реконструкции сохранение конкурентоспособности просто немыслимо. А для

реализации программ реконструкции потребуется привлечение долгосрочных

инвестиций, что в условиях сегодняшнего российского кризиса достаточно

проблематичная задача. Но будем надеяться, что в России будут созданы все

необходимые условия для привлечения иностранных инвесторов.

Несмотря на кризис, на Новокуйбышевском НПЗ продолжается реализация

уникального проекта госфинподдержки (ГФП), (табл.13), в рамках которого,

начиная с 1996г. (от начала реализации проекта), компанией строго соблюдаются

все условия предоставления кредита.

В настоящее время на НК “НПЗ” разрабатывается новая экологическая программа,

рассчитанная на период до 2005 года. В экологическую программу завода

включены мероприятия, связанные с

Табл. 13

Исполнение ГФП в 1998 году.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6