Диплом: Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ

улучшением состояния водного, воздушного бассейнов, а также с утилизацией

твердых промышленных отходов.

Завод будет решать проблему очистки сернисто-щелочных стоков, будут

разработаны мероприятия по улучшению очистки топливного газа, на который

переводится все технологические печи завода.

В 1999 году будет проведена инвентаризация источников выбросов вредных

веществ в атмосферу с разработкой норм предельно допустимых выбросов для

предприятий. В процессе работы будут обследованы все источники выбросов,

выданы конкретные рекомендации по их сокращению и предложены технические

мероприятия для достижения установленных норм.

С целью оптимизации схем водоснабжения и очистных сооружений завода

предполагается провести комплексное обследование водоканализационного

хозяйства и очистных сооружений.

Замечу, что мероприятия по охране водного, воздушного бассейнов намечаются и

выполняются на заводе каждый год. Сегодня на НК “НПЗ” имеется полный набор

установок природоохранного назначения – это установки по утилизации

сероводорода, по переработке нефтешлаков, по очистке нефтесодержащих стоков и

другие. Надо только, чтобы они работали в оптимальном режиме. Доведение их

работы до нормы позволит без дополнительных затрат на новое оборудование

укладываться в установленные для заводов нормативы по выбросам вредных

веществ и отходам.

ОАО “Самаранефтегаз” в рамках экологической программы, проводимой НК “ЮКОС”

организовал собственное производство стеклоэмалевого покрытия нефтяных труб.

До 2005 года компания планирует реализовать комплексную программу повышения

надежности системы трубопроводного транспорта, одним из основных элементов

которой станет полная замена обычных стальных труб на трубы с антикоррозийным

покрытием. Специалисты НК “ЮКОС” подсчитали, что в результате реализации этой

программы возможность аварий на промысловых трубопроводах снизится в 50 раз.

Стоимость строительства и ремонта промысловых трубопроводов сократится на 20-

30%.

Внутреннее антикоррозийное покрытие сохраняет физикомеханические и защитные

свойства металла при температуре от минус 40 до плюс 200 градусов и

относительной влажности 100%. Его гладкая поверхность значительно уменьшает

гидравлическое сопротивление, что сокращает энергетические затраты по

перекачке нефти.

Мощность антикоррозийного производства составляет около 300 км нефтяных труб

с условным диаметром от 50 до 250 мм ежегодно. Как известно, срок службы

обычной трубы составляет 5-10 лет, а трубы со стеклоэмалевым покрытием – 25

лет.

Из всего сказанного можно сделать вывод: что один из главных приоритетов

деятельности “ЮКОСа” является охрана окружающей среды, здоровье и

безопасность персонала и населения. Компанией разработана экологическая

программа, в основе которой лежит принцип минимального воздействия на

окружающую среду. Только на основные природоохранные мероприятия,

запланированные “ЮКОСом” до 2000 года, компания затратит более 300 млн.

долларов.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада

производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с

привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного

улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации

и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился

реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе

реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

§ Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

§ Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного

реформирования;

§ Разработка механизмов реализации программы реформирования и

оздоровления предприятия;

§ Развитие экспортного потенциала предприятия;

§ Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

§ Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-

промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

§ Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития

предприятия;

§ Политика управления собственностью на предприятии;

§ Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды

на предприятии;

§ Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный

кодекс предприятия;

§ Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений

на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

§ Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы

маркетинга;

§ Разработка системы финансового планирования на предприятии;

§ Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

§ Разработка на предприятии системы планирования;

§ Новые системы оплаты труда;

§ Создание интегрированной информационной системы управления;

§ Программа социальной защиты работников на предприятии;

§ Инновационные механизмы на предприятии;

§ Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

§ Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

§ Выработка эффективной ассортиментной политики;

§ Реструктуризация предприятия;

§ Управление изменениями (инновациями);

§ Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества

на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную, связанную с предприятиями,

находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства,

снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые

не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или

стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж,

рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что

неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них

характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие,

обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс,

освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт

этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является

одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные

тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое

предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев

первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы

(например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40%

(есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних

возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии,

реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития

персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия,

создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия,

увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а

значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую

работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично

результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных

тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны,

это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это

означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых

платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на

консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее

предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита

происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать

за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4

трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около

10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя

бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий

на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на

60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального

бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов

продаж и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее

0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том,

что программа массового реформирования предприятий является одним из самых

эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное

сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и

преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие

необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации

предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации,

обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества

эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд

положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться

российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские

фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо

реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

· берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного

результата;

· создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные

стороны, для комплексного решения задач предприятия;

· привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей

предприятий, имеющих уже такой опыт;

· начинают передачу технологий консультирования от одних

консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование

накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние

один-два года в связи с появлением в России интегрированных

компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые

реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных

странах, но в большей степени соответствующие российской практике,

развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз

меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать

опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и

финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих

взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить

партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое

объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской

консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно

усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка

реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных,

региональных и федеральных властей.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома,

Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют

ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и

реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он

особенно показателен.

В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова

Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации

промышленных предприятий области.

В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как

начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации

промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования

рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной

администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов,

денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства

предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими

договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы

плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным

сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу

примерный план реструктуризации предприятий в общем:

1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 Анализ стратегических приоритетов;

2.2 Организационно-правовая экспертиза;

2.3 Анализ финансового состояния;

2.4 Анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не

только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые

получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием

запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных

консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является

их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием

запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к

основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт,

материалы о котором были опубликованы консультационной группой в

еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии

с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации

области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену

опытом по реформированию предприятий.

И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые

фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной

управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и

рекомендаций.

Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности

администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект,

повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из

результатов проекта.

Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую

эффективность вложения финансовых средств в региональные программы

реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам –

предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы

консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов

продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней –

17 млрд. руб.

Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта

реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента

экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных

направлений программы реформирования предприятий.

В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий

экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и

ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как

основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании

внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для

успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение

управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению

эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-

экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки

предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям,

которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые

предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации

предприятий в 1999-2000 гг.

3.2 РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГА НА “НК НПЗ”.

Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод – одно из самых мощных

многопрофильных предприятий России, вырабатывающее широкий ассортимент

топлив, минеральных масел, присадок, парафинов, ароматических углеводородов,

продуктов нефтехимии, битумов, нефтяных коксов. Установление деловых связей с

крупнейшими фирмами США, ФРГ, Японии, Италии, Великобритании, Швеции,

преследует цель – включить Новокуйбышевский гигант в международную элиту

нефтеперерабатывающих предприятий.

Завод имеет удобное территориальное расположение в центре России. Он

расположен в Самарской области на пересечении крупных транспортных

магистралей – железнодорожной, соединяющей европейскую часть страны с

азиатской, и водной – Волжским речным путем, соединяющим север страны с югом.

Потребность создания нефтеперерабатывающего комплекса в этом регионе возникла

в результате открытия и разработки нефтяных месторождений Урала и Среднего

Поволжья.

Впервые в отечественной практике Новокуйбышевский завод реализовал на

промышленном уровне такие процессы современной нефтепереработки и

нефтехимии, как производство масел из сернистых нефтей, гидроочистку светлых

нефтепродуктов, каталитическое облагораживание бензинов на алюмоплатиновом

катализаторе, получение сырья для микробиологической промышленности,

получение жидких парафинов на молекулярных ситах.

Сырая нефть поступает на завод по магистральным трубопроводам через узел

учета. Это Западно-сибирская малосернистая, Тюменская, смесь Оренбургских

нефтей, смесь Куйбышевских нефтей. С 1994 г. практически перестали поступать

малосернистая Западно-сибирская и легкие Куйбышевские нефти, что привело к

снижению потенциала светлых нефтепродуктов.

На Новокуйбышевском НПЗ выпускается свыше 25 наименований различной

продукции. Это продукция нефтепереработки (светлые нефтепродукты, масла,

битумы, мазуты и т.д.), нефтехимии, присадки (Детерсол-50, Детерсол-140, КНД,

НСК):

1. Автобензин Аи-95

2. Автобензин Аи-92

3. Автобензин А-76

4. Авиакеросин

5. Дизтопливо “З”-35 ВС

6. Дизтопливо “Л”-40,62-0,5

7. Дизтопливо утяжеленного фракционного состава

8. Бензин прямогонный

9. Продукт термодеструктивных процессов переработки тяжелых остатков

нефти К-10

10. Топливо судовое маловязкое

11. Топливо печное

12. Сырье для производства растворителей

13. Мазут топочный М-100

14. Мазут топочный М-40

15. Нефрас С-150/200

16. ШФЛУ (рефлюксы)

17. Гудрон для нефтебитумов

18. Нефтебитум дорожный

19. Нефтебитум строительный

20. Нефтебитум кровельный

21. Вакуумный газойль

22. Кокс марки А

23. Кокс марки Б

24. Коксовая мелочь

25. Серная кислота

26. Кислород м3.

27. Газ сухой н/очищенный

Существующий ассортимент основных нефтепродуктов, вырабатываемых на заводах

определяется профилем заводов: топливно-масляным на НК НПЗ и топливным на

КНПЗ и СНПЗ. Поэтому НК НПЗ имеет значительно больший ассортимент продукции

за счет производства масел и присадок, чем два других завода.

Нефть сырая с различных месторождений страны (смесь Куйбышевских, Западно-

сибирских, Тюменская и т.д.) поступает на электрообессоливание (ЭЛОУ), где

освобождается от механических примесей, солей и т.д. Затем

электрообессоленная нефть идет на установки первичной переработки – АВТ, где

вырабатывают светлые нефтепродукты (бензин, уайт-спирит, рефлюксы, дизельные

топлива) и темные (вакуумный газойль, являющийся сырьем для каталитических

крекингов, масляные дестилляты, т.е. фракции 300-400 Со,350-420, Со,370-500

Со, являющиеся сырьем для установок производства масел: фенольной,

селективной очистки (УСОМ), депарафинизации, контактных и компаундирования).

Светлые нефтепродукты, получаемые на АВТ, также направляются на дальнейшую

переработку. Бензины и широкая фракция поступают на вторичную перегонку

(установка 22-4), где вырабатываются узкие фракции от 110 Со до 180 Со,

служащие сырьем для каталитического реформирования – облагораживание

(установка 35-11-300) и получения высокооктановых компонентов бензинов

(установки 35-6 и 35-8).

Дизельные топлива в АВТ направляются на:

1) установки гидроочистки, где обессериваются для получения товарного

дизельного топлива с содержанием серы 0,2% и 0,5%. С гидроочистки часть

дизтоплива идет на комплекс “Парекс”, где получают зимнее и летнее дизельное

топливо;

2) если возникает избыток дизтоплива с АВТ, то его направляют в товар.

На установках производства масел вырабатывается около 50 различных видов

продукции – дизельных, автомобильных, индустриальных. Для повышения качества

масел в них добавляются присадки, ряд которых получают на самом НПЗ

(Детерсол-140, НСК, КНД).

В составе завода есть установка получения серной кислоты, преимущественно из

собственного сырья. Эта установка 59-20 (регенерация отработанной кислоты).

На установках каталитического крекинга производят жирный газ, служащий сырьем

для ряда газофракционирующих установок предприятия ГФУ, АГФУ, где

вырабатываются сжиженные газы и прочая необходимая народному хозяйству

продукция.

На предприятии имеется битумная установка, производящая 4 марки битумов:

строительный, дорожный, кровельный.

На заводе продукция, получаемая на установках, только частично является

товарной. В основном, установки производят компоненты, идущие на смешение

друг с другом, и только в результате подобного смешения или компаундирования

получается готовая продукция. Например: бензины, дизельные топлива, мазуты,

масла. Затем готовая продукция анализируется в лабораториях и реализуется на

сторону.

Реализацию нефтепродуктов в регионах размещения предприятия

нефтепродуктообеспечения НК “ЮКОС” осуществляют:

§ нефтесбытовые организации Компании;

§ промышленные предприятия, получающие нефтепродукты по прямым поставкам;

§ альтернативные (частные) нефтесбытовые фирмы, имеющие собственную

инфраструктуру сбыта (нефтебазы, АЗС и др.);

§ подразделения конкурирующих нефтяных Компаний.

Около 100% бензина А-76 и дизельного топлива для нефтесбытовых организаций

Компании поставлялись НПЗ, входящими в НК “ЮКОС”. Другие нефтепродукты (от 20

до 40% от общего объема продаж поставлялись следующими конкурирующими

нефтяными Компаниями:

§ АО ЛУКойл – масла, осветительный керосин;

§ АО Башнефтехим – бензин АИ-93, масла;

§ АО Норси – масла, битум, бензин А-92, АМ-95;

§ АО Омский НПЗ – бензин АИ-93, смазки и др.

Основные усилия в маркетинге направлены на заполнение рынков сбыта в

регионах, контролируемых АО НК “ЮКОС”, собственной конкурентоспособной

продукцией: экологически безопасными высокооктановыми бензинами,

малосернистыми дизельными топливами, смазочными маслами.

У нефтесбытовых организаций Компании имеется опыт по организации поставок в

области, не входящие в протекторат АО НК “ЮКОС” (сбыт ГСМ в Ставропольский

край, Курскую, Смоленскую, Ростовскую и др. области). Эту тактику необходимо

закреплять и развивать, в особенности в регионах, граничащих со странами СНГ.

В условиях работы НК “НПЗ” в составе АО НК “ЮКОС” завод ведет реализацию

нефтепродуктов среди предприятий нефтепродуктообеспечения (НПО) Компании в

закрепленных регионах: Брянском, Белгородском, Воронежском, Липецком,

Орловском, Пензенском, Самарском, Тамбовском, Ульяновском.

Существенный объем нефтепродуктов реализуется в странах дальнего и ближнего

зарубежья. Объем реализации нефтепродуктов в 1998 г. составил в страны

ближнего зарубежья около 400 тыс. т., что составило около 4,4% от годового

объема реализации, а в страны дальнего зарубежья – 2800 тыс. т. (31% от

общего объема), в том числе мазут –1150 тыс. т., дизельное топливо – 600 тыс.

тонн.

На рынке нефтепродуктов в областях сбыта НК НПЗ существуют такие же проблемы,

как и во всей России:

§ предложение часто превышает спрос из-за неплатежеспособности

заказчиков;

§ цены на моторные топлива выше уровня мировых цен;

§ малый удельный вес экологически чистых моторных топлив;

§ недостаточное количество моторных масел российского производства,

соответствующих требованиям по применению в отечественных и импортных

автомашинах.

В связи с названными проблемами на внутренний рынок России увеличивается

приток импортных топлив, масел, приладок.

Для того, чтобы иметь гарантированные рынки сбыта в будущем, необходимо

развивать сеть представительства НК “ЮКОС” в регионах, наиболее

привлекательных для сбыта нефтепродуктов, в крупных промышленных центрах

страны (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Челябинск и т.д.), а также

приграничных регионах (в т.ч. Юг России).

ОАО НК “НПЗ” в течение 1997 г. работало рентабельно, значительно улучшило

свои технико-экономические показатели. К уровню 1996г. объем выпуска

продукции в ценах 1997 г. и единой методологии учета переработки вырос на

22,5%. Рост произошел в основном за счет увеличения объема переработки нефти

на 24%.

В 1998 г. отделом реализации нефтепродуктов завода было заключено 72 договора

на поставку нефтепродуктов, 11 договоров на поставку продукции по

доверенности, от лица нефтяной компании “ЮКОС”.

Основная часть готовой продукции отгружалась по договору на проведение работ

по переработке нефти с нефтяной компанией “ЮКОС” на давальческих условиях.

Сбыт собственной продукции осуществлялся по предоплате, взаимозачету. С марта

по август 1998 год включительно, отгрузку продукции, принадлежащей НК “ЮКОС”,

производила торговая компания “ЮКОС-САМАРА”.

Транспортные каналы сбыта использовались следующим образом:

Таблица 14 .

Отгрузка собственной продукции по предоплате (прямые договора Управления

Реализации) в 1998 г. (табл. 15)

Таблица 15 .

Экспорт нефтепродуктов собственности ОАО НК “НПЗ” осуществляется через

договора комиссии с АОЗТ “САНОКР –МОСКВА”, ЗАО “ТРАНСКОМ” и по контрактам с

инофирмами.

Поставлено на экспорт в натуральном выражении: (табл.16)

Отгрузка нефтепродуктов осуществлялась железнодорожным транспортом, танкерами

и трубопроводным транспортом.

Отгружено танкерами:

§ вакуумного газойля 53389,469 или 57,5% общего объема вывоза газойля

на экспорт;

§ мазута 89292,336 или 29,3% общего объема.

Рис. 12 Отгрузка собственной продукции по предоплате.

Таблица 16

Перекачано трубопроводным транспортом:

§ дизтопливо 283921,.832 или 90,1% от общего объема экспорта дизтоплива;

§ бензина А-76 103970,587 или 90,6% от объема экспорта бензина.

Ценовая политика на НК “НПЗ” осуществлялась следующим образом. В 1997 г.

фиксированная цена была установлена на широкую фракцию углеводородов,

рефлюксы для коммунально-бытового назначения. Меняться она могла только по

решению Министерства топлива и энергетики. Нередко в процесс ценообразования

вмешивались органы местной власти. На НК “НПЗ” управлением ценовой политики

при комитете по экономике и финансам Администрации области были установлены

фиксированные цены на техническую воду, хим. очищенную воду и очищенные

стоки.

Отпуск цен на свободу сам по себе не решает проблему политики

ценообразования. В условиях высокомонопольной экономики такая свобода привела

не к колебаниям цен, а к их постоянному росту. Ибо монополист не склонен

проявлять заботу об улучшении качества и росту количества своей продукции .

Ведь у потребителей нет выбора и он вынужден приобретать нужную ему продукцию

на любых условиях. Новокуйбышевский НПЗ порой приобретает сырье и реагенты по

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6