Диплом: Теории мотивации к работе

смешанного типа.

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его

возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов

конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее

распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются

противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его

работы или, например, когда производственные требования не согласуются с

личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой

конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой

уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-

разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы,

капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение

проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен

убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому

руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей.

Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не

в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей

различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта

личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая

на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что

этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что

такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение

которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу

интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта,

потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в

самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним

несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним

снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт

между профсоюзом и администрацией.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в

представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и

т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство

может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее

эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего

конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не

меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к

различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в

выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы

организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность

возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно

нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более

специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому,

что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание

уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел

сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной

продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность

и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения,

выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если

номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной

цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут

рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по

их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в

ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый

может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время

как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение

только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему

говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и

враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто

создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием

конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным

работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если

руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты

труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из

рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов,

подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие

распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт-

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные

обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление

взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или

усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до

сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта.

Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них

заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который

приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою

причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму

или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность,

несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное

последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к

сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых

конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и

синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их

мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы

могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт

выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут

образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие

достижению целей.

· ·Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести

кадров и снижение производительности.

· ·Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· ·Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих

целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· ·Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

· ·Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения,

чем решению реальной проблемы.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует

считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно

может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это

всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а

затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный

конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника

и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень

результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает

различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко

определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти

вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли,

чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых

распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий

упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки

внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по

какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему

начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает

использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как

подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы,

целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний

назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и

производственным отделом- то была организована промежуточная служба,

координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более

сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики-

направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная

компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных

целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не

менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов

быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой

империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка.

Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно

оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»

придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под

вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи

обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая

влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,

должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по

службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла

неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для

поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,

помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы

это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь

решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все-

одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой

«сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к

потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в

основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема

останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

· ·В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою

точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется

мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других

пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там,

где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить

инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято

неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может

вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного

персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до

некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих

ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт

возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако,

использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной

проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными

точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,

приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается

добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения

конфликта:

· ·Определите проблему в категориях целей, а не решений.

· ·После того, как проблема определена, определите решения,

приемлемые для всех сторон.

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой

стороны.

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

· ·Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Применимость различных стилей разрешения конфликта.

ПОНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ.

С целью понимания поведения людей в организации, мы должны

больше узнать о двух вещах : (1) - о людях и, в частности, об

основах природы человека и (2) - об организациях, почему они

создаются и из чего они состоят.

Организационное поведение - это область знаний, ориентиро-

ванная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и

использования этого знания с целью помочь людям более продук-

тивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать

от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характери-

зующие этот подход, включают (1) акцент на установлении при-

чинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3)

гуманистический подход к человеку, (4) забота об организацион-

ной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические

исследования и научный метод.

Существует бесчисленное множество возможных вариантов функ-

ционирования организаций : они могут быть сильно бюрократизи-

рованы, с формализованными отношениями или же они могут су-

ществовать в неформальной среде, централизованы и децентрали-

зованы, сильно структурированы, так что каждый работник имеет

узкий круг обязанностей или деструктурированы, так что работ-

ники обладают широким кругом обязанностей. Но общее во всех

организациях то, что разные подходы к созданию и управлению

организациями основаны на разных представлениях о человеческой

природе. Они включают различные основные предположения о том,

что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а

на этих основных предположениях, в свою очередь строятся раз-

личные методы поощрения людей, осуществления руководства,

удержания контроля, управления деятельностью и т.д.

Один из основных вопросов состоит в том, следует ли

рассматривать людей отрицательно, как заведомо склонных к лени

и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно,

как склонных к самомотивации. Если принять первое предположе-

ние, то получится, что людей необходимо подталкивать, контро-

лировать и держать под надзором, что они никогда не будут по

доброй воле хорошо работать. Следовательно, только экономи-

ческие формы поощрения будут действенны, и наиболее эффектив-

ной формой управления является автократическая.

Противоположная точка зрения состоит в том, что люди (наем-

ные рабочие/служащие) стремятся к личному и общественному бла-

гополучию. Предоставленные самим себе, они будут усердно рабо-

тать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сде-

ланной работы. Работа, следовательно, должна предоставлять ра-

ботникам возможность раскрывать свои творческие способности.

Особый интерес представляют следующие вопросы :

1. Уникален ли человек ? 2. Какие изменения могут происхо-

дить в людях и насколько они могут быть сильны ? 3. Контроли-

руют ли нас внешние или внутренние процессы ? 4. Ограничены ли

наши способности к обучению и изменению ?

Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных выво-

да : (1) обучение - это основной механизм, при помощи которого

люди изменяют свое поведение и (2) большинство людей способны

к значительным изменениям.

После того, как Дарвин опубликовал свои основные работы,

возник и стал распространяться тот взгляд, что человек не от-

личается от животных, так же, как и они, подвержен законам

эволюции и естественного отбора. Эта теория является основой

социобиологии - науки, занимающейся изучением биологического

базиса всех форм социального поведения всех живых существ,

включая человека. Социобиологи сделали вывод, что многие

аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие

биологические корни.

Тем не менее, существуют и значительные отличия человека от

животных. Во-первых, это развитие языковой формы общения до

такого уровня, который является совершенно недоступным для жи-

вотных. Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если жи-

вотные занимают по отношению к ней приспособленческую позицию

и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдель-

ных видов, то человек изменяет окружающую среду, сообразуясь

со своими потребностями.

Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об

уникальности человеческой расы? Представляется, что истина ле-

жит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведения

животных недостаточно для понимания человеческого поведения.

Этот вывод помогает разрешить и другой важный вопрос об

уникальности - уникальны ли люди сами по себе? Поскольку мы не

руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором

поведенческих примитивов, представляется, что люди также непо-

хожи друг на друга. Есть общее, но есть и различия. Для пони-

мания причин возникновения этой уникальности необходимо знать

как люди развиваются и изменяются.

Первый вывод состоит в том, что способность людей к измене-

нию притупляется с возрастом. Это происходит под влиянием как

внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения.

Одними из характеристик, препятствующих изменениям, явля-

ются особенности (черты) характера. Черты характера определя-

ются как некоторые поведенческие установки, которые сохраня-

ются во времени и в различных ситуациях.

Второй источник личной неизменяемости раскрывается социаль-

но-психологической теорией позиций и изменения позиций (theory

of attitudes and attitude change). Основное положение этой те-

ории состоит в том, что человек прилагает усилия для достиже-

ния определенного положения или баланса. Мы стараемся занимать

позиции, которые не противоречат друг другу. Мы строим очень

сложную взаимосвязанную структуру убеждений и отношений к че-

му-либо, подтверждаемую нашим поведением. Эта структура с тру-

дом поддается изменениям, поскольку мы вероятнее отбросим одну

новую идею, чем будем менять все наше мировоззрение.

Наконец, фактом является то, что мы избирательно прислуши-

ваемся только к той информации или тем людям, мнение которых

заведомо совпадает с нашим собственным. Мы не ищем информации,

противоречащей нашей позиции. Этот процесс уменьшает возмож-

ности для изменения.

Важным является также аспект ситуации, которая снижает воз-

можности для изменения. Во-первых, межличностное окружение

остается для нас, по большей части, неизменным. Это верно как

для людей, которые нас окружают, так и для социальных групп, к

которым мы принадлежим. Мы должны соблюдать определенные пра-

вила того, как человек должен вести себя в общем (нормы), и

как поступают определенные люди в конкретных ситуациях (роли).

Не последнюю роль играет также и наше культурное окружение.

Существуют значительные различия между тем, какие нормы пове-

дения приняты в разных странах.

В этом смысле лучшее, что может сделать организация,- это

правильно выбирать людей и распределять их по местам.

Подводя итог, можно сказать, что на человека оказывают зна-

чительное влияние как внутренние, так и внешние факторы. В

этой связи возникает вопрос, какие из этих факторов имеют пре-

обладающее значение.

Противоречие между внутренними и внешними определяющими по-

ведения существуют во многих формах и оказывают большое влия-

ние на многие другие области человеческого поведения. При

этом, на одном полюсе находятся те, кто утверждает, что почти

все навыки являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее

воздействие оказывает окружающая среда. Если мы можем контро-

лировать окружающую среду, мы можем контролировать индивидуу-

ма. Это экстерналистская (бихейвиористская) позиция. Ей возра-

жают те, кто предлагает ряд внутренних механизмов как причин

поведения, таких как инстинкты, черты характера, верования и

мыслительные процессы. (Инстинкты определяются как стимулы к

деятельности, возникающие внутри человека, наследственно и ге-

нетически программируемые.)

В интерналистской позиции существует также точка зрения,

которая заключается в том, что поведение может вызываться либо

устойчивыми личными характеристиками (персоналиями), либо

внешними эффектами. Теория персоналий отличается от теории

инстинктов тем, что приверженцы первой считают персоналии

частично приобретенными (то есть не чисто генетическими). Тем

не менее, есть основания утверждать, что и индивидуальные чер-

ты характера, и ситуационные переменные должны быть взяты во

внимание для объяснения человеческого поведения.

Третий и последний набор внутренних механизмов касается че-

ловеческой познавательной деятельности. Познавательская

(cognitive) точка зрения состоит в том, что хотя воздействие

окружения (в лице поощрений и наказаний) и важно, но наше по-

ведение на самом деле вызывается познавательской интерпретаци-

ей этого воздействия (наших размышлений, памяти и ожиданий).

Бихейвиористская модель может быть представлена в виде Стимул

- Реакция (С-Р), а познавательская - модель в виде Стимул -

Организм - Реакция (С-О-Р).

Анализ внутренних и внешних составляющих поведения наталки-

вает на еще один вопрос: если поведение определяется только

внутренними факторами, то возможности изменения и роста для

каждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны,

если поведение определяется исключительно внешним воздействи-

ем, эти возможности будут практически безграничными. Ответ на

эти вопросы лежит где-то посередине между двумя крайностями.

Наше поведение в значительной степени зависит от внешнего ок-

ружения, но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счетов.

Но если человеческое поведение во многом изменяемо, то уст-

ройство организаций и их функционирование могут оказывать ог-

ромное воздействие на поведение. Таким образом, необходимо

исследовать те основные процессы, благодаря которым происходят

изменения.

Обучение - относительно непрерывные изменения, которые про-

исходят в человеке под влиянием получаемого опыта, делая воз-

можными соответствующие изменения в человеческом поведении.

Во-первых, знание включает в себя изменение. Во-вторых, оно

основано на опыте. Наконец, в большинстве случаев, знание вы-

ражается в относительно непрерывных изменениях.

Предметом обучения могут быть совершенно разные вещи.

Во-первых, заучиваться могут моторные (двигательные) навыки.

Во-вторых, необходимыми бывают технические знания. В-третьих,

необходимо изучать навыки межличностного общения. Организации

состоят из людей и умение ладить с другими является совершенно

необходимым.

Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания

определенными навыками. Кроме того, большое количество обуче-

ния имеет место в самой организации для лучшего соответствия

целям и задачам организации.

Один из видов обучения, применяемого в организации носит

название ассоциативного обучения. Ассоциативное обучение имеет

место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется

у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает оп-

ределенную реакцию, то есть не является нейтральным. Такой

стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая

реакция - необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называ-

ется обусловленным стимулом. После того, как обусловленный

стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным сти-

мулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на нео-

бусловленный стимул. Таким образом, ранее нейтральный стимул

становится обусловленным, то есть вызывающим определенную ре-

акцию.

Большая часть обучения, происходящего в организациях,- это

так называемое инструментальное обучение. Инструментальное

обучение возникает, когда за проявлением индивидуального пове-

дения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, ли-

бо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения. Со-

бытия, которые увеличивают вероятность повторения поведения,

называются поощрениями (reinforces). События, которые уменьша-

ют вероятность повторения поведения, называются наказаниями.

Существует принципиальное различие между обучением и испол-

нением. Когда мы используем термин "обучение", мы подразумева-

ем приобретение компетенции для осуществления каких-либо

действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в

действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощ-

рения и наказания влияют и на обучение, и на исполнение. Но

методы поощрения и наказания, действенные для обучения совсем

необязательно будут являться таковыми для исполнения.

Существуют положительное и отрицательное поощрение. Созда-

ние для работника желаемого стимула является положительным по-

ощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет

место отрицательное поощрение. Заметим, что отрицательное по-

ощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения,

и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту

вероятность уменьшает. Наказание, в свою очередь, также может

осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же

в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употреб-

ляем терминов "положительное" или " отрицательное" наказание.

Поощрение является более правильным способом воздействия, так

как оно однозначно указывает на то, какое поведение является

желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое пове-

дение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было

эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое

поведение является правильным. С этой целью, оно должно: (1)

осуществляться немедленно после возникновения нежелательного

поведения, (2) осуществляться после каждого возникновения не-

желательного поведения и (3) использоваться вместе с положи-

тельным поощрением желательного поведения.

Существуют также внутренние и внешние поощрения. Внутренние

поощрения являются прямыми последствиями осуществления како-

го-либо действия. Это, например, ответственность или достиже-

ния. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Приме-

рами могут служить зарплата или повышения.

Поощрения бывают первичные и вторичные. Первичные поощрения

представляют из себя такие награды, которые непосредственно

приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные

физиологические потребности. Вторичные поощрения приносят

удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичны-

ми.

Генерализация - это процесс обучения тому, что некоторый

тип поведения возникает в более чем одной ситуации. Дискрими-

национное обучение возникает тогда, когда награда появляется в

одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей

поведения в данном положении называется ролью. Термин "роль"

отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их инди-

видуальных характеристик, должны вести себя определенным обра-

зом, если они занимают определенное положение. Индивидуумы,

занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга

ролевыми моделями. Прямая обратная связь - это поощрение или

наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пы-

тается применить стиль поведения, скопированный с ролевой мо-

дели. Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или

наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение.

Этот процесс называется обучением на чужих ошибках (vicarious

learning).

ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Люди способны изменяться. При этом важнейшим двигателем

этих изменений является окружающая среда. Рассмотрим окружаю-

щую среду более подробно. В частности, рассмотрим природу ор-

ганизаций. Поскольку практически весь рабочий процесс происхо-

дит в организациях, то они могут быть рассмотрены как наиваж-

нейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИИ?

В большинстве случаев, люди

объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо фи-

зических, личных или экономических преимуществ. Люди организу-

ются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для

достижения их целей. Организация - это система скоординирован-

ного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть

само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и

все остальное, что приходит на ум при мысли об организации,-

это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущ-

ностью организации является само поведение. Таким образом, чем

описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс.

Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения

в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с

целью достижения личных и организационных целей. То есть тер-

мин "организация" представляет собой trade-off между личной

независимостью и достижением цели.

ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Мы утверждаем, что организации об-

разуются для достижения поставленных целей. В действитель-

ности, существует множество таких целей. При этом, организация

стремится к достижению не только своих формализованных целей,

но и личных целей своих членов, причем этим последним прида-

ется не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы

организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели

своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что

цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста-

ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых,

они служат для управления поведением и стимулирования трудовых

усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели

не достигаются, эффективность работы организации ставится под

сомнение.

УПРАВЛЕНИЕ. Управление включает в себя координацию челове-

ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей

организации. Ответственность за координирование, регулирова-

ние, объединение различных видов деятельности для эффективного

и своевременного достижения поставленных целей падает на лю-

дей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которыми

приходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые.

Запутанность. С ростом сложности и запутанности организации

координация и объединение становятся гораздо более сложными.

Центральным для этой проблемы является фактор контроля и сог-

ласованности. С различными типами людей придерживающимися раз-

личных ценностей и стремящимися к различным целям становится

исключительно трудно производить совместные, согласованные

действия.

Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди

не представляют себе, что делается в других частях компании.

Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знают

большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти

факторы делают гораздо более сложным для организации процесс

мотивации работников и координации их деятельности.

Наука и технология. Последняя проблема связана с тем фак-

том, что наука и технология играет все более возрастающую роль

в организациях. Наука и технология оказывают влияние не только

на техническую сторону функционирования организаций, на их

исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организа-

ционной деятельности. Таким образом, с внедрением новой техно-

логии, организация должна нанимать работников с уровнем подго-

товленности, соответствующим возросшей технической оснащен-

ности или переучивать старый персонал.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная

структура - это общая сумма методов, которыми организация раз-

деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,

добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор-

ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация

имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк-

туры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-

ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-

мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-

ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе-

ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому

продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо-

ложению. В реальности, большинство организаций разделено на

основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на

основании продукта, а потом на основании месторасположения.

Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,

поскольку группы, сформированные на основании различных крите-

риев, преследуют различные цели.

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной

дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-

тикальная дифференциация определяется количеством уровней

власти в организации. Это есть степень разделенности управлен-

ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней

возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей

входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-

нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор-

Страницы: 1, 2, 3, 4