Диплом: Теории мотивации к работе

сценарий или случай, описывающий какую-то ситуацию, (2) каждый

человек выбирает себе роль из сценария, (3) сценарий разыгры-

вается и (4) участники вместе с педагогом обсуждают и оценива-

ют свое поведение во время исполнения ролей. Цель ролевых игр

двояка. Во-первых, они знакомят людей с ситуациями, которые им

могут встретиться в действительности. Во-вторых, они дают лю-

дям практику для выработки навыков борьбы с неопределенностью

и конфликтами.

Селекция. После тренировок выясняется, что некоторые люди

способны справляться с конфликтами и неопределенностью лучше,

чем другие. Смысл селекции заключается в том, чтобы назначать

на должности людей, более всего для этих должностей подходя-

щих.

В заключение, нужно сделать два заключения. Во-первых, ор-

ганизации должны опасаться ролевых конфликтов, неопределен-

ности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для таких

проблем: как низкий моральный уровень и снижающаяся производи-

тельность. Второй вывод тот, что организации могут выявить эти

проблемы и найти методы для их разрешения.

НОРМЫ. В любой группе, даже работающей в течение короткого

промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономер-

ности поведения ее членов. Эти закономерности получили назва-

ние общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми члена-

ми группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведе-

нии. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разде-

ляют людей, заставляют их действовать отлично одного от друго-

го, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, пока-

зывая, как члены группы поступают одинаково.

Свойства и характеристики норм. В самом определении норм

даны две их важных характеристики. Во-первых, нормы включают в

себя достаточно четкие представления о том, какое поведение

является приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения

между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме

этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько

свойств норм. Первое из них заключается в том, что нормы, в

основном, включают в себя элемент долженствования, то есть

описания того, как кто-то "должен" себя вести. Во-вторых, нор-

мы являются более очевидными и более легко распознаваемыми

людьми, что является очень важным для группы. В-третьих, нормы

приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведе-

ния устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда

как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует

большой разброс в принятости норм группой и в степени, в кото-

рой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение.

Структура норм. Приведенное выше последнее свойство норм

требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что сущест-

вует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не точ-

ные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений).

Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например,

время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинако-

вую важность для членов группы.

Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры об-

щественных норм. В частности, он дает возможность узнать о

том, (1) что группа считает наиболее самым подходящим поведе-

нием, (2) какой существует допустимый разброс в поведении, (3)

какое существует отношение к спецодежде и (4) степень согласия

или консенсуса, существующая между членами группы.

Как нормы развиваются. Нормы чаще всего развиваются медлен-

но и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые

могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984)

предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех

следующих способов. Первый способ - это развитие через явные

утверждения, делаемые членами группы. Нормы также могут возни-

кать в результате каких-либо критических событий в истории

группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это пер-

венство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, воз-

никший в поведении группы часто становится нормой. Наконец,

нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, груп-

па, переведенная из одного отдела в другой сохраняет свои ста-

рые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.

Почему нормы проводятся в жизнь. Как мы предположили ранее,

нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представля-

ется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь ка-

кие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее чле-

нов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или де-

лают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще

одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе

в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проб-

лем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в

жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявля-

ют характерные черты группы.

Как нормы проводятся в жизнь. Функции, выполняемые группой

помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не

дают никакой информации о том, как это делается. В основном,

нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой

через процесс инструментального обучения и обучения на чужих

ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда когда чело-

век получает поощрения (события, увеличивающие вероятность

повторения определенного стиля поведения) или наказания (собы-

тия уменьшающие вероятность повторения определенного стиля по-

ведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих

ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрени-

ями или наказаниями других людей, ведших себя так или иначе.

Для поощрения в группе существует масса способов. Во-первых,

вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некото-

рым видам общественных занятий (social activities) и функций.

В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо ра-

ботаете. Не меньшим количеством способов вас могут и наказать.

Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) коммен-

тария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может

быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое,

что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти

"в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося

(deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие

будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросше-

го общения. Взаимодействие будет все более частым, более пря-

мым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма,

чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце

концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть

отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то

может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и от-

торгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен

группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то

по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по кото-

рому с ним поддерживаются рабочие отношения, то он бывает иск-

лючен изо всех остальных видов деятельности группы.

Приверженность нормам. Помимо того, что группы заставляют

подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены груп-

пы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В

проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен-

тах было выявлено, что большинству группы удается подчинить

себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда

мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность

нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики

задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных

членов группы, поведение которых является предметом изучения.

Характеристики задания. Когда исследуемое поведение зависит

от задания, то на приверженность нормам может оказать сущест-

венное влияния двусмысленность задания. Исследования показали,

что уровень приверженности будет тем выше, чем двусмысленнее

задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет выше

для тех проблем, для которых нет "правильного" решения.

Характеристики группы. Один из важнейших результатов иссле-

дований Эша заключался в том, что единодушие группы тесно свя-

зано с тем, насколько проявляется приверженность нормам. В

частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповому

консенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми чле-

нами группы.

Размер группы также оказывает влияние на приверженность

нормам. В основном, с увеличением размера группы, растет и

приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный член

группы предвносит в нее все меньшую дополнительную привержен-

ность, то есть мы можем говорить об уменьшающейся предельной

приверженности групповым нормам.

Наконец, в сплоченных группах приверженность нормам более

высока, чем в менее сплоченных.

Индивидуальные характеристики членов группы. Исследования,

проведенные Крачфилдом (Crutchfield, 1955), показали, что от-

рицательная зависимость приверженности групповым нормам наблю-

дается от интеллекта, терпимости и эгоизма. Положительная за-

висимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью

к авторитарности или жесткости.

Результаты приверженности. Приверженность нормам может

иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как

было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу,

таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем луч-

ше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности

групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой

приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень по-

хоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь

могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком

ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).

Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам

может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее

соответствия целям организации.

Отклонения от групповых норм. Признавая, что групповые нор-

мы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее чле-

нам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп

иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти

"в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить два мо-

мента.

Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они

вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы

принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы назы-

ваются эталонными (reference) группами.

Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять

отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпи-

мости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет

зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования по-

казывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе

может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не

только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие

изменения в поведении у остальных членов группы.

Нормы и организационная культура. Организационная культура,

также называемая корпоративной культурой представляет из себя

систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией, а не

только членами отдельных групп. Воздействие организационной

культуры на функционирование организации зависит прежде всего

от того окружения, в котором эта организация находится.

СТАТУС. Статус относится к индивидуальному рангу, ценности

или престижу в группе, организации или обществе. Статус отра-

жает иерархическую структуру группы и создает вертикальную

дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это

еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же

от нас ожидается.

Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус

существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом

широком уровне анализа мы называем его общественным статусом.

При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем

общественные классы.

Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень

разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относи-

тельный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж -

это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за-

висит только от одной переменной, тогда как общественный ста-

тус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему

тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высо-

ким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований

заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж

той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family

background).

Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо-

те, называется организационным статусом. Организационный ста-

тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри

организации. Также как и общественный статус, организационный

статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри-

мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при-

надлежность и производительность).

Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в

организации. Статус помогает прояснить, как человек должен се-

бя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести

в ответ.

Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличи-

тельные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в

группе или организации. К символам статуса относятся знаки

различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также,

например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного

секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко-

торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя-

тельствах и понижать его в других.

Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с бо-

лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор-

ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть

одна проблема. Поскольку организационный статус образуют мно-

гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы-

зывает эти различия в поведении.

Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется

множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело-

век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе-

ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а

что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно

заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответст-

вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха-

рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет

требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает

при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю-

дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе-

ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это

предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива-

ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой

проблемы заключаются в (1) выборе или назначении только тех

людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и

(2) изменении мнения группы по поводу того, что является соот-

ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости-

жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны

для применения на практике.

СЛУЧАЙ : СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР.

Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую программу

сельскохозяйственной помощи в Тайланде. Целью программы явля-

лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новые

технологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь-

зовании технологии и ударной работе урожаи, по предположению

Малера, могли быть удвоены.

Одной из первых областей, назначенных для внедрения прог-

раммы, был северо-восточный Тайланд, около Кхон-Кена (Khon

Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim

Hikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима

был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра-

вится с работой.

Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис

Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик-

лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то

радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло-

гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить

Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы.

Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он

рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и

семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле-

ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в

деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять

его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и

пассивный, прием.

Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах

жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским

лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича

Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь

Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это

выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши-

мости добиться перемен.

Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился

к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев-

ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться

вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через

несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о

здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал

ему следующее :

"Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень

разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в

деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита-

ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили

перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты

убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и

я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот

год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде-

лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.

Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен,

что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече-

ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений.

В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю-

щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред-

лагаю прекратить исполнение проекта."

ВОПРОСЫ.

1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы-

ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено

положение вещей?

2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей

тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?

3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об-

ращался с ним Джим?

4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого

начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того,

что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По

оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе-

реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации -

это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе-

ния информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор-

ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в

приобретении какой-то технической информации или же мы можем

хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како-

му-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться

своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа-

ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организа-

ционной, групповой и индивидуальной.

Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мо-

тивирующих причин взаимодействия в организации - это стремле-

ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре-

бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно-

го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям

можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада-

ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо-

гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор-

мации.

Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза-

имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии

которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга-

низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная

мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле-

нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз

(Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо-

действия сверху - вниз:

1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно

быть сделано.

2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ-

ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания-

ми.

3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли-

тике и вознаграждениях.

4. Обратная связь в производстве. Информация о том,

насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля-

ются со своими обязанностями.

5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло-

гического характера для внушения ощущения миссии.

Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие-

рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо-

дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ-

фическим и (2) оно может быть искажено.

Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх

называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга-

низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие

является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним

слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и

(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза-

имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия

сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож-

ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не

зная, как это сообщение будет воспринято.

Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное

также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди-

видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи-

зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся

к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор-

динации действий, которая особенно необходима людям, тесно

сотрудничающим друг с другом.

Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием

называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга-

низации и распространяется за ее пределы (наружное (outward)

взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне

(внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие

является совершенно необходимым для нормального функционирова-

ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок-

ружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или

услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о воз-

можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах

и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви-

дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами

ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в

соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно

и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов,

находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким

образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только

на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на

внутреннее функционирование организации.

Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с

организационной точки зрения, основным стимулом для взаимо-

действия является стремление к выполнению задания. С групповой

точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп-

повых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не

совпадать с формальными целями организации. Группа достигает

своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заста-

вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де-

монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним

и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы-

тается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум

подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он

будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и

после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из

группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих не-

посредственное отношение к работе, будут прекращены.

Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа

может использовать возможность взаимодействия как поощрение

для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой

возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет

определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме

организационных и групповых, возникают еще и специфически лич-

ностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких

мотивов.

Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди-

видуума как с группой, так и с организацией в целом, является

возможность оказывать влияние на других с для достижения цели.

В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме-

нить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким обра-

зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.

Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимо-

действия может служить достижению не только индивидуальных, но

и групповых, и организационных целей. Это может иметь место,

например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа-

дают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели

индивидуума и группы или организации не совпадают, но посту-

пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния

может послужить достижению, например, организационных целей.

Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом

своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже-

нию которых стремится организация.

Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим

людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение

неопределенности. Например человек, поступивший на новую рабо-

ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове-

дения, какова его роль и кто является более "высокопоставлен-

ным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и

другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отноше-

ния к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, по-

лучает ли человек больше или меньше остальных и почему, что

означает то или иное необычное задание босса.

Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и

дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполне-

ние их работы и контроль за своими поступками. Следовательно,

люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения

этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом

(White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, что отношение

индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия

или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восп-

риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит

от того, какие оценки давали ей коллеги.

Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют

друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе.

Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но

его важность такова, что он заслуживает отдельного исследова-

ния.

Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос

достижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они посту-

пают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать

обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализи-

руя случайно полученную ими косвенную информацию.

Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ

на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда

(Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда об-

ратная связь недостижима, работники становятся в большей сте-

пени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения ра-

ботой и выражают желание оставить это место. Таким образом,

обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы-

вает негативные последствия.

Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди вза-

имодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых

нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с

ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать

влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други-

ми людьми. Это просто часть человеческой натуры.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): КТО С КЕМ

ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различные аспекты

взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с

точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая

модель взаимодействия в организации относится к тому, что при-

нято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что ком-

муникационная сеть - это не тоже самое, что формальная струк-

тура организации. Коммуникационная сеть организации определя-

ет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура органи-

зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности

и уровни власти. Таким образом, формальная структура организа-

ции предоставляет только часть информации о том, как происхо-

дят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не

объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы

дополнительные исследования.

Если по результатам исследований мы составим некую схему

взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые

интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо

интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вто-

рых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит

по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы иниции-

руют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых сущест-

вуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия

(изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи-

чески вся информация ("привратники"); ими обычно являются на-

чальники подразделений, хотя не только они.

Особенно интересными были исследования в НИОКР лаборатори-

ях, которые являются менее формализованными, чем другие части

организации и, следовательно, в которых неформальные коммуни-

кационные сети оказывают особенно сильное влияние на произво-

дительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са-

мой высокой коммуникационной активностью, являлись также самы-

ми производительными работниками. При этом, правда, остается

невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность при-

чиной или следствием высокой производительности. Еще один от-

меченный исследователями факт заключается в том, что очень

большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не

одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав

одной и той же организации.

Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было заме-

чено ранее, формальная структура организации оказывает решаю-

щее влияние на взаимодействие между организационными подразде-

лениями и разными иерархическими уровнями. Степень централиза-

ции также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более

централизованных организациях характерна высокая степень вер-

тикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных

преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает

влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы

ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы

идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого

ее члена определяет его место в коммуникационном процессе та-

ким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в

наибольшей степени, а член с самым низшим статусом - в наи-

меньшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работ-

ников (например, близость их кабинетов) оказывает влияние на

интенсивность общения. Было замечено, что открытые оффисы (с

невысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения.

Это является тем удивительнее, что открытые оффисы были внед-

рены специально для стимуляции общения.

Последствия коммуникационных сетей. Реальная важность ком-

муникационных сетей заключается не в факторах, определяющих их

форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несет

организации. Например, в процессе исследований было проведено

различие между централизованными и децентрализованными комму-

никационными сетями. В случае централизованных сетей, тот че-

ловек, который занимал центральное положение, (1) получал

больше сообщений от своих коллег, (2) получал больше удовлет-

ворения от своей работы, (3) с большей вероятностью выбирался

остальными членами группы как групповой лидер и (4) имел боль-

шее общественное влияние на остальных членов группы.

Производительность разных типов сетей зависит от типа вы-

полняемого задания. Так для сложных заданий предпочтительней

оказываются децентрализованные сети, поскольку они позволяют

выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то

же время для более простых заданий предпочтительнее оказыва-

ются централизованные сети. Недостатки централизованной сети

при решении сложных проблем возникают из-за того, что лидер

становится перегруженным, а остальные члены группы не могут

внести достаточный вклад в решение проблемы.

КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. Как было сказано ранее, коммуника-

ционный процесс - это обмен информацией, идеями и мнениями ве-

дущий к взаимопониманию между отправителем и приемником. Ком-

муникационный процесс можно представить в виде схемы:

Кодирование — словесные и

Передача — бессловесные ключи

Средства передачи ] вид и течение

Прием — потенциальные задержки

Декодирование — и непонимание

Словесное и бессловесные ключи. Сообщение, и устное, и

письменное, обычно состоит из слов. Но огромное значение имеет

смысл, придаваемый тому или иному слову. Например, смысл фразы

"как можно скорее" сильно зависит от длительности произ-

водственного цикла в той группе или организации, к которой

принадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скорость

сообщения, акцент громкость и количество ошибок. Кроме того,

существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физи-

ческие (жесты, позы, выражение лица) и символические, такие

как внешние атрибуты отправителя. Информация, содержащаяся в

физических ключах может быть процессуальная и содержательная.

Например, человек поднимает брови, учащает дыхание или подни-

мает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и он

смог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются со-

держательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.

1. Статические особенности.

а. Дистанция. Дистанция может означать взаимное притяжение

собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.

б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно друг

друга различными способами. Ориентация лицом к лицу, боком к

боку и даже спиной к спине может содержать специфическую ин-

формацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпо-

читают садиться боком, тогда как противники - лицом к лицу.

в. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряже-

ния или расслабленности в общении. Сутулится ли человек или

сидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные руки могут

обозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседника

сигнализирует о наличии или отсутствии интереса.

г. Физический контакт. Мы можем прикасаться друг к другу,

держаться, целоваться, обниматься. Пожатие руки, поцелуи и

похлопывание по спине, все это содержит информацию. Во многих

случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.

2. Динамические особенности.

а. Выражение лица. Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые бро-

ви, зевота, наморщенные губы и усмешка также содержат в себе

информацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимо-

действия и постоянно воспринимаются собеседником.

б. Жесты. Одними из самых заметных, но наименее понимаемых

реплик являются движения рукой. У большинства людей есть свои

конкретные движения, используемые в речевом процессе. Если не-

которые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальное

значение, то другие являются более индивидуальными.

в. Встречный взгляд (eye contact). Встречный взгляд имеет

большое значение в процессе взаимодействия. Он может выражать

эмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратить

разговор.

Как показали исследования, положительные бессловесные ключи

интервьюируемого при принятии на работу человека прибавляли

ему в глазах интервьюера (1) привлекательности, (2) квалифика-

ции, (3) компетентности и удачливости и (4) общего положитель-

ного впечатления при рекомендации о найме. Таким образом, нам

необходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержание

послания.

Выбор средства и течение сообщения (flow of the message).

Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должны выбрать, будет

ли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преи-

мущества и недостатки односторонней связи можно сформулировать

в схеме:

Формальность. Одностороннее сообщение может быть сформули-

ровано и представлено более формально. Оно выглядит более оф-

ициальным и деловым и поэтому должно быть важным.

Скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньше

времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу со

многими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводят

двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог бы

достичь той же цели.

Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие,

процесс становится гораздо более сложным. Не только человек,

который получает сообщение, должен осмыслить его, но и послав-

ший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства

и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать

этих сложностей.

Организация. Во многих случаях документ в письменной форме

бывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или со-

вещание.

Эффективность. Если мы определим эффективность как соглаше-

ние между отправителем и получателем сообщения, то двусторон-

нее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Про-

ясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя

затрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопо-

нимание.

Таким образом, применение одностороннего взаимодействия ре-

комендуется тогда, когда невелика опасность быть неправильно

понятым и наоборот.

Эмпирические исследования показывают, что из таких способов

взаимодействия, как (1) письменное, (2) устное, (3) письмен-

ное, продолжаемое устным и (4) устное, продолжаемое письмен-

ным, лучшим оказалось последнее, особенно для (1) призыва к

немедленным действиям, (2) проведения по компании директивы

или приказа, (3) обсуждения важного политического изменения,

(4) исследования прогресса в деятельности, (5) похвалы заслу-

живающего внимания индивида и (6) проведения компании за безо-

пасность. Чисто письменное сообщение признано наиболее прием-

лемым для сообщения информации (1) требующей действий в буду-

щем и (2) общего характера. Заметим, что различие между уст-

но-письменным и письменно-устным взаимодействием заключается в

том, что в первом присутствует начальный элемент двухсторонне-

го взаимодействия, тогда как во втором - нет.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Теперь, когда

мы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми, нам

осталось ответить на еще один вопрос: что препятствует переда-

че сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими

обоими общего мнения о его значении и важности.

Мы уже говорили, что порядка 80 процентов рабочего времени

у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Иссле-

дования показывают также, что около 50 процентов всей переда-

ваемой информации воспринимается неправильно. При этом возмож-

ны три различные ситуации: (1) информация никогда не достигает

Б будучи отправлена А, (2) информация искажается отправителем

или лицом, передающим ее и (3) получатель неправильно воспри-

нимает то, что ему передано.

Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущих

усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и

сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть

огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоног-

раммы).

Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе гори-

зонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделе-

ния все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все бо-

лее специфической работой, это обособление принимает формы фи-

зического разделения, так что они оказываются в разных здани-

ях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает воз-

можность личного общения и суживаются другие каналы взаимо-

действия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством

иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при

передаче информации через уровни, на каждом из них она подвер-

гается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать раз-

личного рода искажения, когда, например, важная информация

признается неважной и выбрасывается.

Заметим, что"фильтрация" информации происходит как на пути

вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация мо-

жет быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная

фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничто-

жаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намерен-

ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности

передающего.

Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А

успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор-

мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только

фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су-

ществуют две причины этого.

Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и

конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неоп-

ределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче инфор-

мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и

преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы-

вается поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание

людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при

передаче информации наверх, и особенно когда человек подозре-

вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте-

лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не

желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их

работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее

улучшению в будущем.

Искажение получателем. Получатель информации также может

служить источником искажения в том смысле, что он может непра-

вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из

причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и

вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз-

делениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Использование профессионального жаргона может значительно уп-

ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под-

разделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между

этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не

только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-

ние одним и тем же словам разных значений.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может

служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом

сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек

слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".

Еще одной причиной неправильного восприятия может служить

ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать

сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не

отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам:

"хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как

насмешку.

Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя.

Если получатель информации не считает отправителя источником

достаточно достоверной информации, то он может недооценить и

важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-

витель воспринимается слишком всерьез.

Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту

из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое

количество сообщений, что перестает придавать им всем большого

значения.

Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует

много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо-

жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее,

она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-

рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-

зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-

кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-

ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно

быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать

использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать

как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо

активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в

правильной интерпретации информации. При этом недостаточно

просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет

означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он

действительно понял. Необходимо, например попросить человека

пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-

диться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-

ример это может быть установление организацией каналов обрат-

ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-

ных. Организация также может обучать своих работников

искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные

типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,

писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И

хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-

ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.

Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-

ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-

лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-

жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал

своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-

лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,

что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и

слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-

на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg

Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и

внедрить такую систему.

Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-

рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки

производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-

вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-

дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и

те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,

описывающий поведение хороших и плохих работников. Система

премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те

работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,

получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали

ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-

чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и

объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были

розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-

нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была

одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-

па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-

вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров

(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло

использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры

шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько

человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-

емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег

упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-

лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-

ространен среди работников, и новая система была внедрена.

Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-

ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-

чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.

Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.

Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе

премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.

Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-

нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-

руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в

разработке которой они не принимали участия. Использование

только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служили источником проблем. Только небольшой

процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были

заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении

дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий

оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра-

вильно использовали, люди получали бы премии действительно за

хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения

системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и

энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся

система должна была быть переделана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Емельянов Ю. В.

“Как помочь самому себе”.

Москва, 1993 г.

2. Маккензи Р. А.

“Ловушка времени.

Как сделать больше за меньшее время”.

Москва, 1993 г.

3. Санталайнен Т., Поренне П.

“Управление по результатам”.

Москва, 1994г.

4. Цандер Э.

“Практика управления”.

Москва, 1993г.

5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

«Основы менеджмента»,

М.: Дело, 1992

6. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К.

«Американский менеджмент на пороге ХХI века».

М.: Экономика, 1991

7. З.Фрейд “Психология бессознательного”. М., 1990г.

8. З.Фрейд “Психоанализ и русская мысль”. М., 1994г.

9. Ф.Виттельс “Фрейд (его личность, учение и школа)”. М., 1991г.

10. Э.Берн “Игры в которые играют люди. Люди, которые играют в

игры”. Л., 1992г.

11. М.Джеймс, Д.Джонгвард “Рожденные выигрывать”. М., 1991г.

12. М.Г.Ярошевский “История психологии”. М., 1976г.

13. Психология личности в социалистическом обществе. М., 1989г.

14. Р.С.Немов “Психология” 2 тома М., 1994г.

15. К.Г.Юнг “Аналитическая психология. Прошлое и настоящее”. М.,

Страницы: 1, 2, 3, 4