Диплом: Теории мотивации к работе

ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров-

ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней

больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в

которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"

организациями. Степень вертикальной дифференциации организации

оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов

организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи-

зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо-

рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци-

ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор-

ганизациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность под-

чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-

ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр-

ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого

правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат-

ричной структуре организация одновременно разделена на базе

двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-

чальников. Матричные структуры используются для объединения

преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.

Однако, они необычайно трудны в управлении.

Широта контроля (span of control). Определяется через коли-

чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за-

висит от степени вертикальной дифференциации в организации.

Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх

по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может

быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих -

4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации

двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-

чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но

если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-

водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда

кто-то все время стоит у него над душой.

Формализация. Формализация - это степень спецификации пра-

вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове-

дением членов организации, а также степень распространения

формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят

через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга-

низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи-

мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор-

мализация служит для координирования поведения членов органи-

зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить

объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от-

рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее

внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для

достижения которых эти правила были созданы.

Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима-

ет основополагающие решения о деятельности организации, тем

выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-

тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-

ганизация является децентрализованной. Степень централизации

влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин-

ноты" организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.

Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен-

тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,

выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа-

ции.

Технология и структура. Различные характеристики работы,

выполняемой в организации, в общем называются технологией ра-

боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной

стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза-

имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу

(Perrow)):

Мало исключительных Много исключительных

случаев случаев

Неанализируемая

технология Ремесленничество Нерутинная работа

Анализируемая

технология Рутинная работа Инженерная работа

Другое исследование на тему отношений между технологией и

структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только

промышленными фирмами и разделила их на три категории:

1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,

большие объемы производства, низкая стоимость труда.

2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,

мелкие партии, высокая стоимость труда.

3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.

Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз-

мера, средняя цена труда.

При этом было замечено, что организации первого типа являются

"длинными", а организации третьего - "плоскими".

Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций

во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная

организация. Эффективность в этом случае зависит от того,

насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее

среду.

В общем и целом, структура организации имеет значительное

влияние не только на членов этой организации, но и на эффек-

тивность ее функционирования. Организация с большей вероят-

ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи-

лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю-

щей ее среде.

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони-

рования организации нам необходимо знать основные характе-

ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак-

теристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как

второй важнейший элемент организационного окружения. Каждое

задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством

способов. Способ, которым выполняется это задание с большой

вероятностью повлияет как на общую эффективность организации,

так и на реакцию работников на свою работу.

Эффективность и постановка целей. Связь эффективности и

экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком

В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторон-

ники этого метода утверждают, что существует единственный наи-

лучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь

заключается в тщательном изучении и последующей детальной

стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного

управления" является "промышленный инжениринг". Основное вни-

мание в нем уделяется научной разработке процесса труда по ре-

зультатам очень точного исследования затрат времени и движений

работника. Общим в этих способах являются предположения о том,

что (1) существует один лучший способ выполнения любой работы,

(2) этот способ возможно определить путем тщательных исследо-

ваний и (3) в мотивации людей главную роль играют финансовые

факторы. Эти методы встречают существенные возражения. Напри-

мер, способ достижения максимальной технологической эффектив-

ности часто противоречит максимизации удовлетворения, получае-

мого работниками от их работы. Кроме того, работники часто са-

ми предпочитают принимать участие в принятии решений, а не по-

лучать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противо-

речие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот.

Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЙ. Мы рассмотрели два важнейших

элемента организационного окружения: (1) структурные характе-

ристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотрим третью

важнейшую составляющую организационного окружения - социальный

аспект. Работать в организации означает работать с людьми, и

люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать

на наше поведение.

Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследова-

ний, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером

(Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект

освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов

на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследо-

ваний стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные ра-

ботники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отда-

чу (в порядке важности):

1. Маленькая величина группы

2. Тип руководства (supervision)

3. Заработок

4. Новизна ситуации

5. Заинтересованность в результатах эксперимента

6. Внимание к находящимся в тестовой комнате

Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть

искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта

проведения эксперимента.

Еще одним результатом исследований было выявление зависимости

производительности от идеологии, которой придерживалась группа

наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались

собственные нормы производительности, и каждый ее участник

придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При

этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже

официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание инди-

видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и вра-

гов, равно как свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управлен-

ческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в

каждой группе.

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными,

чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важ-

ная часть работы индивидуума.

4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие

в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не

являются признанными частями формальной организации.

Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение

человеческих отношений (human relations movement). Оно занима-

ется изучением неформальной общественной структуры внутри ор-

ганизаций.

ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ.

Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам

по себе, не создает адекватного представления о том, что такое

организация. Это происходит потому, что организация - это не

просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.

Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных

элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей сре-

дой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те

факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию,

называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия,

которые организация оказывает на окружающую среду, называются

выходными потоками (outputs). При этом, к входным потокам от-

носится все, что поглощается организацией, а не только то, что

является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки

представляют из себя не только то, что организация официально

"производит", но и все, что выходит за ее пределы.

Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной

Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она объясняет про-

цессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в вы-

ходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента орга-

низации: (1) формальную структуру, (2) характеристики целей,

подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отноше-

ния, существующие между членами рабочих групп (4). К этому до-

бавляется четвертый критический элемент, а именно характе-

ристики людей, выполняющих те или иные задания.

В П

Х О 1 ВП организационного уровня

О Т / | \

Д О ———> 2 ————— 4 ———> ВП группового уровня

Н К \ | /

Ы И 3 ВП личного уровня

Е

Необходимо сделать одно важное замечание, касающееся сог-

ласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на три

уровня. Эти три уровня являются результатом того, как различ-

ные элементы организационной системы совмещаются друг с другом

для формирования единого целого.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.

Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, ка-

ково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и как

они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, что

управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема

состоит в том, что организации являются общественными сущ-

ностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни,

мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем,

могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воз-

действие является очень значительным.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.

Опыт показывает, что люди в организациях проводят много

времени в общении друг с другом. Большая часть этого общения

проходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим (1) как поведе-

ние людей, работающих в группах отличается от поведения людей,

работающих в одиночку, (2) почему люди организуют группы, (3)

как группы развиваются и (4) факторы, которые влияют на выпол-

нения группой ее текущих задач. Знание этих вопросов может по-

мочь и людям, и организациям функционировать более эффективно.

ЧТО ТАКОЕ МАЛАЯ ГРУППА? Малая группа может быть определена

как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимо-

действуют друг с другом таким образом, что каждый из них ока-

зывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого.

Численность малых групп составляет, как правило, от трех до

восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать.

Но группы с численностью более двадцати человек обычно не оп-

ределяются как малые. Причина этого состоит в том, что не-

посредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу)

членов группы и личное воздействие, которые являются отличи-

тельными чертами малой группы, проявляются со значительно

меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати че-

ловек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный

период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной

основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены

группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того,

группа обычно представляется ее членами как единое целое, в

ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группа

обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей

приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует,

что далеко не все объединения численностью не более двадцати

человек подпадают под определение малой группы.

Формальные и неформальные группы. В организациях существует

множество делений малых групп. Одним из наиболее важных явля-

ется деление на группы формальные и неформальные. Формальные

группы - это обычно те группы, существование которых пре-

дусмотрено организацией. Люди в таких группах занимают четко

предписанные положения. Неформальные группы возникают в орга-

низациях на основе общих интересов людей, дружеских связей или

других общественных нужд. Неформальные группы не содержатся в

штатном расписании организации. В них существуют свои неписа-

ные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обя-

занностей. Успешное функционирование как формальных, так и не-

формальных групп совершенно необходимо организации.

ИНДИВИДУУМЫ И ГРУППЫ. Один очевидный вопрос, на который не-

обходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в органи-

зациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по се-

бе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того,

как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практи-

ческой - является ли работа в группах более эффективной, чем

индивидуальная? В основном, как показали исследования, решение

вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуаль-

ная является более эффективной, зависит как от самой выполняе-

мой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.

Общественная помощь. Группа может влиять на индивидуума

различными способами. Например, одним своим присутствием груп-

па может иногда изменить производительность человека. Этот

процесс называется общественной помощью. При этом во всех слу-

чаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних

увеличивает производительность. При этом вовсе не обязательно

должен присутствовать элемент состязательности между участни-

ками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работа

является не - или малознакомой. Присутствие других людей

подстегивает производительность только в тех случаях, когда

предмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружении

других людей у человека возникает беспокойство по поводу того,

как будет воспринята его работа.

Сдерживание участия и усилия. Группы могут оказывать воз-

действие противоположное по характеру общественной помощи. К

примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональ-

ность вклада о общую работу. В группе, состоящей из нескольких

человек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие,

которые будут просто присутствовать. Однако люди, которые

больше всех работают, не всегда являются самыми эффективными

работниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызвать

проблемы в функционировании группы. Этот феномен называется

общественное бездельничанье (social loafing). Получается что,

когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады

не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работа-

ли бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингма-

ном (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увели-

чивается, производительность каждого из ее участников, наобо-

рот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают

чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной ре-

акцией организации, и многие начинают становиться "вольными

всадниками".

Разрешение проблем. Другой вопрос заключается в том, явля-

ется ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не

ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторых

людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой

стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все

мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести

к свободному потоку идей.

С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная

кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. За-

дача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к

спонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю крити-

ку) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких про-

цедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее

смысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при кото-

рой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может исполь-

зовать идею другого для стимуляции своего собственного мышле-

ния. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процесс

их выработки не будет окончен.

Широкое распространение получила система создания малых групп

для решения насущных проблем компаний. Такие группы получили

название "кружки качества", в которые объединяются работники

одной области, регулярно встречающиеся и решающие все пробле-

мы, относящиеся к этой области.

Поляризация идей. Последний изученный вид воздействия орга-

низаций на своих членов известен под названием "поляризация

идей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди за-

нимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом

дискуссии.

Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед нача-

лом дискуссии большинство ее участников склонялось к тому,

чтобы поддержать какую-то идею, то во время дискуссии будет

выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что,

однако не означает, что существует действительно больше аргу-

ментов "за", нежели "против".

Последствия этого понятны. При таком положении вещей остается

возможность для того что (1) важные моменты, касающиеся приня-

тия решения не будут рассмотрены, (2) дискуссия будет повто-

рять ошибочные предварительные мнения и позиции и (3) резуль-

таты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они могли

бы быть.

ОБЗОР ГРУППОВЫХ ПЕРЕМЕННЫХ. Основные факторы которые должны

быть приняты во внимание при изучении поведения малых групп

могут быть изображены в виде схемы:

Требования задания к тесному

взаимодействию и кооперации

Высокие: Низкие:

Плохой результат: Хороший результат:

Высокая: Низкая отдача Высокая отдача

Разница наиболее вероятна наиболее вероятна

в

вознаграж- Низкая: Хороший результат: Плохой результат:

дении Высокая отдача Низкая отдача

наиболее вероятна наиболее вероятна

Важно воздействие этого свойства на организации. Они должны

внимательно следить за соответствием их системы вознаграждения

типам выполняемых заданий, иначе при внедрении неправильной

системы вознаграждения производительность в организации пони-

зится, вместо того, чтобы повыситься.

ВОЗДЕЙСТВИЕ СОСТАВА ГРУППЫ. В дополнение к ситуационным пе-

ременным, поведение людей в группах может в большой степени

зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрим,

как на функционировании группы отражается воздействие некото-

рых таких характеристик, а также размера и сплоченности груп-

пы.

Характеристики членов группы. Большое количество исследова-

ний было посвящено влиянию различных качеств членов групп на

их внутреннюю среду. В частности, было найдено, что согласо-

ванность групповых норм появляется тогда, когда члены группы

молоды, обладают средними умственными способностями и высоким

авторитетом. Приверженность групповым нормам оказалась также

сильнее у женщин, чем у мужчин, хотя это возможно отражает

культурные различия в половых ролях, чем природное различие

между женщинами и мужчинами. Кроме того, важной характеристи-

кой членов группы является способность к выявлению лидера.

Совместимость членов группы. Когда мы пытаемся объяснить

поведение группы, необходимо учитывать один важный фактор. При

выполнении задания, члену группы приходится взаимодействовать

с другими членами группы. То есть важно знать, являются ли ха-

рактеры разных членов группы совместимыми. Эта проблема прояв-

ляет себя в сравнении доминирующего и подчиняющегося типов

личности. При объединении в одну группу двух представителей

разных типов, они, вероятнее всего, будут работать успешно. Но

если получится так, что в одной команде окажутся люди одного

типа личности, тогда либо будут возникать постоянные конфликты

(если у обоих доминирующий тип личности), либо процесс не

сдвинется с мертвой точки из-за отсутствия лидерства (если у

обоих подчиняющийся тип личности).

Гомогеничность и гетерогеничность группы. Также важным, хо-

тя и точно не выясненным, является вопрос о том, должна ли

группа для более эффективной производительности быть гомоге-

ничной или гетерогеничной, то есть, должны ли ее члены принад-

лежать к разным расам, разным социальным слоям, разным полам,

придерживаться различных взглядов, или же идентичность по этим

показателям более предпочтительна. Как правило, предпочтитель-

нее оказывается частичная гомогеничность и частичная гетероге-

ничность группы.

Размер группы. При составлении задания для формирующейся

группы встает вопрос, какое количество людей будет наиболее

оптимальнымдля выполнения этого задания. Здесь существует

несколько аспектов.

Размер и взаимодействие. Эксперименты, проведенные Робертом

Бэйлсом (Robert Bales), показали, что в меньших по размеру

группах более высок уровень согласия и взаимного доверия, тог-

да как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и

обмену информацией. Кроме того, существует важная разница меж-

ду группами с четным и нечетным числом членов. Достижение сог-

ласия в последних является делом несравненно более легким, чем

в первых, из-за большей легкости в формировании большинства.

Размер и удовлетворение. Слэтер (Slater, 1958)обнаружил ин-

тересную взаимосвязь между размером группы и удовлетворен-

ностью ее членов. Оказалось, что наиболее предпочтительным

числом членов группы является число пять. Очевидно, при мень-

шем числе членов отношения становятся более напряженными, тог-

да как при большем числе не всегда хватает времени со всеми

переговорить.

Размер и продуктивность. Соотношение между размером и про-

дуктивностью в значительной степени зависит от характера рабо-

ты, которую выполняет группа. В случае объединенной взаимоза-

висимости существует прямая зависимость между размером и про-

изводительностью, тогда как в случае обоюдной взаимозависи-

мости будет наблюдаться обратное соотношение.

Групповая сплоченность. Последний групповой композиционный

фактор - это групповая сплоченность. Она может быть определена

как степень притягательности группы для ее членов. Чем лучше

отношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и наобо-

рот. Заметим, что сплоченность является групповой переменной,

то есть зависит от отношения всех членов группы. Групповая

сплоченность отличается от всех других переменных, рассмотрен-

ных в этом разделе, тем, что она как сама влияет на функциони-

рование группы, так и зависит от него.

Предшествование групповой сплоченности. Несколько факторов

способны воздействовать на развитие сплоченности в группе.

Первый из них - это тип выполняемого задания. Чем выше уровень

взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная

сплоченность группы.

Вторым среди факторов, воздействующих на развитие групповой

сплоченности, является групповая история успеха в выполнении

прошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше спло-

ченность.

Некоторые характеристики самой группы также ведут к групповой

сплоченности. Например, наличие у членов группы какой-то общей

цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Послед-

ний вклад в групповую сплоченность вносят личностные характе-

ристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят тех

из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем

больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.

Подводя итог, перечислим еще раз факторы, от которых зависит

развитие сплоченности в группе. Это групповое взаимодействие,

групповые успехи, общие цели и взаимная симпатия между членами

группы. Развившись, групповая сплоченность может оказывать

значительное влияние на будущее группы.

Последствия групповой сплоченности. Одним из последствий

групповой сплоченности является то, что члены группы проводят

больше времени в общении друг с другом, таким образом воз-

растает и количество, и качество группового взаимодействия.

Второе последствие - это то, что сплоченная группа оказывает

большое влияние на отдельных своих членов.

Еще одно последствие заключается в том, что в сплоченной груп-

пе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет

очень большое значение.

И наконец, групповая сплоченность тесно связана с производи-

тельностью. Члены более сплоченной группы будут в большей сте-

пени придерживаться групповых установок, касающихся производи-

тельности, чем члены менее сплоченной группы. При этом следует

помнить, что групповые нормы могут способствовать как повыше-

нию, так и понижению производительности.

РОЛИ, НОРМЫ И СТАТУС.

В главе "Понимание людей" мы ввели ту идею, что наше пове-

дение в организациях является в большой степени выученным. Мы

усваиваем специализированные технические навыки, которые нам

могут пригодиться в работе. Кроме технических навыков, однако,

мы учим множество правил, регулирующих функционирование орга-

низации, которая нас окружает, и о типах поведения, принятых

или не принятых в этой организации. Эта информация может быть

не менее важна для нашего успеха в делах, чем технические на-

выки. Тем не менее, эта информация не преподается на разного

рода тренировочных программах, а приобретается вместе с опы-

том. Наблюдая за другими и действуя самостоятельно, мы учимся

видеть, что от нас ожидают и за что нас поощряют. Вкратце,

все, касающееся ролей, норм и статуса, и что человек изучает

находясь в организации, можно сгруппировать в таблицу:

КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ ВАЖНЕЙШИЕ ОТНОШЕНИЯ

Роль Работа Горизонтальные и вертикальные

Норма Подгруппа: один уровень Горизонтальные

Статус Подгруппа: все уровни Вертикальные

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Мы договорились называть ролью набор

ожидаемых поведенческих установок для данного положения. Эти

ожидания зависят только от положения, занимаемого индивидом, а

не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех

индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек мо-

жет играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновре-

менно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они от-

личны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание

на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с нашим

поведением на работе. Для этих ролей необходимо выделить

несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли неличностны.

Они прилагаются к каждому, кто занимает конкретное положение.

Во-вторых, они имеют отношение к поведению, связанному с вы-

полнением задания (task behavior). Роль в организации - это

набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выпол-

нением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли может быть

очень трудно совместить друг с другом. Проблема заключается в

определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Что

мы считаем относится а нашей роли, что об этом думают другие и

что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это

затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Нако-

нец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное

влияние как на позиции, так и на поведение. Большая часть то-

го, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями. С из-

менением ролей меняются и наши взгляды.

Одной из наиболее интересных проблем является проблема прораба

(first-line supervisor). Роль прораба считается одной из самых

сложных в любой организации. Она характерна тем, что прораб

вынужден выполнять во многом противоречивые ожидания управляю-

щих - своих непосредственных начальников и рабочих - своих не-

посредственных подчиненных. Управляющие заинтересованы в эф-

фективности, производительности и издержках, тогда как рабочих

больше интересует вопрос оплаты их труда, безопасности и ком-

форта.

Роли и ход развития группы. Важным объектом исследований

является то, как рабочие роли заучиваются, изменяются и влияют

на групповое поведение и производительность. Эти исследования

представлены тремя основными концепциями: ролевой эпизод, ро-

левой набор и дифференциация ролей.

Наиболее часто встречающейся является концепция ролевого эпи-

зода. Ролевой эпизод начинается с предположения о том, что

группа индивидуумов занимает определенную позицию. Эти предпо-

ложения каким-то образом доходят до исполнителя роли, который,

в свою очередь, формирует свое восприятие того, что от него

ожидают. Это восприятие затем руководит его (ее) поведением.

Но это поведение значительно отличается от того, что ожидала

группа. Поэтому поведение группы также изменяется. При этом

следует учитывать, что первые два шага - это ожидания, тогда

как вторые два - конкретные действия. Вторая важная концепция

- это ролевой набор. Ролевой набор - это группа (набор) инди-

видуумов, которые хранят и обмениваются ожиданиями, касающи-

мися того, как должен себя вести исполнитель роли, а также да-

ют ему (ей) знать об этих ожиданиях. Ролевой набор удобен в

том смысле, что он может рассказать нам о поведенческих стере-

отипах, существующих в организации. Исполнители роли имеют бо-

лее четкие представления о своей роли, когда ролевой набор

мал, нежели когда он велик. Наконец, маленькие ролевые наборы

связаны с образованием клик и изолированных групп внутри орга-

низационной единицы. Ролевая дифференциация является чрезвы-

чайно важной в понимании формальной ролевой структуры рабочих

групп. Ролевая дифференциация определяется как степень, в ко-

торой различные типы функций выполняются различными (а не од-

ними и теми же) людьми. Чем выше такое разделение (и несмеше-

ние) ролей, тем выше ролевая дифференциация.

Таким образом, понимание ролей дает нам возможность узнать о

том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конк-

ретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотноше-

ний и взаимодействия, происходящие в организации.

Ролевые проблемы. Роли также помогают нам разобраться в

проблемах, с которыми сталкивается организация. Среди них ро-

левой конфликт, ролевая неопределенность и ролевая перезагруз-

ка.

Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий ока-

зываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ро-

левого конфликта. Они различаются просто по источнику возник-

новения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внут-

риисточниковый ролевой конфликт (intrasender role conflict).

Он возникает, когда один и тот же член ролевого набора (напри-

мер, босс) дает два или более несовместимых задания.

Другой тип конфликта называется межисточниковый ролевой конф-

ликт (intersender role conflict). Он имеет место тогда, когда

два или более члена ролевого набора имеют несовместимые ожида-

ния (такими конфликтами изобилует работа прораба). Еще один

тип конфликта называется межролевым конфликтом (interrole

conflict). Он появляется, когда две или более роли, выполняе-

мые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Последний

тип конфликта называется личностно-ролевой конфликт. Он имеет

отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли

оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями.

В качестве комментария можно заметить, что высокий уровень ро-

левых конфликтов ведет не только к более низкой степени удов-

летворенности работников своей работой, но и к снижению произ-

водительности и к повышению текучести кадров.

Ролевая неопределенность. Ролевая неопределенность просто

означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от

него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать

целей, которые должны быть достигнуты, либо может не знать пу-

тей для достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности

следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые

этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникно-

вения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта,

так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом,

а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от

положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт яв-

ляется более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как

ролевая неопределенность - на высших.

Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузка возникает, когда

ожидания и требования роли превышают способности ее исполните-

ля. Как правило, причиной такой ситуации также является неоп-

ределенность.

Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и

перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и

организации огромно. Для избавления от них можно предложить

несколько способов.

Решения ролевых проблем.

Смена работы. Способ избавиться от неопределенности, конф-

ликтов и перезагрузки через структурные изменения. Эта техника

особенно успешно может быть применена против неопределенности

и конфликтов.

Тренировка. Возможность для людей приспособиться к их ро-

лям. Одна из тренировочных техник - это ролевые игры. Ролевые

игры включают следующие шаги: (1) группа людей прочитывает

Страницы: 1, 2, 3, 4