Диплом: Управление персоналом предприятия (фирмы)

Диплом: Управление персоналом предприятия (фирмы)

Содержание

Введение.......................................................................3

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ

ОТНОШЕНИЙ....................................................................

............................... 4

1.1.Факторы, влияющие на выбор стиля руководства персоналом. 4

1.1.1.Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов.

.......... 4

1.1.2.Эшриджская модель.................................................4

1.1.3.Схема Блейка- Моутон..............................................5

1.1.4. Координирующее руководство.......................................7

1.1.5. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями,

равными по положению, подчиненными.

...............................................................................................

8

1.2. Личные факторы в управлении персоналом...........................11

1.2.1. Межличностные различия и мотивация работников...................11

1.2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.......17

1.2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

19

1.2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

................ 20

1.2.5. Методы оценки работы персонала..................................21

1.2.6.Подготовка руководящих кадров....................................23

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХЛЕБОКОМБИНАТЕ «ПАНИФКООП».........25

2.1. Характеристика предприятия...............................................25

2.2. Организационная структура управления предприятием.......... 28

2.3. Характеристика выпускаемой предприятием продукции и его рынков сбыта.

....................................................................................................................................

31

2.4. Профессионально -квалификационный уровень персонала хлебокомбината

«Панифкооп» и его характеристика....................... 35

2.5. Положение о заключении коллективных договоров (контрактов) на

предприятии..................................................................

................................................... 40

2.5.1. Общие положения.................................................40

2.5.2. Содержание договора (контракта).................................44

2.5.3. Прекращение действия договора (контракта).......................51

2.5.4. Будущее предприятия – за контрактной системой...................54

2.6. Подготовка кадров на предприятии..................................55

2.6.1. Обучение, переподготовка, повышение квалификации................55

2.6.2 Подготовка руководящих кадров...................................59

Заключение....................................................................61

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни

предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие

«управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от

экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование

методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и

зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и

других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-

экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и

объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы

воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях

максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления

предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим

понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели

деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и

другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных

категорий персонала.

Данная дипломная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся

управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля

руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению

квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников,

методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению

персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на хлебокомбинате

«Панифкооп»). Здесь характеризуются и профессионально –квалификационный

уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка

руководящих кадров.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю

многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность,

дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто

всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.

Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и

сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в

доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы

способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению

персоналом.

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ

персоналом.

1.1.1.Принципиальные отличия трудовых ресурсов от

другого вида ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства предприятий

вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось

планированию других экономических ресурсов (материальных, технических,

финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого

факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало

юридическим фактом деятельности многих предприятий. Затраты на труд у многих

фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому

важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов.

Способность предприятия успешно решать названную выше задачу зависит от того,

на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс как и материальные, технические, финансовые

ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные

отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы

стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается

квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на

которых предприятие предполагает его использовать;

- работник может уволиться из предприятия по

собственному желанию;

- работник может бастовать;

- работники не могут рассматриваться как однородная

субстанция;

- работники могут переучиваться;

- работники могут решать, что те или иные типы профессий

для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

1.1.2.Эшриджская модель.

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в

60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

- приказы;

- реклама;

- консультации;

- единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его

подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких

вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение,

но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что

данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы

свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех

пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им

удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в

действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой

менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям

знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет

принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют

себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на

равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет

проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано

решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в

свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает

отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной

жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы.

Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если

горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для

демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната

отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную

дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать,

примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но

большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре

стиля.

1.1.3.Схема Блейка- Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на

возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что

подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди

подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование

творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить

конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой

менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения

поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена

в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в

пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до

ведущих должностных лиц.

Схема Блейка- Моутона показана на рис.1

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного

поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг:

расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и

прочее. Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного

достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их

стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер

будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств

(забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными.

Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и

крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может

применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики

которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки

является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и

центр схемы.

1:1 Безразличный менеджер.

Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с

низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его

деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для

поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и

предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет

ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным.

1:9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии

заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную

атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения

более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь

пальцы, потому что они делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа

управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и

критического отношения к работе, а при решении производственных проблем

пытаются умолчать о недостатках.

9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1,

который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его

подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть

производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается

максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно

достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток

времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем

поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и

дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер

достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его

подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую

мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует

энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что

существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается

объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются

без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают

стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии.

Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации

его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы

поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и

одновременно наивысший уровень производительности.

5:5 Посредник.

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших

менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров

придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство

продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства

людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в

пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую

производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую

моральную обстановку.

1.1.4. Координирующее руководство.

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким

образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

Его модель известна под названием координирующее руководство (рис. 2). Три

пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или

любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование

коллектива, проявление индивидуальности.

Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во

взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например,

общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше,

когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи.

Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем

тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд

провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания,

оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку

противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных

коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это,

как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и

вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует

использования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя

коллектива на выполнение общей задачи.

Существует много других моделей и теорий стилей управления и руководства, но

эти как нельзя лучше подходят к теме «Управление банками». Есть еще,

например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам

следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория

особенности», идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а

не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от

индивидуальных или психологических особенностей.

1.1.5. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами,

руководителями, равными по положению, подчиненными.

В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством

различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или

какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством,

покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой,

представителями правительственных учреждений и т.д.

Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая

линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения

должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает

предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от

сотрудничества и даже к открытому конфликту.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему

можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на

самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать ускоренившиеся

позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко

видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что

не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно

также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

- слушать и запоминать;

- изыскивать ценную информацию в беседе;

- предлагать альтернативы;

- аргументировать свое несогласие;

- прояснять смысл вопроса;

- подводить итоги;

- предлагать решения и т.д.

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

1. показывать свои чувства в неподходящее время;

2. говорить слишком много или слишком мало;

3. хвалиться;

4. жаловаться;

5. не слушать собеседника;

6. выходить из себя.

Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его

взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится

сталкиваться в течение рабочего дня.

КЛИЕНТЫ.

Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут

оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен

позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить

оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше

поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ.

Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем –

неотъемлемое условие успешной деятельности.

Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для

этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о

чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что

собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими

предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его

вмешательства.

Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы

ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны.

Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных

идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно

правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте

попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды

думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за

своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что

курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень

велика.

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из

других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или

подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет

влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится

использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что

ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер

может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а

может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное

положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется

использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав

до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда

способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает

необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне

мере, согласятся выслушать его просьбу.

В бизнесе существует старое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по пути

наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!» Другими

словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или

продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая

усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они

будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно

сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и

доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему

с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст

возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют

обстоятельства.

1.2. Личные факторы в управлении персоналом.

1.2.1.

Межличностные различия и мотивация работников.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют

большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд

работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно,

что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором,

хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты

зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же

настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность

эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций

понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность

вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача

экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей,

хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых

кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей

характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию

эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если

приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей.

Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете,

вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных

обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых,

воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т.

д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от

ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с

боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют

различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты

не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «У»

Раньше считали, что если человек уже имеет работу ,то он, скорее всего,

ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает

довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией «Х»). Но исследования

продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу

человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей

могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают

ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не

наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи

всем людям, а не ограничивается узким классом «управленцев». Это теория «У»

Мак-Грегори.

Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека

справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в

производство и получение им наибольшей выгоды.

МОТИВАЦИЯ.

Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает

действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые

организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это

происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся

программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или

университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас

скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете

тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши

расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет

продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете

пользоваться.

Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас

оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от

сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома

раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает

публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам

не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может

послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

Существует три основные теории мотивации:

Иерархия потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют

множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно

разделить на пять основных категорий:

1. физиологические потребности являются необходимыми для

выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем

включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со

стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности

будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем

является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом

на пенсию.

3. социальные потребности, иногда называемые потребностями

в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к

кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4. потребности в уважении включают потребности в

самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны

окружающих, признани.

5. потребности самовыражения – потребность в реализации

своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой

иерархической структуры, показанной на рис.3.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения

и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации

начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный

момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности,

которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность

следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении

человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные

возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью

удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности

бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал

влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более

низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни

потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не

такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с

которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в

том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для

которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.» (Ссылка

№1)

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в

основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали

понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать

ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого

образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще

не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно

только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в

основном, их потребностями низших уровней.

Как отмечает Торенс Митчелл: « В нашем обществе физиологические потребности и

потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для

большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения

руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный

для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней

могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних

уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы

работников о мотивах их деятельности.» (Ссылка №2)

Теория потребностей МакКлелланда.

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и

причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В

рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то

между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти

чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся

конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление

очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много

возможностей проявить и реализовать ее.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти,

МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность

власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является

потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к

занятию высших руководящих должностей.»

(Ссылка № 3)

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в

уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не

провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а

процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в

которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения

проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне

конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы

должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью

неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать

инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в

соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с

мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых,

налаживании других отношений, оказывании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой,

которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их

руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные

отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их

потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей

отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.

Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две

большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и

«мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется

работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно

Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических

факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они

достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут

мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или

неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их

наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на

повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и

неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также

результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами,

использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы,

вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это

иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают

неудовлетворение работой.»

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет

мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства

неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель

должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих

факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы

посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы

«Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить

Страницы: 1, 2, 3, 4