Диплом: Управление персоналом предприятия (фирмы)

больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для

того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить

перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам

возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной

потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека

на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку

данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей

ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу

и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При

анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех

взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и

валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди

чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми

результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки

работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-

за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной

задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень

результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет

ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением

или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или

ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая

степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая

вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных

людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то

конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,

может и не иметь для них никакой ценности.

1.2.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности

и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей

между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом

учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи

с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей

организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме

того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в

отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование

зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут

заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода

к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что

в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести

к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не

кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то

наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого

уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений,

а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его

подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм

предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия

решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые

помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную

работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение

способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид

испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как

уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,

уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.

Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно

ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более

эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством

баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач

методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине

для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать

решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,

проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как

умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим

методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей,

исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров.

Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя

бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать

десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем,

исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая

проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с

которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

1.2.3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация

в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом

рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная

система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в

организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые

вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс

нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем

переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто

поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности

предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и

неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во

время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,

чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение

специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по

должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в

коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные

программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих

организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от

своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности,

вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила

организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на

продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности

считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности,

принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против

официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации

новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих

надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом,

приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям

о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того,

что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто

шоком.

1.2.4. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и

высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации

персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,

практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью

его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один

разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста

производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в

соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и

создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе,

отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях

внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким

образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно,

заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой

технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и

профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть»

значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе

производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом

предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

(табл.1)

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации

трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, как видно из табл.2, стоит содержание труда и уровень его

оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность

которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на

результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом

показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и

социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда,

качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные

показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и

условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах

определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет

процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в

объеме требований квалификационной характеристики начального уровня

квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с

целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия

квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на

первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и

обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как

естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров

можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и

практических навыков с целью повышения профессионального мастерства

работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда,

производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и

навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. планомерности, систематичности и непрерывности

расширения знаний;

2. периодичности и обязательности обучения;

3. дифференциации учебных планов и программ по категориям

работников;

4. обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения,

сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать

цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны

создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения,

сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

1.2.5. Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по

службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение

трудового договора.

- продвижение по службе служит двум целям: позволяет

предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда

показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности

достижения заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда,

когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других

должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда

работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами,

организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает

в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили

возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по

стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы

информировать работников об относительном уровне их работы, показать их

сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство

мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет

возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в

должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,

следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения

ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в

целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в

будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в

этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация.

Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По

степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных

работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только

последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется

уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях

рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях

АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки,

составлены единые расценки на их оплату.

1.2.6.Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для

эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных

заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее

часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по

службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения

вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна

определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания

работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется

для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в

организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей

обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных

должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти

вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц,

намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие

работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей

организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является

необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня:

профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие

организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения

таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций,

дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций.

Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая

руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1

года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами

деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы

различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную

организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания

жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их

работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми

перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную

работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно,

приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением

по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные

задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХЛЕБОКОМ­БИНАТЕ «ПАНИФКООП».

2.1. Характеристика предприятия.

Хлебокомбинат «Панифкооп» г.Штефан-Водэ был организован и сдан в эксплуатацию

в 1971 году. Хлебокомбинат является самостоятельным субъектом. Является также

юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством

Республики Молдова. Хлебокомбинат имеет самостоятельный баланс, свой

фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном и русском

языках, необходимые штампы, действует на

принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной

регистрации предприятия хлебокомбинат получил лишь в 1992 году (см.

приложение №1).

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба

и хлебобулочных, кондитерских изделий; рыбокопченностей; безалкогольных

напитков; колбасных изделий; Выполнение плана прибылей. В этих целях

хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли (см. прилож. №2,

№3). Имущество принадлежит хлебокомбинату на праве полного хозяйственного

ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные фонды и оборотные

средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в

самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное хозяйственное

ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и

специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива

хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов,

10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей

бюджету.

Хлебокомбинат имеет право:

1). Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.

2). Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам

в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения,

транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также

списывать имеющееся на балансе имущество.

3). Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим

предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или

выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

Комбинат вышел из подчинения государства и стал самостоятельным субъектом. Но

он арендует помещения и оборудования рыбокоптильного цеха. Аренда

осуществляется на основании договора арендных отношений хлебокомбината и

фирмы «АТОС- В», действительно до 2001 года. Расчет арендной платы на 1.02.99

год предоставлен в прилож. №4. Также комбинат арендует производственные

помещения магазинов с. Талмазы (см. прилож. №5).

В 1997г. была заменена печь на мазуте на электрическую. Приобретена паровая

печь.

В 1998г. сокращен цех безалкогольных напитков и производится комплекс услуг

по разливу вина в этом цехе (прилож. №6).

В 1999г. куплено оборудование: котел Е 1/9- 1Г. (см.прилож. №7)

Но завод испытывает и много трудностей. Например, во всем городе стали

отключать электроэнергию, в это время комбинат, естественно, стоит, а значит

и выпуск продукции уменьшается (см. прилож. №8). В связи с этим в 2000г.

комбинату пришлось арендовать дизельную станцию (см. прилож. №9).

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:

1997г. – 1155400 леев,

1998г. – 853957 лей,

1999г. – 63350 леев (см. прилож. №10).

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет

возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на

прилавках, стиложах). Функции продавца сводятся к консультированию

покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по

продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по

этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на

рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

На хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание (см. прилож. №11).

Для нормального функционирования комбината проводится анализ его

деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это

позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а

также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности комбината позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты

деятельности комбината и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы,

влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что

необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и

получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности комбината используются

различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки

обращения и производства и др.

Отчет о финансовых результатах и их использовании представлен в прилож. №12.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:

определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и

увеличение прибыли в следствие увеличения объема производства товарной

продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или

уменьшением себестоимости на 1 лей товарной продукции, увеличение прибыли за

счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются

данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы (см.

прилож. №10).

Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным

является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом

является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения

заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами

– это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К

таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов

руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении,

контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении хлебокомбината выделяется три группы документов:

1) внутренние;

2) поступающие (входящие) см. прилож. №13

3) отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения.

Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет

секретарь-машинистка.

Регистрация документов – это присвоение ему индекса и проставление его на

документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации.

Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и

контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное

хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность комната сопровождается составлением разных типов документов:

- организационные документы (устав, структурная и

штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

- распорядительные документы (решения, распоряжения,

приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор,

приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

- финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет,

главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

- информационно-справочные документы (письма, справки,

докладные записки);

- нормативные документы от вышестоящих органов;

- коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями

являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение

сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

Создаются договора на создание научно-технической продукции (прилож. №14).

2.2. Организационная структура управления предприятием.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких

взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения

между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к

совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных

принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то

застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с

меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными

организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими

объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности,

размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие);

производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида

продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер

выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Организационная структура хлебокомбината «Панифкооп» приведена в прилож. №15.

Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно

все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от

имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях,

фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему

права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает

приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками

хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную

ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности

товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества

предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом

распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл.

бухгалтера, бухгалтера); кассир (отдел кадров); главный экономист

(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик, начальник

котельной); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав.

центрального склада).

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета

хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным

использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет

поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных

средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также

финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу

по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на

производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).

Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим

участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в

бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела

кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих

требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и

профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по

вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность

использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием,

размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии

с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он

осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности

предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности

и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее

себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста

производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов

при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит

работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности

предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и

улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет

техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической

подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных,

финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое

их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и

качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и

модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в

процессе ее разработки и производства.

Гл. инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и

внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих

технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием

продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии,

повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею

цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их

специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных

технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и

загрузки оборудования.

Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и технически правильную

эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном

состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с

подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно

обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении

титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание,

своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по

повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием,

содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное

использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Также в подчинении директора находится начальник производственной

лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает

лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и

готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет

работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов

лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство.

Принимает меры по сокращению затрат труда.

Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску

товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее

рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска

необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение

погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,

техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации

товарно-материальных ценностей.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение

работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ

в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической

документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению

производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и

Страницы: 1, 2, 3, 4