Книга: Підручник

Рис. ЗО. Декомпозиція запитів управлінського персоналу (загальний вигляд):

/ — оглядові запити, 2 — запит про виконання плану виробництва, З —

запит про ефективність процесу виробництва, 4 — запит про те, що

перешкоджає нормальному ходові виробництва, 5 — запит про сприят­ливі фактори,

що впливають на хід виробництва, 6 — повторюваність не­гативних та

позитивних відхилень, 7 — очікувані наслідки негативних відхилень, 8 —

очікувані наслідки позитивних відхилень, 9 — очікуваний комплексний

результат, 10 — очікувані фонди економічного стимулюван­ня, 11

—оптимальний варіант внутрішніх рішень, 12—необхідне залучен­ня

зовнішньої допомоги, 13 — варіанти поєднань внутрішніх рішень та

зовнішньої допомоги при оптимізації комплексного результату, 14 —

варіанти управлінських впливів на виконавців процесу.

Недоліком її є певна обмеженість можливостей людини в задаволенні потреб у

інформації, які можуть бути майже неперед-бачуваними. Практично дуже важко, а

часто навіть неможливо обмежити та передбачити всі ситуації в діяльності

підприємства, описати їх у якомусь стандартному, систематизованому вигляді.

166

Менеджмент: теор/я та практика Але все-таки не зникає необхідність у

розробленні класифікації управлінських ситуацій на підприємстві, що

охоплюватиме нор­мативами всі можливі відхилення ходу виробничого процесу. В

основі її лежить вивчення фактичних ходу виробничого процесу, змісту

виробничо-економічних ситуацій, що виникаютьпри ви­робництві та реалізації

продукції споживачам.

Вивчення виробничих ситуацій та побудова на їх основі відповідних моделей

управління останніми роками поширюють­ся та розвиваються під назвою

ситуаційне управління. Проблеми управління тут розглядають стосовно до

великих систем, не за­глиблюючись у їхню виробничо-технологічну суть. Такий

підхід є однаково прийнятним для таких систем, як підприємство якоїсь одної

чи будь-якої іншої галузі, для таких систем, як будівництво об'єкту, що

триває протягом року, більше року і т.і. Тут можли­во знайти якісь спільні

закономірності виникнення ситуації з уп­равління великими системами. Але це

не знімає з порядку денно­го питання про необхідність вивчення конкретних

ситуацій для кожного цеху, агрегату та опису можливості типізації цих

ситу­ацій для рівня всього підприємства чи всієї галузі. Тому розроб­ники

завдань для АСУ підприємствами та підрозділами мають приділяти найбільшу

увагу питанням класифікації виробничо-економічних ситуацій, які потребують

управлінського впливу. Потім на цій основі вивчають та класифікують

відповідні функції управлінського персоналу за всіма рівнями та ланками

уп­равління, які здійснюються для усунення небажаних виробничо-економічних

ситуаці чи для закріплення та розвитку сприятливих ситуацій, які покращують

діяльність підприємства.

Це складне об'ємне питання, яке наразі перебуває на по­чатковій стадії

розвитку. Але без його вирішення неможливо здійснити другий з зазначених

напрямків, що лежать в основі про­блеми зв'язку людини з ЕОМ. Взаємозв'язок

цих двох напрямків проявлятиметься в процесі пропрацювання спеціальної

системи запитів управлінського персоналу, яка дозволятиме усунути неба­жані

та розвинути сприятливі ситуації. Питання розроблення кла­сифікації запитів

управлінського персоналу так само перебувають у стадії розвитку, є

багатоманітними; деякі дослідники їх ро­зуміють неоднозначне. Одні фахівці

вважають, що запити мають бути жорсткими, інші — що запити мають бути

довільними в часі та за змістом. Для відповідності цих двох напрямків треба

розгля­дати не так запити управлінського персоналу, як особливості по-

167

О.А. Подсолонко

будови відповідних алгоритмів розрахунку та видання інфор­мації, що необхідна

для задоволення цих запитів.

Заслуговує на увагу новий напрямок, який передбачає ав­томатичне видання для

кожної ланки, на кожнім управлінськім ступені лише тієї інформації, яка

дійсно потрібна людині, тієї, за якою він може прийняти певне рішення, певним

чином діяти. При цьому алгоритми видання інформації мають бути побудовані

так, щоби внутрішня, програмна логіка дозволяла визначити, чи потрібно

надавати інформацію управлінському персоналу, чи во­на не є потрібною для

нього. В цьому напрямку в останні роки є певні позитивні результати, а

відповідні роботи можна віднести до проблем ситуаційного управління.

Інформація надається уп­равлінському персоналу лише тоді, коли виникає

відповідна нега­тивна ситуація, яку можна усунути; тому виникає інформація за

нею. Якщо процес проходить нормально, якщо не виникає таких ситуацій, то

відповідно інформація управлінському персоналу не надається. При розробленні

таких алгоритмів передбачають ство­рення масивів величин негативних

відхилень, причин, що призво­дять до них, та можливих варіантів їх

оперативного усунення, а також поточного недопущення. Крім того,

передбачається авто­матичне створення різних інформаційних масивів, які

лежать в ос­нові вирішення завдань оперативно-технічного та бухгалтерсько­го

обліку, статистики, аналізу та планування.

Всі ці завдання призначені, як правило, для поточного та перспективного

управлінь (за винятком оперативно-технічного обліку, що лежить в основі

оперативного управління вироб­ництвом).

Всю цю інформацію призначено для відповідних ланок управління для вирішення

спеціалізованих завдань. При цьому слід враховувати певні особливості зв'язку

персоналу різних рівнів управління з електронно-обчислювальною технікою,

особ­ливості видання управлінському персоналу з ЕОМ потрібної інформації. На

будь-якому підприємстві (об'єкті) можна виділи­ти кілька уніфікованих рівнів

(ланок) управління. Як правило, розглядають три рівні управління, найвищим з

яких є управління заводом, що безпосередньо ототожнюється з директором

підприємства, його заступниками та начальниками відділів. Се­редній рівень —

це управління цехами та виробництвами, пред­ставлене начальниками цехів,

служб, керівниками технологічних комплексів. Нижній рівень — це управління

ділянками та агрега-

168

Менеджмент: теорг'я та практика

тами всередині цехів. Якщо ми говоримо про взаємозв'язок всіх цих ланок з

електронно-обчислювальною технікою, то варто за­значити, що зміст його багато

в чому залежить від складу за­вдань, які вирішує кожна ланка, від періоду

часу, для якого вони вирішують ці завдання. Від цих характеристик залежить

тип технічного пристрою, з яким має справу кожний керівник ланки. Деякі

керівники вищої та середньої ланок вирішують завдання перспективного,

поточного та оперативного управлінь. Основна маса керівників нижньої ланки в

основному вирішує завдання оперативного та іноді (дуже рідко) поточного

управління. Пер­спективним управлінням ця ланка майже не займається.

У зв'язку з цим можна досить чітко накреслити структуру інформації, що є

необхідною для управління в кожній з цих ла­нок. На нижній ланці, як правило,

виникає необхідність у ство­ренні масивів оперативної інформації, що є

необхідною для уп­равління в ході виробничих процесів. На середньому та

вищому рівнях у масивах інформації переважатимуть ті, що дозволять

ха­рактеризувати діяльність підприємства за періоди часу поточно­го та

перспективного управлінь. Структури інформаційних ма­сивів для них суттєво

відрізняються через те, що є досить різкі відмінності у змісті завдань, які

вирішують поточне та перспек­тивне управління. Структура та зміст звернень

управлінського персоналу до цих масивів та, відповідно, технічна реалізація

так само суттєво відрізнятимуться. Так, для перспективного уп­равління

галуззю чи підприємством потрібна інформація, яка дозволяє побачити основні

шляхи їх подальшого розвитку. Для реалізації такого завдання потрібні великі

обсяги інформації, яка характеризує досягнення науково-технічного прогресу, а

також інформації, у якій би відображалися, наприклад, питання чисто­ти

патенту, що дозволило б зробити висновки про стан у вирішенні багатьох

технологічних процесів у нашій промисло­вості та за кордоном. Так само тут

мають відображатися питан­ня, наскільки виконані розробки охоплені серійним

вироб­ництвом, які його резерви: як сильно вітчизняні розробки відста­ють від

рівня світових стандартів чи випереджають їх. За якими характеристиками, яка

орієнтовна потреба у нових видах про­дукції та що необхідно для освоєння її

виробництва. Інформація такого типу дозволить ухвалювати рішення про

перспективи по­дальшого розвитку керованого об'єкту. Завдання перспективно­го

управління із застосуванням ЕОМ практично в галузях поки

169

О.А. Подсолонко

що не вирішені достатнім чином, але є відповідні технічні переду­мови для їх

вирішення.

За допомогою сучасних комп'ютерів можна виконувати складні проектно-

конструкторські розрахунки, виводячи резуль­тати розрахунків у вигляді

графічних зображень на екран та ко­ректувати їх, стирати зображення,

переміщати його, робити вибірку, повертати і т.і., якщо це необхідно. Фахівці

можуть от­римувати на екрані зображення об'єкта в загальному вигляді, різних

його проекцій та розрізів, характеристики матеріальних, кольорових та інших

форм його рішення. Якщо ці характеристи­ки влаштовують фахівця, то він

відправляє всі ці зображення до того, хто будує графи. Це — сьогоднішній

рівень взаємозв'язку людини з ЕОМ у напрямку вирішення перспективних завдань.

Завдання перспективного управління підприємством тре­ба вирішувати таким

чином. Припустимо, що директор підпри­ємства хоче знати, як протягом певного

майбутнього періоду ча­су забезпечити на підприємстві досягнення нових вимог

спожи­вачів до продукції, що випускається. На екрані персонального комп'ютера

він може отримати відповіді на такі питання:

- якою має стати генеральна схема всього підприємства,

кожного цеху, які характеристики мають бути в кожного агрега­

ту та ділянки кожного цеху;

- як треба змінити систему управління підприємством, які

вимоги мають задовольняти його заступники та всі співробітни­

ки у різних ланках управління, яким чином мають змінитися кри­

терії оцінки їх діяльності;

- яку систему заходів треба вжити на підприємстві, в це­

хах, на галузевому, міжгалузевому рівнях для того, щоб виріши­

ти поставлене завдання.

Але одержанню таких результатів передує величезний об'єм праці

висококваліфікованих розробників завдань у на­прямку створення інформаційного

забезпечення цієї підсистеми перспективного управління.

У питаннях управління в поточних періодах часу перева­жає інформація, яка

характеризує діяльність підприємства, його підрозділів на стику поточних та

оперативних періодів. Тут в ос­новному використовується інформація, яка

характеризує поточ­ний стан ходу процесу виробництва. Завдання "спілкування"

уп­равлінського персоналу з ЕОМ та одержання потрібної інфор­мації при цьому

вирішуються оперативним порядком із застосу-

170

Менеджмент: теорія та практика ванням персональних комп'ютерів. Це

дозволяє персоналові не просто отримувати інформацію про хід процесу

виробництва продукції у якомусь підрозділі, про стан окремих елементів його

діяльності, але й вирішувати завдання зворотнього інфор­маційного зв'язку (див.

рис. 28). Цей зв'язок забезпечується за­вдяки попередній роботі із створення

інформаційного забезпе­чення системи управління, що здійснюється економічними

служ­бами. У традиційних умовах у поточному управлінні провідну роль відіграють

економісти з питань обробки інформації. Вони вивчають стан усіх елементів

діяльності та всіх підрозділів підприємства за певний минулий період та на

основі виявлення певних тенденцій ухвалюють рішення про зміну чи

стабілізуван­ня всіх елементів на наступний, запланований період.

Абстрагуючись від можливостей ЕОМ та докорінної пе­ребудови системи

управління, на першому етапі звичайно вважа­ють, що треба вдосконалювати

існуючу систему обробки інфор­мації. В цьому напрямку позитивне значення має

вдосконалення змісту роботи фахівців з обробки інформації на пресональному

комп'ютері. Ця робота має досить важливе значення для тра­диційних, усталених

функцій економістів. Але в найближчій пер­спективі цілком можливе те, що

необхідність у такому контакті зникне. У відповідних алгоритмах цілком

реально можна перед­бачити всі можливі зворотні зв'язки. Розробляють ці

алгоритми та відповідні системи оброблення інформації, що в них

відобра­жається, економісти. Через це їхні функції надалі мають докорін­ним

чином змінитися. Ті роботи, які зараз виконують економіс­ти, на 90%

виконуватиме ЕОМ. Економісти (плановики, норму­вальники, фінансисти, облікові

працівники) виконуватимуть в основному лише ті функції, які пов'язані з

питаннями організації виконання управлінських рішень. На жаль, зараз

економіст прак­тично не може займатися цими питаннями через брак часу.

Особливістю взаємозв'язку нижньої ланки управління (диспетчера, майстра) з

ЕОМ є необхідність посилення безпосе­реднього їх контакту. Саме диспетчер чи

змінний майстер безпо­середньо керують ходом процесу виробництва; їм постійно

потрібна інформація, яка сигналізує про можливі відхилення у виробничій

діяльності, що потребують термінового усунення. Треба зазначити, що цей

взаємозв'язок з ЕОМ у найближчій пер­спективі має суттєво змінитися на основі

максимальної автома­тизації деяких ділянок технологічного процесу. Але навіть

за цих

171

О.А. Подсолонко

умов роль диспетчера як координатора виробничого процесу збережеться та в

найближчому майбутньому практично не змен­шиться. Ефективніше вирішення

завдання координування вироб­ництва диспетчер виконуватиме за допомогою

електронно-об­числювальної техніки. При цьому систему запитів диспетчера до

ЕОМ так само треба звести до мінімуму. Практично в розроблю­ваних алгоритмах

треба пердбачити всі можливі ситуації, всі можливі відхилення та видання

інформації, яка є дійсно не­обхідною для управлінського впливу.

Для умов цеху зроблено спробу сформулювати та показа­ти систему запитів

управлінського персоналу в цеху. Як на рис. ЗО, запити управлінського

персоналу поділяються на оглядові, деталізуючі, прогнозуючі та "поради —

рішення". Розглянемо як приклад запити начальника цеху (при цьому слід

обмежитися ли­ше обсягом виробництва та загальним госпрозрахунковим

ре­зультатом діяльності цеху).

Оглядові запити торкаються таких питань:

- стан виконання плану за обсягом виробництва;

- рівень виконання замовлень споживачів;

- рівень найважливіших показників порівняно з даними

найкращих вітчизняних та закордонних підприємств;

- стан виконання плану з виробництва найважливіших

видів продукції;

- виконання плану з ефективності виробництва.

Деталізуючі запити:

- відхилення показників виробництва продукції від пла­

нових; рівень невиконання замовлень споживачів (види

продукції, що відхиляються від стандартів та технічних

умов порівняно з замовленнями);

- відхилення показників ефективності виробництва від

планових показників;

- частота чи повторюваність негативних (позитивних)

відхилень виконання плану з обсягу виробництва, за­

мовлень споживачів, з ефективності виробництва.

Прогнозуючі запити містять:

- можливий обсяг виробництва в умовах допущених

відхилень на кінець місяця;

- очікуваний результат виконання замовлень;

- очікуваний госпрозрахунковий результат в умовах до­

пущених відхилень;

172

і

- очікуваний розмір фонду оплати праці в умовах допу­

щених відхилень.

"Поради —рішення " — це запити, які містять:

- оптимальний варіант внутрішніх рішень (власними си­

лами) з усунення відхилень виконання плану з обсягу

виробництва (аналогічно виконанню замовлень та гос­

прозрахунковому результату виробництва);

- варіанти рішень з усунення відхилень з обов'язковим за­

лученням зовнішньої допомоги; варіанти поєднання

внутрішніх рішень та зовнішньої допомоги при оптимі-

зації комплексного результату;

- варіанти управлінських впливів на виконавців процесу,

включаючи можливе збільшення (зниження) оплати

праці залежно від рівня досягнення загального критерію

управління із вказанням розміру фонду оплати праці за

основними складовими діяльності, провідними групами

виконавців, конкретними виконавцями.

При деталізуючих запитах планують видання інформації не лише про фактичну

величину відхилення показника від плану, але й про причини таких відхилень.

Запити для заступника на­чальника цеху з питань обсягу виробництва є

ідентичними до ви­ще викладених. При відповіді заступникові начальника на ті

самі запити надається детальніша інформація, конкретно за ділянка­ми та

агрегатами. Для диспетчера цеху класифікують запити за ділянками та

агрегатами (що випливає з самої специфіки за­питів), передбачаючи достатньо

детальні відповіді з причин та рекомендацій по виконавцях.

Запити диспетчера цеху охоплюють:

- виконання оперативного графіку роботи ділянок та аг­

регатів;

- стан агрегатів та устаткування цеху;

- готовність спеціального устаткування з прийому гото­

вої продукції;

- забезпеченість цеху сировинними ресурсами;

- кількість та якість напівфабрикатів;

- забезпечення цеху транспортними засобами;

-відхилення за часом подання та розвантаження сиро­

винних матеріалів до цеху;

- своєчасність прибирання відходів виробництва; .

- ХІД ВИПуСКу ГОТОВОЇ ПрОДуКЦІЇ. Й „І .й.

173

О.А. Подсолонко

Начальникові цеху інформацію про хід виробництва на­дають на початку та в

кінці зміни, о 8 та 16 годині (таблиця 1).

На початку роботи надають інформацію про стан справ за минулу зміну та добу,

а в кінці — прогноз роботи до кінця до­би та на наступну добу. В тому

випадку, коли йому будуть потрібні дані про стан виробництва на даний момент,

він може надіслати свій запит до ЕОМ. Інформацію про фактичний стан

виробництва (про фактичний обсяг виробництва, рівень вико­нання замовлень)

він може отримати з відповідних звітних форм, які дана підсистема не

скасовує. Заступникові начальника цеху інформацію надають о 12 та 16 годині

(таблиця 2).

Диспетчерові видають повідомлення, як представлено в таблиці 3. Він є

головною дійовою особою в оперативному уп­равлінні цехом.

*в усіх наведених таблицях перевиконання плану (+), невиконан­ня-О-

Таблиця 1

Менеджмент: теорії я та практика

частіше, ніж вищій ланці управління в цеху. Диспетчеру цеху доцільно надавати

інформацію відразу, коли з'являються відхи­лення, що перевищують ті, які

допускаються.

Таблиця 2

Показник

Виробництво продукції цехом, т

З затримками початку основного процесу

Із зміною тривалості

Натуральна одини

-624

-278

-275

%

-5,25

-2,34

-3,31

-1.29

Основний винуватець

Відділення

сировинних

ресурсів

Те ж саме

Те ж саме

Варіанти

усунення

відхилення

Збільшення

запасу

сировинних|

ресурсів

Те ж саме

Те ж саме

Те ж саме

Таблиця З

Він має регулювати виробництво в даний момент, стежити за дотриманням

ритмічності виробництва, попередженням чи виправленням можливих відхилень від

нормального процесу ви­робництва. Отже, йому треба надавати інформацію значно

174

175

О.А. Подсолонко

Таблиця 4

Таблиця 5

Менеджмент: теорія

Якщо є аварійна інформація (у тому випадку, коли одне чи декілька відхилень

показників значно перевищують допустимі), то відповідна інформація надається

будь-якій управлінській ланці в момент її реєстрування, тобто в будь-який час

доби.

Дані за представленими формами видання інформації (таб­лиці 1-3)

управлінському персоналу надають щодоби з певною періодичністю. Крім того, в

кінці кожного тижня передбачається надання начальникові цеху та його

заступнику зведеної інфор­мації з наростаючим підсумком за тиждень відповідно

за табли­цями 1 та 2.

В кінці кожного місяця, а також у кінці року планується на­дання вищій

управлінській ланці накопичувальної інформації про стан виробництва за місяць

(рік).

До підсумкових даних включають дані про виявлені тен­денції в розвитку

виробництва, а також про очікувані результа­ти виробничої діяльності в умовах

допущених відхилень. Пропо­нуються наступні форми надання накопичувальної

інформації за місяць та рік начальникові цеху (таблиця 4) та його

заступникові (таблиця 5).

Всі таблиці для управлінського персоналу цеху розроблено, виходячи з аналізу

інформації, яка є необхідною конкретно для кожної управлінської ланки.

Незважаючи на їхню подібність зовні (особливо для начальника цеху та його

заступника), вони містять відхилення показників та причини з різною мірою

де­талізації. Отже, варіанти усунення чи закріплення цих відхилень ("поради-

рішення") так само можуть різнитися залежно від того, які права, обов'язки та

яку відповідальність має кожний окремий працівник з управлінського персоналу.

Для одержання вихідних таблиць, перш за все, треба ввести інформацію,

обробити відповідними програмами, знайти інфор­мацію, що відповідає запитам,

та видати на екран, друк чи світлове табло. Урахування викладених

особливостей у процесі створення АСУ дозволить прискорити процес їх

розроблення та впровадження та сприятиме підвищенню їхньої ефективності.

Коли диспетчеру чи заступникові начальника цеху буде потрібна інформація про

хід виробництва у певний момент часу, вони, так само, як і начальник цеху,

можуть надіслати запит до системи та отримати потрібні дані, але лише ті, за

якими є відхи­лення більше передбачених величин.

176

177

— створення системи державних стандартів на номенклатуру

показників якості продукції.

Показники якості продукції в залежності від характеру вирі­шуваних задач по

оцінці рівня якості продукції класифікуються таким чином [19].

1. В залежності від властивостей, що характеризуються, —

на показники призначення; надійності (безвідказності, довговіч­

ності, ремонтоздатності, збереження); ергономічні; естетичні;

показники технологічності; транспортабельності; стандартизації

і уніфікації; патентно-правові; безпеки і економічні.

2. В залежності від способу вираження — на показники, що ви­

ражені в натуральних одиницях (кг, м, бали, безрозмірні), і по­

казники, що виражені в вартісних одиницях.

3. В залежності від кількості властивостей, що характери­

зуються, — на одиничні і комплексні (групові, узагальнені та

інтегральні).

4. В залежності від використання для оцінки на базові і від­

носні.

5. В залежності від стадії визначення значень показників —

на прогнозовані, проектні, виробничі і експлуатаційні.

Номенклатура показників якості продукції встановлює пере­лік кількісних

характеристик її властивостей, що визначають якість, її вибирають з

урахуванням:

— призначення і умов використання продукції;

— складу і структури характеризованих властивостей;

— вимог споживачів до якості (результатів вивчення попиту);

— досягнутого рівня якості продукції і завдань управління які­

стю;

— основних вимог до показників якості.

4.2. Рівень якості продукції і методи його визначення

Рівень якості продукції — це відносна характеристика її якості, яка

грунтується на порівнянні значень показників якості продукції, що оцінюється,

з базовими значеннями [19].

Оцінка рівня якості продукції — це сукупність операцій, які включають вибір

номенклатури показників якості продукції, що оцінюється, визначення значень

цих показників і співставлення їх з базовими.

Оцінка якості продукції проводиться методами прикладної кваліметрії [20].

Кваліметрія — це наука про вимірювання і оцінку якості продукції. Розрізняють

теоретичну і прикладну

- 112 -

кваліметрію. Теоретична абстрагується від конкретних об'єктів (предметів або

процесів) і вивчає тільки загальні закономірності та математичні моделі, що

пов'язані з оцінкою якості, тобто об'єктом теоретичної кваліметрії є

філософські та методичні проблеми кількісної оцінки якості. Завданням

практичної ква­ліметрії є розробка конкретних методик і математичних моделей

для оцінки якості конкретних об'єктів різного виду і призна­чення.

Якість продукції кількісно визначається:

— технічним рівнем продукції;

— рівнем якості виготовлення продукції;

— рівнем якості продукції в експлуатації або споживанні.

Під технічним рівнем продукції розуміють відносну харак­теристику якості

продукції, основану на співставленні значень показників, які характеризують

технічну довершеність продук­ції, що оцінюється, у відповідності з базовими

значеннями.

Для знаходження значень показників якості продукції викори­стовуються дві

групи методів: за способами одержання інфор­мації і за джерелами одержання

інформації.

В залежності від способу одержання інформації методи поді­ляються

на: вимірювальний, реєстраційний, органолептичний і розрахунковий.

Вимірювальний метод грунтується на використанні інформа­ції, яку

одержують з використанням технічних вимірювальних засобів. Він найбільш

поширений.

Реєстраційний метод грунтується на використанні інформації, яку

одержують шляхом підрахунку кількості подій, предметів або затрат на створення,

експлуатацію продукції, кількість ча­стин складного виробу (стандартних,

уніфікованих, захищених авторськими свідоцтвами тощо). Цим методом визначають

по­казники уніфікації, патентно-правові тощо.

Органолептичний метод грунтується на використанні інфор­мації,

яку одержують за допомогою органів чуття: зору, слуху, нюху, дотику, смаку. При

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6