Курсовая: Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

Курсовая: Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики

Кафедра общего

менеджмента

и статистики фирм

Курсовая работа

“Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса”

Выполнил:

студент группы ДММ-301

Л. А. А.

Руководитель:

Новоселов Д. В.

Москва, 2005

Содержание

Введение.......................................................................3

Понятие и сущность корпоративной культуры......................................4

Типы корпоративной культуры....................................................6

Виды корпоративных

культур..............................................................................................................

7

Структура и содержание корпоративной культуры.................................11

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры......................13

Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации 17

Case-study: «Как Dell возрождал свою

душу»..............................................................................

21

Способы изменения корпоративной культуры......................................23

Заключение....................................................................26

Список использованной литературы..............................................28

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо

постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и

умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно

воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую,

но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и

одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация

предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по

обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и

организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом

прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере,

что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному

переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках

предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на

этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы

соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать

перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к

изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и

накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и

адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность

активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять

функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем

организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря

корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того,

как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ

используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие

между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в

конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми,

носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей

влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит

специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила

поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.

п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к

постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности,

которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При

этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит

от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой

стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей

организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию

управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области

знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы,

законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более

продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого

большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей

экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь

сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой

механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов

разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации

является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние

на нее корпоративной культуры организации, огромно.

О роли корпоративной культуры в современных предприятиях я и хотел бы

поговорить в своей курсовой работе.

Понятие и сущность корпоративной культуры

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет,

вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше

привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в

такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная

обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих

целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие

корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый

взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной

корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с

семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру

— общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное

явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма

материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный

инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с

инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно,

повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное

на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004

году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает

тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими

ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит

несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная

культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа

организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития

компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют

специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и

внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая

изменениям внутри организации, является основой развития и

конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как

инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и

управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании —

с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того,

создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же

управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на

бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не

только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники,

являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть

функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с

грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на

рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров

по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному

интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его

определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и

методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным

активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый

взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному

толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется

немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или

«общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это

«что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как

картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее

каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и

ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы

коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и

ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как

люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет

оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который

держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной

работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее

части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в

результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на

стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем

знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение,

должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует

мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная

культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые

посредством естественного языка и других символических средств, которые

выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны

создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений,

бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий

общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в

философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях,

ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает

возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение

корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во

всех определениях – культура представляет собой большую область явлений

материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы

и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции,

которые формируются с момента образования организации и разделяются

большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и

изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным

явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике,

производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны

и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они

детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере

является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В

экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных

целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных

возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется,

прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда

следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных

организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и

адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях)

стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной

самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении

работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями,

объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной

культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия

призвана обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она

помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые

рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя

консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком

разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Корпоративную

культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные

отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как

культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах

(правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется

на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном

коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и

внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь

некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных

проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного

поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален:

по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров,

отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой

отпечаток. Большое значение имеет история ста­новления предприятия,

формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых

предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного

поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое

кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с

устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом

организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников,

модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями,

которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для

привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются

репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат,

которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным

образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования

индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное

пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые

всеми работниками.

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей.

Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из

уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки

и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие

сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер,

то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он.

И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания

«якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов

корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не

достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный

стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и

отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников,

обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

· предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство

в своей отрасли, дух новаторства);

· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу,

уважение старшинства и власти);

· значение различных руководящих должностей и функций (полномочия

отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных

отделов);

· обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к

индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации,

справедливость при оплате, мотивация людей);

· роль женщин в управлении и на других должностях;

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

· организация работы и дисциплина;

· стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или

стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

· процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся

консультации);

· распространение и обмен информацией (сотрудники информированы

хорошо или плохо);

· характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам,

возможность контактов с высшим руководством);

· характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы,

особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

· пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на

компромисс, участие высшего руководства);

· оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

осуществляется, как используются результаты);

· отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух

единства, удовольствие от работы в организации);

Виды корпоративных культур

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет

лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное

место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного

руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую

иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням

иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной

преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких

предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью,

торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а

распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется

централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и

приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на

основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но

сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться

привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть,

любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов

является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной

власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять

слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие

организации преуспевают в создании организаций с большей степенью

независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован

на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в

небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах

команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы

выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным

распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций

функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности,

соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником

власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической

структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей

среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго

распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно

представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими

функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и

торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном

управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность

функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным

правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и

разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре

основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли

выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила

специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется

правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального

распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип

организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении,

со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта

длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо

«осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая

организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости

или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения

новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать

компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах

поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по

службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной

для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей

работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица

будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-

видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и

предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая

выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность

квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный

результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь,

на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности

организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом

сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями

в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в

ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством

информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования

рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура

сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в

виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние

расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной

структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в

этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой

культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников

на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи

зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить

личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где

результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий.

Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или

положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах

корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или

специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть

переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро

реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы,

позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой

культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и

легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на

способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи

подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной

организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры,

трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях

является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством,

которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный

каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо

работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них

нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает

испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители

группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое

влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и

сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает

необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер

вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи

есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда

ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы

работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы,

возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и

объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными

тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким

различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в

такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и,

возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться

по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу

коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в

отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей

деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство

средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет

людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться

собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме

и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие

отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность

находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует

только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия

выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего

представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие

организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации

склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями

участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или

даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация

подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность

может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить»

личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости —

это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать,

поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто

сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности

в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к

культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя

организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с

личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот

тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в

больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации

и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой

выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь

специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная

силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не

подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких

людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые

нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с

культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально

неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для

достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам,

может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за

использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут

существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют

жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и

возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального

социально-экономического, политического и экономического кризиса, и

изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает

влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу

кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере

дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми,

которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм

показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе

источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и

субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые

принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре,

который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие

проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или

горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата

имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то

существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных

специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых

понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации

может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются

департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим

разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс

дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую

корпоративную культуру в целом

, обуславливая ее особенности.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая

приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура

позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу

идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям

организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим

механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую

культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми)

ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и

широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти

главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее

культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной

ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для

формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со

Страницы: 1, 2, 3