Курсовая: Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные

ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной

культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может

увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари,

флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к

символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием

фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и

истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко

обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах

корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно

зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в

повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности

может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о

первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся

существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор

противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На

этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами

организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах

и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит

от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на

следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у

членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или

изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев

неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и

вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые

предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального

сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения

направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие

корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной

культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и

общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их

отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение

тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и

религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников

серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для

значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень

важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и

требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и

принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно

выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии

объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания

чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь

человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни,

существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают

связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между

корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в

сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий

круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею

в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное,

неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в

плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные

кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена

ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные

ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе

историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная

уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его

от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда

также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при

общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов

данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж,

обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и

служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников

успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в

том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с

вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых

организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и

частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и

развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые

правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом

организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при

взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой

преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую

отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с

культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное

представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно

обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в

организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих

поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через

определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц

за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и

образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной

корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять

содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах

ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и

проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее

проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через

сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной,

письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости

коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный

жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной

отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие

униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и

т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как

организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие

столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания;

периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание

работников с разным организационным статусом и т. п.;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие

времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или

постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения

таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти,

образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или

протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые

формы разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений

о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в

отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои

силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному

поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное

выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная

циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности

сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина;

признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или

повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда;

отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой

деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на

работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;

планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и

придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной

культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей

по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они

формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной

культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик,

указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения

конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о

корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой

организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из

этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной

культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется

организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в

направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно

упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих

корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

· оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых

доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или

группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить

им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном

смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как

организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто

подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или

реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать

достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,

естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует

практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут

иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный

опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая —

это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы

выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя

интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее

внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

· индивидуальная автономность – степень ответственности,

независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

· структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил,

прямого руководства и контроля;

· направление – степень формирования целей и перспектив деятельности

организации;

· интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках

организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной

деятельности;

· управленческое обеспечение – степень, относительно которой

менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку

своим подчиненным;

· поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим

подчиненным;

· стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;

· идентифицированность – степень отождествления работников с

организацией в целом;

· управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

· управление рисками – степень, до которой работники поощряются в

инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения.

Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на

основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением

организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся

внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и

взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации

и выживания относятся следующие:

· Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных

задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

· Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их

работниками);

· Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация

усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры,

оптимизация систем стимулирования и отчетности);

· Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев

эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

· Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания,

увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то,

что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности.

Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение

организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их

достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и,

таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других —

работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в

третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1)

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2)

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить

объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е.

установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами

организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной

работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

· Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций);

· Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее

(установление критериев членства в организации, и ее группах);

· Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и

потере власти; определение и распределение статусов в организации);

· Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил

о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст,

пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на

работе);

· Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного

и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

· Идеология и религия (определение значения и роли указанных

феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров

влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях

развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера,

ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация

находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися

личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой

отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других

изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что

компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей

«инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-

разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от

национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из

организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или

нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы»

других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы

ее культуры, которая определяется тремя моментами:

· «глубиной»;

· той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

· ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью

важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями

убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В

некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко

ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой

их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между

разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность

убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо

знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей,

она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены

приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на

поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может

также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных

изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для

реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила

и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении

менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя

подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении,

например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других,

менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы,

критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может

проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к

определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников

приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных

менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система

статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший

кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более

ценимые организацией;

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением

организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и

ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через

различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся

стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в

установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на

поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы

представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения

могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют

как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и

спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение

влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом

постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и

что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это

один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как

своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является

важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных

церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по

степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован

как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных

ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную

культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и

размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей

культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной

мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию

у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично

сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек

заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой

поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что,

несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие

на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных

способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов

руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по

движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут

помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях

побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к

переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту.

Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная

демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и

должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь

огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые

исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в

формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную

культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее

создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных

управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших

руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное —

организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в

сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения

работников, которые нередко служат более важным фактором организации

поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования

предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную

сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений

корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который

включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную

культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые

превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую

ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить

количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной

культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как

ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами

внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей

степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например,

подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять

её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа

основных координат корпоративных культур в японских и российских

организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского

менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных

преобразований в России.

Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение

(внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в

соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более

подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на

индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии

конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая

перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности,

лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура

организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и

конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в

корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от

рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в

обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности

деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают

стабильность и эффективность организации, когда культура организации

акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает

(ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)

технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая

поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в

организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура

достигает того же результата без ведения какой-либо документации и

распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем

любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем

меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и

положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании

работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется,

прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре

основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в

организации:

· игнорируется культура, серьезным образом препятствующая

эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации

культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых

культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по

«обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на

многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить

организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении

проблемы может помочь данный подход;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий

много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие

ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха

фирмы;

· изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую

культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь

организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют

друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают,

сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством

которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные

служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания

культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть

связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация

— внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого

уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их

функционирования с точки зрения интересов организации, так и

удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может

рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно

ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых

культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем

корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие

четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того,

как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования

организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с

помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все

возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации,

зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях

высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя

конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия

преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые

верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор

базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может

способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений

становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в

направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют

три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в

организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в

основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи

должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный

механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в

изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм

контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них

исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается

также, что работники достаточно привержены организации, знают, как

действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации

клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое —

это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые

предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без

слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и

оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании

работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей

автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних

организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид

чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он

отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с

ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по

отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в

стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит,

обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги,

разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс,

обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях,

где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие

недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость

изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае

клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая

оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него,

зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут

извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают

существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный

процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку

люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру

через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо

Страницы: 1, 2, 3