Курсовая: Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой»

культурой.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В

поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в

работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав

управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной

культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в

условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель

представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная

информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину

корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком

нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и

предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень

самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта

культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и

историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает

человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность

организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что

отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных

организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся

культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за

закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями

управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на

местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду

одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не

признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих

компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно

небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его

подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень

выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута

корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая

организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и

верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в

нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих»

вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется

новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура

разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру

административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами

деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.

Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций,

которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять,

чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в

аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking

(достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая

организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся

условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,

интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и

другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются

наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей

адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям

и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на

организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в

условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и

успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру,

будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого

процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители

высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что

подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо

менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного

процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный

результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого

важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании

«Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта

работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции

первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект,

произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными

на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в

которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры

сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности

предприятия.

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица

были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы

взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован

на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на

самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным

трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест

в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая

комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и

иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых

технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT

и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между

менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения

представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и

литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и

небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при

их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки

одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим,

отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести

бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся

организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение

дополнительных внешних ресурсов затруднено);

9. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в

организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим

командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре

приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить

масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В

процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих

факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10. Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного

развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия

каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Case-study: «Как Dell возрождал свою душу»

Одна из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась с

кризисом роста. Падение стоимости его акций, вынужденные увольнения

сотрудников заставили Dell по-другому взглянуть на ценности, которые он

исповедует. И измениться.

В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит

покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня

первого IPO в 1988, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с

ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и

для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об

увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до

$17.

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б.

Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом

во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок

в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз

понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших

сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые

показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году

СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно

любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции,

валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за

последние 50 лет. В 2005 году компания ожидает более $50 млрд. дохода, что

будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть

не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали

возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто

не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell.

Поиск ценностей

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат

увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell –

ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и

каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти

непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного

влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в

долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение

деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на

самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями

эффективности бизнеса скрыты новые – скорость, целостность, адаптивность и

способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет

ли компания надолго оставаться лидером.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и

система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем

просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили

возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то

великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор

Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том,

что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям.

Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не

только бизнес-модель, это – в сердцах людей».

Время перемен

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что

корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное

изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому,

что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации

основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Аллен

Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она чертовски

хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает,

что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того,

чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной

культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых

обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и

болезненный процесс.

«Практически все программы «изменений культуры», которые я видел, потерпели

неудачу,– говорит профессор Коттер.– Культуру нельзя изменить, напрямую

воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение,

привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он «просочится» в

организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».

Прояснение деталей

Однако, изучая культуру Dell, Роллинз смог четко определить лишь одну

корпоративную ценность – стремление к «культуре победителей»: «Нашу модель мы

знали до винтиков. Но мы не знали нашу культуру, если только поверхностно»,–

говорит Роллинз.

Майкл Делл описывает это время как период «поиска души» компании: «Мы создали

этот невероятный бум в девяностых годах, и многие в компании зарабатывали

большие деньги. Но за этими успехами скрывались определенные проблемы – этот

бум привлек многих, считавших, что они на этом разбогатеют. Когда же они

понимали, что это не так, они начинали задумываться: а что они вообще здесь

делают?».

Чтобы проникнуть внутрь культуры Dell и больше узнать о его самых сокровенных

ценностях, Роллинз в 1997 году пригласил на пост руководителя управлением

персонала Пола МакКиннона, своего старого приятеля, ученого, занимавшегося

организационным поведением. С самого начала они понимали, что их задача – не

создание новой культуры в Dell, но адаптация и усиление ее позитивных

элементов.

«Дело не в том, что наша культура не имела качеств, позволяющих достичь

успеха в бизнесе: мы были ориентированы на эффективность, снижение затрат,

организация была настроена на скорость, а не на политику,– вспоминает

МакКиннон.– Мы просто пытались стать еще лучше. Кевин начал с возвращения к

классическим вопросам: какой компанией мы хотим быть, к чему стремимся, как

должна выглядеть новая культура победителей в Dell?»

Обнажение души

Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой,

гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация.

От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются

быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались

эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются

самостоятельно.

Эти и другие ценности Dell – стремление к победе, прямая бизнес-модель и

чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу

акционерам и обществу в целом,– были сформулированы в официальной декларации,

опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала

краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры,

которые считаются источникам успеха компании.

Dell использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита»,

призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит

продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей

эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и

баланса «работа–жизнь».

«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,– вспоминает Майкл

Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell.– Одна из них: тот факт,

что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе

слишком дорогой ценой – они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком

долго это терпели».

Стало ясно, что компания недостаточно инвестировала в личное и

профессиональное развитие работников. Быстрый рост Dell и постоянный фокус на

увеличении доли рынка создали культуру, в которой численные (финансовые)

результаты зачастую достигались в ущерб командной работе и удовлетворению

потребителей. Опрос показал: некоторые руководители команд постоянно

вознаграждались и продвигались, несмотря на то, что они «насиловали» чувства

своих сотрудников. Новые работники жаловались, что их бросали в самое пекло

без должной поддержки со стороны начальства.

Культура оценок

На первый взгляд «Душа Dell» представляет собой набор достаточно стандартной

корпоративной риторики. Но в декларации сформулированы принципы работы,

следование которым можно измерить и оценить. Соответственно, от результатов

оценки этих показателей зависят продвижение и бонусы.

Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и

запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell».

Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее

руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого

менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по

показателям опроса «Tell Dell».

Майкл Делл утверждает, что принятая система показателей стала критичной для

реализации устремлений, заложенных в «Душу Dell».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность перед

стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга

работников зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост

бизнеса, достижение или превышение плановых показателей продаж). Другая

половина – от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360

градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно

болезненные беседы с теми, кто получил высокий рейтинг по плановым

показателям, но низкий по методам работы, что снизило их общую оценку. Но это

понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих перед Dell,– поддержание

восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным в «Душе Dell» даже в

ситуации улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их,

увязываете с компенсационным пакетом и т. д.), шансы на укоренение новой

культуры и результативные перемены возрастают,– говорит Уильям Шнайдер,

президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги

The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work, –

Ключ в том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно

подтверждать свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная

прихоть, которую «впарил» компании очередной консультант. Многие ждут быстрых

результатов: «Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!». Но ценности постоянны,

они никуда не уходят – и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать

принципы важно, но их надо также постоянно поддерживать».

Взгляд в будущее

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell

отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство

активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и

жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными

задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив

сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то,

что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но

компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры,

которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.

Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого

рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания

культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования,

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в

культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.

Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и

обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в

поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение

периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для

анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения

и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в

организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре

без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или

несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое

соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить

курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о

влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает

соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в

организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения

поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему

можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем

обучением вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В

этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или

группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения

должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В

зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации

преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений

формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут

новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые

термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так,

сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки»,

добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях,

однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и

последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой

культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение

либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают

удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому,

что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в

области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди

по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу.

Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны

(поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою

очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди

действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и

дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке,

образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во

многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств,

поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя

внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В

особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это

становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное

содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и

ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в

содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более

болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь

обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой

корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре

организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени

их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо

следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные

доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по

сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно —

приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки

соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых

предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями

поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре

могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не

состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию,

«ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует

использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется

«агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые

изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

· включение и социализация новых людей в организации и увольнение

прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в

поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом.

Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и

ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным

признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после

ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют

привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации

культура не способствует достижению организацией требуемого уровня

эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1)

Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали; 2)

основательное изменение миссии организации; усиление международной

конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения

на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост

организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная

система, является то, что в определенный момент времени она оказывается

неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена

искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает:

творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор

правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии

тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции

требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно

преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта

наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам,

то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники

отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и

оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их

пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор,

пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть

осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим

решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции

с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть,

что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного

числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше

предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру

предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые

уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново

изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных

условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации

по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых

технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию,

повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться

получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры

организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными

полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и

целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между

старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом

изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления

планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали

бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта

путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная

агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими

разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без

внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование

на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,

согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период

времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка

хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в

организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом

преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения

необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют

отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс

развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM,

показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет

реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее,

а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой

профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта,

который неизбежно накапливается в любой организации.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений

материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы

и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции,

которые формируются с момента образования организации и разделяются

большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что

лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако

большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового

определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника

компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.

Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании

успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления,

структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом

организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания

корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и

останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день

руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой»,

воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по

себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле,

выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится

важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и

изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более

традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и

стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней

задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем

разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить

руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель

существования организации, создает корпоративные стандарты, которых

необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в

правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец,

внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей

неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы

начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих

сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными

такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности

с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в

одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни

один руководитель.

Список использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2000.

2. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2001.

3. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.

4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.

5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

6. Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2001.

7. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации — М.: «Инфра-М»,

1995.

8. Лэнд П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 1995.

9. Кубр М., Управленческое консультирование – М.: «Интерэксперт», 1992.

10. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и

управления. – Воронеж: «ОСТ», 1995.

11. Человеческие Ресурсы Урала [http://www.uhr.ru]

12. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]

13. Директор, №7 1997.

14. Кадровый менеджмент, 14.11.2003

15. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]

16. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]

Страницы: 1, 2, 3