Курсовая: Курсовая по менеджменту

тратится от 4% до 27% рабочего времени.

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на

телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном

возможностей.

Большую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеру правильно

организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать

компьютер. Кроме этого менеджеру удобно иметь при себе личный справочник с

адресами и телефонами, который регулярно должен проверяться, обновляться и

дополняться. В личном справочнике кроме фамилии, имени и отчества абонента

(по алфавиту) целесообразно указать его должность или дело, с которым он

связан.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной

при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минималь­ное количество

времени, нужно его тщательно спланировать, предварительно составить короткую

наметку и подобрать необ­ходимые материалы, продумать разговор и записать

основные вопросы, которые вы собираетесь выяснить, а также вопросы, которые

могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним

многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу.

Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная

продолжительность их пять-шесть минут.

В заключение необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить

через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и

переключает на менеджера, если звонки предназначены для него. Это позволит

сэкономить время менеджера.

Проведение совещаний, конференций

Каждый день, утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как правило,

носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них

докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на

сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и

максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как

правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные

вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной

формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно оно

проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и

организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери

времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к

совещанию необходимо:

1. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

2. Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

3. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную

последовательность вопросов;

4. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в

ходе дискуссии;

5. Как можно раньше послать приглашение участникам;

6. Выбрать помещение для заседаний (кабинет менеджера или специальная

комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

7. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени,

чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо

спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его

продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик

работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания.

Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто

непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний

необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется

отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в

зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать

протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая

информация.

Составление графика работы

Менеджер располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня.

Продолжительность рабочего дня менеджера, как уже отмечалось ранее, строго не

лимитирована, но все же ограничена, и необходимо спланировать свою работу

таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность менеджера в течении

рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между

10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13

часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно

идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в

период максимальной работоспособности.

Менеджер должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого

лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться

определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся

действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью

15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т.д.

Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не

является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее

время. Менеджер должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные

задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не

теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате менеджер лучше узнает

самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и

сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Подготовка и проведение выступлений

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступления -

воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо

выступить - это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально

увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы

выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Перечислим основные рекомендации, призванные помочь оратору.

1. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность

лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может

удовлетворить эту потребность;

2. В соответствии с этим определить цель своей речи: чего вы хотите достичь

своим высказыванием?;

3. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложить на бумаге

в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедиться, что

уже на этом этапе у есть материал для выступления и есть что сказать;

4. Четко определить, на какие вопросы должны дать ответы слушателям;

5. Собрать недостающие материалы для выступления, выбрать самое важное,

пользуясь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными

словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

6. Продумать сложнейшие моменты аргументации;

7. Попытаться разбить приготовленный для выступления материал на части;

8. Составить тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат,

определений.

9. Если нет опыта публичных выступлений, необходимо потренироваться;

10. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует

импровизированная речь. Чтение “по бумажке” не эффективно. При подготовке к

выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастный состав,

интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция,

выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо

составить план выступления, который должен включать:

1. Вступлений: цитаты; пословицы и поговорки; интересные примеры; случаи и

примеры, взятые из личного опыта; ссылка на исторические примеры и факты;

определения. То есть в начале необходимо заинтересовать слушателя.

2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность

построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и

второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов;

заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы

и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям,

предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная

функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и

наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того,

как говорить. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В

противоположность этому эмоциональная, с расстановкой речь ( перед и после

ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более

убедительна.

Прием по личным вопросам

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня.

Оптимальным представляется время между 1400 и 1600. Если

это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря.

Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы.

Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора,

во-вторых, позволит менеджеру подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих,

если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю

необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на официальные и неофициальные.

Официальные приемы можно проводить:

1. за столом для конференций, совещаний (см. рис. № 1). Это поставит

менеджера и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически

собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием

посетителя официальный, но менеджер хочет лучше наладить межличностный

контакт;

2. за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать

посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может

увидеть посетитель и по ряду других причин. За ним лучше принимать

провинившихся работников. Когда менеджер сидит за рабочим столом, а работник

находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас

одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.

Неофициальные приемы лучше проводить в “зоне отдыха” (см. рис. №1). Удобно

расположившись на диване или в кресле, менеджеру и собеседнику будет легче

раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель,

пришедший с личной беседой к менеджеру, будет чувствовать себя гораздо более

уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит

сэкономить время менеджера), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить

посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает

разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы

менеджер должен:

1. уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто

слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли.

2. уметь понять собеседника. Причем “понять не значит принять”. Если менеджер

может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное

решение;

3. уметь направить разговор в нужное русло;

4. стараться говорить на уровне собеседника и др.

Посещение рабочих мест

Посещение рабочих мест позволяет наладить с коллективом хорошие отношения,

быть в курсе дел на предприятии (в организации). Также при посещении рабочих

мест рабочие (служащие) могут высказать менеджеру свои пожелания или

возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению менеджер должен собрать необходимый материал по

тому или иному цеху, подразделению, отделу чтобы быть в курсе дел

происходящих в них.

Для хорошего контакта с работниками необходимо учитывать психологические

моменты. В частности в цех, подразделение, отдел лучше идти одетым

соответствующим образом. При встрече с работниками необходимо поощрять их

стремление высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные

предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять, не забывая

поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня,

когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого

вреда.

Важно отметить также, что необходимо встречаться с работниками не только в

рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее

положение дел на предприятии (организации), послушать выступления работников.

5. Характеристика основных элементов проектирования организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения),

уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут

быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и

службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное

количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой

управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются

звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент

производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря

связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые

носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения

подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения

системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на

каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления руководство

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно

руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной

структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою

очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные

связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих

решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями,

то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее

структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными

функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как

полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития

вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,

обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать,

рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам

организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику

управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать

действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так

называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в

каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера

связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех

остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления нового органа, например, отдела

маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно

дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому

он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации

будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях

будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники

нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом

и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре

управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности

связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием

этого нередко является замедление процесса управления, что в современных

условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента

организации.

6. Контроль как функция управления: сущность, необходимость, видя,

характеристика эффективности.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он

необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они

станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования

успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента,

когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень

важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет

выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до

того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том,

что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя

фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению

целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во

всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности

организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том,

чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее

эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем

возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным

требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы

достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно

вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из

важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,

состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,

независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую

часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не

поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование,

ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать

полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует

три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По

форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же

цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как

можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный Текущий Заключительный

контроль контроль контроль

Время

Рис. № 2

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до

фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является

реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде

всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым

ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов

достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и

профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных

людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов

продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов

минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок

соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам

предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение

их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является

бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять

функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в

том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные

средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется

непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится

в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой

работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после

проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как

руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,

может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или

истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и

осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их

возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит

в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для

планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в

будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы

способствовать мотивации.

7. Менеджмент как процесс управления организацией.

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг

функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на

начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования

менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством

и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует

помнить , что различным уровням управления соответствуют различные комплексы

обязанностей на каждой стадии этого процесса.

Функция планирования

Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от которой

зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает

цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он

анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в

целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом

планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку

предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием

условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обуславливает

необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от

менеджера владения аналитическими навыками.

Цели и задачи

Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается в

ответе на вопрос: ”Что предполагает делать эта организация?”. Девиз или

формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей

организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее

сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Вот, например, как

выглядит девиз фирмы «Моторола»:

Цель компании «Моторола» - служить нуждам общества, обеспечивая потребителей

продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено

выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это

широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи — это конкретные

краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы.

Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется

планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней.

Уровни целей

Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные,

измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период

времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы,

устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную

картину ожидаемых результатов.

Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые

направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти

цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие

ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность,

социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена устанавливают

тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и

опи­сывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей

организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели,

которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые

для достижения тактических и стратегических целей организации,

Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только

средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили

намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышесто­ящему руководству

осуществить его собственные цели. Достижение опе­ративных целей способствует

достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению

стратегических целей.

Уровни планов

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности,

необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность

достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует

свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных

целей.

Стратегические планы — это действия, направленные на достижение

стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долго­срочными и

определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются

менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и

управляющими среднего звена. Тактичес­кие планы — это действия,

направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических

планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы

с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

Опера­тивные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных

целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают

период времени меньше года. Они разрабатываются менед­жерами нижнего звена при

консультативном участии менеджеров средне­го звена.

Организационная функция

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного

владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация)

— это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии

менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от

программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и

отправки корреспонден­ции, — а также все технические средства и оборудование,

используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной

работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта

разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя

соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут

справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой

работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в

приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей

организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более

людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно

обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и

постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут

быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения

работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды —

мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию

работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние

служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество

поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды

повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность

организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение

обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты

указывают на успех "безличностных" корпора­ций (фирм, основанных на командном

духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что

команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на высшем уровне управления определяется организационная структура

предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего

звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного

подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием

организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность

за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.

Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена

переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из

строя испорченное или устаревшее оборудование. требует замены действующее.

Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться

неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и

экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а

возможно, и расширение производ­ства. Каждый месяц (возможно, даже каждую

неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные

задачи руковод­ства никогда не могут быть исчерпаны.

Функция руководства

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые

организационным процессом, вступают люди с различным опытом про­шлого, с

индивидуальными интересами, устремлениями и личными целя­ми. Чтобы сплотить

сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер

должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности —

руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей

работать эффективно и с же­ланием. Руководя подчиненными, управляющие могут

давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения,

оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию

руковод­ства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в

себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с

полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество,

когда руководитель знакомит работни­ка с тем, что и как он должен делать,

показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое

личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором

аспекте функции руководства.

Черты руководителя

На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пы­тались

проследить специфические черты характера или личные качества,

свойственные хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую-либо

связь между специфическим набором личных качеств и спо­собностями к руководящей

работе. Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит

прежде всего от ситуации, в которой он действует. Тем не менее исследователям

все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом.

Традиционное представление связывает руководство с такими дей­ствиями, как

1) побуждение служащих работать на предусмотренном уровне,

2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и

задачи работников,

3) установление прямой связи между воз­награждением (удовлетворением

собственных интересов) работника и до­стижением цели.

Этот традиционный подход характеризует так назы­ваемое регулирующее руководство.

Но эффективное руководство не огра­ничивается традиционным подходом. Наиболее

эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено,

вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной

выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что

они способны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван

преобразующим руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты,

как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.

Чтобы эффективно руководить, нужно обладать одновременно и навыками

регулирования, и способностью к преобразованиям. Из некоторых исследований

следует, что настоящий лидер сосредоточивает свои усилия на конкретной,

оригинальной задаче и черпает вдохновение в детальной разработке цели.

Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и

тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники, работающие

под началом руководителя, одержимого высокими идеалами, справляются со своими

обязанностями намного лучше, чем те, которыми руководят люди, лишенные

целеустремленности. И наконец, настоящий лидер способен терпимо относиться к

неудачам и не страшится начать поиск новых возможностей, даже если в итоге

они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру,

поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.

Стили руководства

Стиль руководства — это способ применения руководителем своей вла­сти.

Любой менеджер — от скандального, склонного к ругани бейсболь­ного тренера до

обладающего изысканными, мягкими манерами универ­ситетского ректора — имеет

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5