Курсовая: Методика разработки бизнес-плана предприятия

или спросом).

(6)Определение окончательной цены.

Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в рамках которого будет

выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров

цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но

готовится к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные

задачи:

1. создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею

пользоваться. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя,

предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая

скидка – скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки

за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются

скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни

товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в

зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение

или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса

необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него –

поднимать цену).

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь

подумать об их сбыте.

СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ).

Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому

товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта

выполняют определенные функции, основными из которых являются:

-сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;

-создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы

его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;

-налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

-предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;

-согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или

владения товаром;

-транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия

издержек по функционированию каналов сбыта;

-принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что

позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу

составляющих его уровней (уровень канала сбыта – любой посредник, который

выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю).

Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке обычно бывают

розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя

эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать

предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации

нескольких каналов.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА.

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества

разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип

рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами

стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на

пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке

конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или

бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и

демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли

(предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в

определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров

посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.),

профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель

выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты

с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они

предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то

призы). Какой вид стимулирования выбрать – задача предпринимателя. Но в

бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных

методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов

способствует повышению сбыта товаров (услуг). [5, с. 19]

Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание

стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии

зрелости товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае,

когда объем покупок товара стал снижаться.

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом

разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных

рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных

вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые

профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель

предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме

разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть,

что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и

послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в

каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных

подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество

послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к

потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как

организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных

деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с

конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с

ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и

коммуникабельностью работники сервиса фирмы?

2.7. Производственный план.

Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются

заниматься производством товаров. Главная задача здесь – доказать

потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить

нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать

предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить

перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех

видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их

ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования

и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно

покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности

аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку

инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за

электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д. [12, с. 164]

На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при

составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их

расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого необходимо описать, как

организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над

производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные

элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и

материалов), как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо

дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать

все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах

и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и

куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может

понадобится в будущем. Выбор оптимального объема производства,

максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе

оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма

(см. раздел “План маркетинга”).

Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел,

поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и

невозможность получить качественные комплектующие и материалы для

собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у

самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают

бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема,

обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов,

а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

2.8. Организационный план.

После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить

проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только

создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый

штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана – «Организационный план». Команда

управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес.

Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей,

сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и

управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая

группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие

биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование),

анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае

таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все

функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный

процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о

руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их

обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих

руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении

намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого

руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой

оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы

планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и

переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы

сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот

раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор

должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять

руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами

руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая

политика фирмы.

2.9. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

Этот раздел иногда называют «Юридическим планом». Он особенно важен для тех

фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела.

Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации:

частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая

акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение

этого раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если у

предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему

подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную

деятельность, а другое – акционерное общество и необходимо установить будущее

распределение акционерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины

выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы

изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.

В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и

кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных

пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать

государственному регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности,

являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в

законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие

документы (патенты, контракты, торговые марки и знаки).

2.10. Оценка риска и страхование.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными

трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя

очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать

стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те

проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Открытие возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может

подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой

стороны, определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию

разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и

обсуждение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта.

Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и

финансировании начального этапа проекта.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области

маркетинга и производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров,

кроме этого к рискам относятся пожары и землетрясения, забастовки и

межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту

проблему, тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес-план.

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень

возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба

от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации

указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для

фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и

обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет.

2.11. Финансовый план.

Финансовый план составляется на срок реализации проекта и включает в себя:

1. план доходов и расходов;

2. план денежных поступлений и выплат;

3. анализ состояния потока реальных денег (наличности);

4. балансовый план;

ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные

за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие

показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и

различные статьи расходов.

Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи,

составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для

составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать

объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы,

как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами

и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а

себестоимость реализованной продукции может «скакать» и в некоторые месяцы

быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации,

складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных

(накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расходы на

заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их

специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане

доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной

платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы

освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты

комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на

страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду

дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане

доходов и расходов.

Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать

прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании

эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех

статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы

по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда

и т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ.

Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных

предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления

прогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы

необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения

должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный

инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если для какого-то

месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен

заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом

месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в

краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда

выплаты вновь будут превышать поступления.

ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ).

Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он

составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году.

Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в

денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года.

Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от

продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если

продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных

займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы

или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти

условия.

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН.

В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в

развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и

нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого

года приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных

поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов

(денежные средства, оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов

(обязательства перед кредиторами), разность которых представляет собой

собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложенные

партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теперь, после анализа

финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего

раздела бизнес-плана.

2.12. Предложения, выдвигаемые фирмой.

В этом разделе бизнес-плана необходимо определить необходимый объем средств

на разработку проектов (указать, если возможно, какие суммы будут

направляться на конструирование, маркетинг и общие производственные нужды),

виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, перспективы увеличения

капитала, срок окупаемости проекта, а также изложить план получения средств.

Дается формулировка этих целей, подкрепляя их финансовыми предложениями, что

может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами.

Практически речь здесь должна идти о том, какую долю необходимых средств

можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого

капитала. Соотношение этих двух источников финансирования – задача, не

имеющая однозначного решения.

Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с

расширением производства на уже действующих предприятиях, а для проектов,

которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического

новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой

или акционерный капитал.

Заключение.

Таким образом, как видно из предыдущего раздела, что составление бизнес-плана

– очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи

между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами

ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот

документ. (Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно

маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной

стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой – дает возможность

установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип

рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на

нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и

стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет

определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе

«План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный

перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана).

Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются

рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что

бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а

руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо

понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать

бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь

в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность,

проверяя на крепость и сам замысел, и себя – хватит ли у него сил довести

дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо

отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма

приветствуется инвесторами.

В настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки

бизнес-плана. Среди них можно выделить несколько наиболее удачных: Success,

разработанная компанией Pynamic Pathways, Project Expert, Альт-инвест.

Success – это пакет интерактивного программного обеспечения, которое

позволяет путем диалога типа «вопрос – ответ» составить привлекательный и

продуманный бизнес-план.

Серия программ Project Expert for Windows (в настоящее время разработана 7

версия этой программы.). Данный пакет разрабатывается с 1992 г., что отрадно,

российской компанией PRO-INVEST-CONSULTING. При этом данная программа

наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию,

изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов). В последних

модификациях (6 и 7 версии) дополнительно учтена возможность моделирования

бизнес-процессов с учетом случайных колебаний различных параметров: цены и

объема сбыта, стоимости комплектующих, сырья и некоторых других.

«Альт-инвест» – разработка санкт-петербургской консалтинговой компании

«Альт». – добротная программа, разработан на основе электронных таблиц Exel,

позволяет готовить красочные диаграммы, графики, таблицы. К достоинству этого

продукта можно отнести возможность задания собственных формул изменения

параметров расчёта.

Представленная схема подачи материала и подготовки бизнес-плана не является

универсальной и общепринятой. Практически каждый инвестиционный институт

разрабатывает собственные требования к бизнес-плану и его структуре. В

приложении 1 к настоящему курсовому представлены требования и рекомендации

Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, г. Москва (далее

ФФПМП) по составлению бизнес-плана. Ниже в разделе 2 представлен пример

бизнес-плана развития парикмахерской, подготовленный с учетом требований

ФФПМП.

Литература.

1. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Проф. Маниловского Р.Г.- М.:

Финансы и статистика, 1995.- 80 с.

2. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления.

Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека «Технический

прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности»,

1995.- 88 с.

3. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.:

АО «Бизнес- Школа «Интел – Синтез», 1995.- 64 с.

4. Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте

продажи. Пер. с франц. Общ. Ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа

«Прогресс», «Универс», 1994.- 190 с.

5. Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. Ред. Загашвили В.С. – М.: А/О

Издательская группа «Прогресс», 1993.- 176 с.

6. Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. Ред. И вступ. Ст.

Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.

7. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Изд. 2-е, перераб. И

дополненное.- М.: «Дело ЛТД», 1995.- 112 с.

8. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993.- 80 с.

9. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. Пер. с англ./ Науч. ред.:

Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.: «Экономика», «Дело»,

1992.- 510 с.

10. Ценообразование и рынок. Под. Ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б.- М.:

Прогресс, 1992.- 80 с.

11. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. Со 2-го изд.-

М.: «Дело ЛТД», 1993.- 864 с.

12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами .- СПб.; «Два ТрИ", 1996.- 610 с.

13. Методические рекомендации по разработке предпроектной и проектной

документации по созданию новых рабочих мест в рамках программ местного

развития и обеспечения занятости для шахтерских городов (поселков)./ Под

общей редакцией к.э.н. А.А. Рожкова.- М., 2001 г. –108 с.

Приложение 1.

Пример бизнес-плана ООО «Шарм»

«Создание и развитие парикмахерской «Шарм»

Общие замечания

Примером проведения всего комплекса работ по разработке модели развития

предприятия может служит представленный ниже бизнес-план развития небольшой

реально несуществующей парикмахерской. Это некая модель призванная

иллюстрировать каким образом заемщик грамотно на современном языке может

изложить свои требования потенциальному инвестору по привлечению финансовых

ресурсов последнего в свой бизнес. Далее представлен бизнес-план

парикмахерской «Шарм». Последовательность его изложения проводиться в

соответствии с требованиями Федерального фонда поддержки малого

предпринимательства.

Существует различные учреждения в таком объеме осуществляющие кредитование

малого бизнеса: банки, инвестиционные фонды, международные кредитные линии

поддержки малого предпринимательства: линия Европейского банка реконструкции

и развития (в Челябинске по этой линии ранее работал «Инкомбанк», в настоящее

время выдачу кредитов осуществляют Калининский и Курчатовский филиалы

Челябинского Сбербанка России) и линия американского правительства,

реализуемая через программы USAID поддержки рыночного развития в России. В

Уральском регионе проводником этих средств является «Уралвнешторгбанк», а на

территории города Челябинска кредитования малого бизнеса осуществляет его

Челябинский филиал, расположенный на Комсомольском проспекте.

Однако обычная практика многих малых предприятий, каким является наша

модельная парикмахерская, такова, что получить финансовые ресурсы от

указанных кредитных учреждений практически невозможно. Банки в любой стране

неохотно выдают денежные средства малым предприятиям: сложности оформления,

проведения проверки кредитоспособности такие же практически как и при работе

со средними и крупными предприятиями, риски чаще выше, а абсолютное значение

маржи много меньше. В развитых государствах существуют различные финансовые

посредники: фонды, кредитные кооперативы и союзы, различные агентства –

играющие роль посредников между банками и малыми предприятиями. Эти

финансовые посредники или напрямую проводят кредитование субъектов малого

предпринимательства или различными способами способствуют получению

предприятием кредита в банке. Для этого отработаны различные схемы

предоставления залога, погашения банку части процентной ставки за счет

средств финансового посредника, предоставления гарантий, выдачи кредита в

складчину и т.д.

Однако российская действительность процесса кредитования малых предприятий

довольно далека от сложившейся системы финансовой поддержки малого

предпринимательства. Банки требуют залог зачастую в 1,5.2 раза превышающий

объем запрашиваемых финансовых средств, что невозможно сделать практически

для всех предпринимателей начинающих свой бизнес. Заём по линии EBRD получают

финансово устойчивые предприятия, имеющие в течение заемного срока прибыль

(без привлечения этого займа), которой достаточно для погашения задолженности

тела кредита и процентов по нему. Такие предприятия, как правил существуют не

один год, их в городе Челябинске небольшой процент от общего количества

субъектов малого бизнеса. Парикмахерская «Шарм» не может претендовать на

получение денежных средств по линиям EBRD и USAID финансирования малого

бизнеса. Также невозможно получить кредит из-за отсутствия залога в любом из

банков города Челябинска.

Поэтому с учетом вышесказанного вероятным инвестором парикмахерской «Шанс»

может быть Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства (ФФПМП),

созданный в 1995 году по распоряжению Правительства Российской Федерации.

Ниже представленный бизнес план подготовлен в соответствии с требованиями

ФФПМП.

ООО «Шарм»

Бизнес-план

«Создание и развитие

парикмахерской «Шарм»

Руководитель проекта: Иванова И.Л.

Разработчик проекта: Иванова И.Л.

г. Челябинск

2002 год

Содержание

1. Обзорный раздел (резюме) 33

2. Описание предприятия 34

3. Описание продукции 35

4. Анализ рынка 37

5. Производственный план 42

6. План сбыта 44

7. Финансовый план 46

8. Анализ чувствительности проекта 47

Приложения 49

1 Обзорный раздел (резюме)

Вниманию инвестора предлагается проект развития парикмахерской «Шарм». Проект

предполагает привлечение кредитных ресурсов под 15 процентов годовых сроком

на один год. К настоящему моменту времени фирмой ООО «Шарм» проведена

следующая работа:

- приобретены две квартиры, двух и трехкомнатные;

- квартиры переведены из жилого в нежилое;

- в них проведена перепланировка, сделан ремонт;

- в части комнат установлена мебель и оборудование для работы

парикмахерской.

Часть помещений пустует, из-за отсутствия свободных денежных средств,

позволяющих в необходимом количестве установить в парикмахерской оборудование

и мебель. Тем нем менее, ООО «Шарм» не имеет бюджетной и других

задолженностей, своевременно расплачивается с персоналом. Парикмахерская

«Шарм» на хорошем счету у клиентов. Ситуация по спросу благоприятная, в

парикмахерской часто бывают очереди, многие клиенты уходят не имея времени

дождаться, когда их обслужат.

Для дальнейшего развития парикмахерской и удовлетворения избыточного спроса

предполагается закупить мебель, установить несколько единиц оборудования,

провести небольшой косметический ремонт и дизайн помещений. На эти

мероприятия требуется 120 тысяч рублей, сроком на один год, под небольшие

проценты (15-20% годовых). Объектом залога может быть помещение

парикмахерской. Рыночная стоимость этого помещения свыше 700-800 тысяч рублей

(помещение легко может быть реализовано фирмам, открывающим на первых этажах

магазины).

Основные интегральные показатели по оптимальному варианту реализации проекта

представлены в табл. 1.1

Таблица 1.1 Основные интегральные проекта

Показатель Ед.

изм. Значение показателя

Ставка дисконтирования % 0,0

Период окупаемости мес. 9

Чистый приведенный доход руб. 76 784

Индекс прибыльности 1,66

Внутренняя норма рентабельности % 170

Детально проведенное, представленное ниже обоснование привлечения инвестиций

позволяет с уверенностью говорит, что кредит и проценты по нему будут

возвращены кредитору своевременно и в полном объеме

2 Описание предприятия

Парикмахерская «Шарм», как юридическое лицо, было создана двумя подругами

Ивановой Ириной Леонидовной и Петровой Надеждой Сергеевной в марте 2001 года.

Надежда Сергеевна владеет трехкомнатной квартирой расположенной по адресу ул.

Университетская набережная 28- 117. Квартира расположена на первом этаже в

большом жилом массиве, так называемом спальном районе города Челябинска. В

этом жилом комплексе, состоящем в основном из крупных домов высотной

застройки, проживает около 28 тысяч человек. Единственная парикмахерская

расположена по адресу ул. Ворошилова, 96. Она по наблюдениям подруг явно не

справлялась с обслуживаем клиентов. Пользуясь часто её услугами подруги

обратили внимание, что многие посетителю при виде очереди из 4-5 и более

человек уходят из парикмахерской и не становятся её клиентами. Это навело их

на мысль открыть свою парикмахерскую. Тем более обстоятельства этому

способствовали. Надежда Сергеевна имела трехкомнатную квартиру на первом

этаже в этом спальном районе, состоятельные родители Ирины Леонидовны готовы

были выделить достаточную сумму для того, чтобы дочь могла попробовать себя в

бизнесе. Среди знакомых подруг имелись две женщины, ранее работавшие в

парикмахерских, но к тому времени оставшиеся без работы. Они выразили

готовность стать работниками новой «брадобрейной мастерской», как подруги

между собой называли свое детище. Предполагалось также принять дополнительно

к этим знакомым ещё несколько сотрудников. По расчёту парикмахерская должна

была работать с шестью рабочими местами без выходных и перерыва по 12 часов в

день.

На 400 тысяч рублей выделенных родителями Ивановой И.Л. (примерно в такую

сумму была оценена трехкомнатная квартира Петровой Н.С.) была приобретена

смежная двухкомнатная квартира.

Подруги организовали фирму: общество с ограниченной ответственностью «Шарм» с

уставным капиталом 800 тысяч рублей.

На согласование при переводе из жилого в нежилое помещение двух смежных

квартир, их перепланировку и ремонт ушло 8 месяцев. Все эти мероприятия

поглотили 340 тысяч рублей. На оставшиеся деньги удалось приобрести немного

мебели и два рабочих места для одного женского зала. Тем не менее, в конце

октября 2001 года парикмахерская после небольшой местной рекламной компании

была открыта и приступила к работе. Бизнес родителей Ивановой к этому моменту

времени стал испытывать трудности, от дальнейшего финансирования начинания

дочери они отказались. Парикмахерская с двумя рабочими местами работала с

полной загрузкой. Многие клиенты уходили, не желая стоять в длинной очереди.

Так фирма проработала до марта 2002 года. Получаемый доход едва покрывал

расходы, не давал подругам удовлетворения и возможности саморазвития

предприятия. Перед подругами встал вопрос привлечения дополнительных

финансовых ресурсов для приобретения мебели и рабочих мест для оборудования и

вовлечения в оборот пустых комнат парикмахерской.

Личные обстоятельства Петровой (она вышла замуж) привели к необходимости

переезда в Москву, где проживал её супруг. Подруги договорились, что Надежда

Сергеевна выйдет из бизнеса, не будет продавать свою трехкомнатную квартиру,

а сдаст её в аренду Ирине Леонидовне. Согласилась также дать её в залог для

получения кредита при условии проведения грамотного обоснования возможности

его возврата. Таким обоснованием, они решили, будет бизнес-план. Для

получения кредита Ирина Леонидовна обращалась в различные кредитные

организации. Было решено остановиться на ФФПМП: кредитная ставка в пределах

от 50% до 100% от ставки рефинансирования, срок кредита до 2 лет, возможность

Надежды Сергеевны оказать содействие в Москве в получении кредита – вот

аргументы, повлиявшие в пользу этого решения. В соответствии с требованиями

этого фонда и был подготовлен настоящий бизнес-план.

В настоящее время фирма работает с 9 до 18 часов с двумя выходными днями в

неделю: в воскресенье и понедельник.

Баланс фирмы на 31 марта 2002 года представлен в табл. 2.1

Таблица 2.1 Стартовый баланс

Строка Сумма, руб.

Денежные средства 12 000

Сырье, материалы и комплектующие 3 340

Суммарные текущие активы 15 340

Основные средства 790 000

Остаточная стоимость основных средств: 790 000

Здания и сооружения 700 000

Оборудование 90 000

СУММАРНЫЙ АКТИВ 805 340

Уставной капитал 800 000

Добавочный капитал 5 340

Суммарный собственный капитал 805 340

Страницы: 1, 2, 3