Курсовая: Механизм управления инновациями

использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на

изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий

обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность

организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и

новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом,

относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на

несколько крупных групп:

· продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии,

направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

· функциональные (научно-технические, производственные,

маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-

технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы,

системы управления).

Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд

универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии

обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие

конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями

развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще

всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии

интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии

сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные

стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые

стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ

фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных

стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного,

фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному

стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким

повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству

и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как

управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски

повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной

составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности,

вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают

среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа

по привлечению инвестиций, так как приходится искать более склонных к риску

инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и

инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной

организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-

инвестиционный проект;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной

реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с

неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации,

поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению

состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует

сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки

инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом

различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации.

Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений,

то есть применения принципов логистики;

· усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация

инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов

к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей

организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений

стратегического, научно-технического, финансового и производственного

менеджмента, а также маркетинговых решений.

Типы инновационного поведения компаний

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих

субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для

выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться

в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру,

необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-

производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы

соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для

достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными

затратами. Поэтому первой задачей менеджера является идентификация

организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы

использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических

наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки

экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования

конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так

называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения,

предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый

специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных

стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить

на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое

производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой

продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта

масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и

гражданской промышленности;

2. Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого

рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции

с уникальными характеристиками;

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально

инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного

рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и

«патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и

новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям

потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с

животным миром («лис», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский

эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо

сочетаются между собой (табл. 1).

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу

стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1. Составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции,

отрасли, рынка;

2. По установленным характеристикам данная организация описывается с

помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического

конкурентного инновационного поведения (табл. 2);

3. Проводится анализ морфологического описания и с использованием

таблицы 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам

стратегического конкурентного инновационного поведения.

Таблица 1.

Таблица 2.

Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой

ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и

инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму,

ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих,

множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента,

способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР,

производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные

инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем

стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными

массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные

компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во

всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.

д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития

виолентов в зависимости от динамики развития:

· «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый

динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров»,

«вице-лидеров» и остальных;

· «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной

диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

· «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику

развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм,

бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих

недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От

общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%,

но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают

более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими

преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных

компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический

прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном

виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и

фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании

новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это инновационные

продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно большое значение имеет постоянное сокращение

издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые

ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается

более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на

этапе созревания их массового рынка.

Стратегии дифференциации и сегментирования

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и

даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации

продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой)

стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на

дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком

сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна

массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое

дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент

использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара

возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная

задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути:

участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и

другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли

стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный

технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все

более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет

популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами

узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится

высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов,

технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть

особая рыночная потребность. Патиент, вложивший средства в узкую нишу,

обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником.

Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная

гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект

поглощения. Типичная для патиентов численность работников от 200 до 500

является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со

стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем

получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. В то

же время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом,

для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум

направлениям:

1. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь

типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной

ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации.

Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если

объем занимаемого ею сегмента рынка не увеличивается, то она прекращает свой

рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2. Смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Стратегии инновационных организаций

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в

экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных»

нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного

хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так

называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью

идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими

расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже

спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены

различными технологическими разработками, с помощью которых можно

революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно

свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на

международных научно-технических ярмарках, и, с другой стороны, «утечка

мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как

компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от

множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск

принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части

привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется.

Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или

изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной

задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот

подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело

внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы,

нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились

технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к

лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с

помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те

же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период

бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на

рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют

решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или

открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность

нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с

суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь

того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так

называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового

товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень

высокую конкурентоспособность.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все

больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности,

наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап

массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка

закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты.

Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает

его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во

второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию

вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии.

Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются

руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию.

Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без

которых надежный успех часто невозможен.

Стратегии неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью

решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

· обслуживать локальные потребности;

· выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать

эффективность крупного производства;

· наполнять инфраструктуры производственных процессов;

· стимулировать предприимчивость граждан страны;

· повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных

пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не

автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку

экономически оправдано лишь при достаточном уровне рентабельности и

соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются

неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или

даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем

пространстве. Они берутся на вес, что не вызывает интереса у виолентов,

патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их

назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной

стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный

процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в

массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс

диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за

счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг

на основе новых технологий.

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с

интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности:

сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись,

коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют

свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации,

чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по

приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного

типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры

постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости,

росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется

смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер

деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление клонов (копий

программ). Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных

фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов.

Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в

мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн

от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике)

срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает

возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем

самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества

по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать

дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в

выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними

расходы на НИОКР и т. п. Мелкое подражательное производство оказывается

эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством

соответствующих оригинальных товаров известных фирм.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их

ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и

возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Управление инновационными преобразованиями

Концепция проектирования

Инновационные преобразования осуществляются на протяжении нескольких этапов.

I. Этап постановки цели:

1. Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-

политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной

деятельности и инновационным стратегиям.

2. Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается

«дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

1. Анализируется внутренняя среда организации и оценивается

инновационный потенциал.

2. Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного

климата.

3. Определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии:

1. Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные

составляющие.

2. Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3. Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная

стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1. Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических

изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо

учитывается инновационный характер преобразований.

2. Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3. Оценивается эффективность процесса реализации и проводится

необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть

реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину

последующих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по

обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических,

информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу) всех

основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла

изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание

потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления,

организационной структуре.

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации,

позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте,

после решения вопросов инвестирования формируют в виде плана, а чаще

инновационной программы. В программе данные мероприятия формулируются в виде

работ со своими сроками, исполнителями и финансовыми затратами.

Цели и потенциал

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная

стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления

инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о

переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый

вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные

различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как

направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному

вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и

стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство

достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии

требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и

количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей.

Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

2. Конкретизирует заданный срок достижения дели;

3. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения

на выделяемые ресурсы;

4. Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в

детали — «почему» и «как»;

5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована

письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Построение дерева инновационных целей.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

· На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и

достаточен для достижения вышестоящей цели.

· Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ДЦ

ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

· Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна

относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности —

организации, подразделению.

· В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком

структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения,

исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить

ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий

программы для достижения цели.

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет

развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов

производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как

реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От

состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной

стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую

операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может

осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.

Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее

производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие

блоки:

· продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации

и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

· функциональный блок (блок производственных функций и деловых

процессов) — оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и

услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех

стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию,

потребление;

· ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых,

информационных и финансовых ресурсов предприятия;

· организационный блок — организационная структура, технология

процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

· блок управления — общее руководство организации, система управления

и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция

(Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и

реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки

инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух

плоскостях:

· частная оценка готовности организации к реализации

одного нового проекта;

· интегральная оценка текущего состояния организации относительно

всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней

среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного

потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени

детализации параметров. В первую очередь предлагается использовать более

общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по

5-балльной шкале.

Проектное управление инновациями

Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции, так как она

органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи

продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика

требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их

Страницы: 1, 2, 3, 4